تاثير فناوري اطلاعات بر مديريت منابع انساني

چکيده: اينترنت نحوه ‌زندگي، يادگرفتن، کارکردن و گذراندن اوقات فراغت را دگرگون کرده است. به طور اساسي ،اينترنت همه جنبه هاي جامعه انساني را کم و بيش تغيير داده است . اين مقاله در رابطه با تاثير اينترنت و فناوري اطلاعات بر کار و مديريت منابع انساني است و سعي مي کند نوآوريهاي مهم و ( حتي الامکان ) تغييرات در سطوح کارکنان،‌انگيزش و رهبري را بررسي کرده و درباره شيوه هاي ممکن سازگاري ميان سازمان و شغل بحث کند . براي پي بردن به اين تغييرات، ابتدا به بيان وضعيت موجود (‌‌کارکنان، انگيزش و رهبري ) پرداخته و سپس به طور مختصر به بررسي جهت گيريهاي احتمالي آينده مي پردازيم . در پايان نيز ، از طريق ترکيب عناصر تشکيل دهنده مديريت منابع انساني ، سعي مي کنيم دستاوردهاي اساسي را که فنآوري اطلاعات بر شيوه هاي دريافت پاداش توسط کارکنان دارد و شيوه هايي که براي کارکنان جديد به کار مي رود را پيش‌بيني کنيم .

مقدمه‌
اينترنت ، زندگي ما و شيوه هاي برقراري ارتباط با ديگران را دگرگون کرده است . به طور اساسي ، اينترنت همه
جنبه هاي جامعه انساني را کم و بيش تغيير داده است‌. در سالهاي اخير ، اهميت اينترنت و فناوري اطلاعات - هم در فضاي تجاري و هم در فضاي خصوصي - به طور قابل ملاحظه اي افزايش يافته است (‌به ويژه با افزايش کاربران اينترنتي و افزايش خدمات اينترنت ) . بدون شک ، کارکنان سازمان و محيط کاريشان ، از نظر طراحي شغل ،‌شرايط کار و بسياري چيزهاي ديگر تحت تاثير اينترنت و فنآوري اطلاعات قرار گرفته است .
به گفته «بارلي»، « موفقيت در آينده - به احتمال زياد - وابسته به استفاده از دانش فني و علمي ، مديريت اطلاعات و فراهم کردن خدمات بهتر است . آينده ، بيشتر وام گير مغز است تا ماهيچه ( نيروي عضلاني‌)‌‌.»
(Barley, s.1996)
از آنجا که - در محيط تجارت امروزي‌‌- افراد و دانش آنها به عنوان حياتي‌ترين دارايي سازمان محسوب مي شوند ،‌بديهي است که هر شرکتي بايد نسبت به آن با اطلاع و آماده پذيرش تغييرات جديد باشد‌. آگاهي و درک جهت گيريهاي جديد ،نه فقط براي متخصصان فناوري اطلاعات لازم است ، بلکه مديران نيز مي بايست از آنها باخبر باشند.
قصد اين مقاله ، ارائه برخي روشها‌، براي شرکتهايي است که مي خواهند خود را با تغييرات پيش رو سازگار کنند- برخورداري از بصيرتي پويا نسبت به محيط و عکس العمل سريع به چالشهاي موجود و در حال شکل گيري ، مي تواند بقاي شرکتهاي امروزي را براي دوره اي بلندمدت بيمه کند.
هدف اين مقاله ، بررسي اثرات مثبت و منفي اينترنت و فناوري اطلاعات در رابطه با مديريت منابع انساني ، به ويژه يافتن کارکنان جديد ، برانگيختن و رهبري آنهاست . همچنين ،‌نتايجي که از به کارگيري اينترنت و فناوري اطلاعات در آينده مورد انتظار است و آنچه را که با مديريت و بهره برداري از تغييرات در حال وقوع احتمال دستيابي به آنها وجود دارد ‌مورد بحث قرار مي گيرد.
براي بررسي تغييرات مذکور و اثرات آنها‌‌، ابتدا به بيان وضعيت موجود پرداخته و سپس به طور مختصر ، به بررسي جهت‌گيريهاي احتمالي آينده مي پردازيم . دوم آنکه‌، با ترکيب عناصر مديريت منابع انساني ،‌تلاش مي کنيم نتايج اساسي را که فناوري اطلاعات بر شيوه‌هاي دريافت پاداش توسط کارکنان دارد و شيوه هايي که براي کارکنان جديد به کار مي رود را پيش بيني کنيم.
اين مقاله طبق روش معيني تنظيم شده است- در بخش دوم ، موضوع چگونگي تاثير فنآوري اطلاعات و اينترنت بر بعضي سطوح وظايف کارکنان سازمان مطرح شده و برخي نتايج آن را در بر مي گيرد. در بخش سوم ، فرصتهاي عمده و اساسي که سازمان مي تواند به کمک آنها خود را با موقعيت جديد - هم در محيط و هم در درون سازمان - سازگار کند ، مورد بررسي قرار مي گيرد.
اثرمتداول اينترنت و فناوري اطلاعات
شمار کاربران اينترنت در سال 2000 ميلادي بيش از 30 ميليون نفر بوده است ( پيش بيني
مي شود که اين تعداد براي سال 2005 ، حدود يک ميليارد نفر برسد ) يک سوم از رشد اقتصاد آمريکا در محدوده سالهاي 1996 تا 1999 ، به طور مستقيم به گسترش اينترنت مربوط مي شود . در حال حاضر ، بيش از 2 ميليارد صفحه web و بيش از 17 ميليون «دامين» (DAMAIN)ثبت شده‌‌، وجود دارد‌. اين حقايق بيش از هر چيز نشان مي دهد که اينترنت اثر مهمي بر روي چگونگي‌، چرايي‌ و ‌زمان و مکان کار مردم داشته است‌.
بيشترين تاثير اينترنت و فناوري اطلاعات بر قشر تحصيلکرده ، ‌ماهر و علاقه‌مند به موفقيت بوده است ، به ويژه افرادي از اين مجموعه که به طور منظم با فناوري اطلاعات و ارتباطات سرو کار دارند. از آنجائي که ، افراد تحصيلکرده ، ماهر و علاقه مند به موفقيت در موقعيتهاي مهم سلسله مراتب سازماني مشغول به کارند و بنابراين اثر بيشتري را بر موفقيت همه جانبه سازمان دارند ، ما نيز مي بايد توجه خود را بر اثر اينترنت روي اين گروه کارکنان متمرکز کنيم .
هر فايده نهايي ناشي از به کارگيري اينترنت براي يافتن کارکنان جديد ، يافتن و نگهداري آنها ، وقتي که بدانيم کمبود اساسي بازار کار ، مربوط به افراد بسيار ماهر است ، اهميت بيشتري پيدا مي کند.
استفاده از اينترنت براي کارمنديابي
تحقيقاتي که در آمريکا ( بر روي 500 وب سايت مربوط به شرکتهاي بين المللي که در سال2000 جزء‌ سودآورترين شرکتها بوده اند )‌صورت گرفته ، نشان مي دهد که 79 درصد اين شرکتها ، به طور گسترده‌اي از اينترنت براي جستجوي کارکنان جديد استفاده مي کنند. همچنين مقايسه داده‌هاي آماري موجودبراي سالهاي 1998تا 2000 ، ‌نشان مي دهد که در سال 1998، 29 درصد شرکتهاي مذکور از اينترنت به منظور کارمنديابي استفاده مي کرده اند. مزاياي اصلي استفاده از اينترنت در استخدام کارکنان جديد عبارتند از:
_ صرف هزينه کمتر براي استخدام کارکنان جديد ( در مواردي چون : ذخيره کردن درخواست نامه ها ، هزينه هاي پستي ،‌ هزينه‌هاي مربوط به پردازش داده ها و ...‌‌)‌
_ تدوين فرايند سريعتر براي استخدام : طبق تحقيقات، اين دوره از زماني که نياز به کارمند جديد حس مي شود تا زماني که کارمندجديد کارش را در سازمان شروع مي‌کند ،‌به کمتر از 12 روز تقليل مي يابد .
_ امکان جذب بهتر و بيشتر داوطلبان :‌ابتکار انتشار درخواست نامه روي وب سايت ، مي‌‌تواند حتي کساني را که به طور فعال در جستجوي يک استخدام جديد نيستند را به سوي شغل جذب کند.
در کنار وب سايت شرکتي که درجستجوي کارمند جديد است ، وب‌سايت‌هاي ثالث نيز مهم هستند . اين وب سايت هاي ثالث، نه فقط به عنوان « مکاني براي تبادل نيروي کار » و مکاني براي ترتيب ملاقاتهاي مرتبط باآن عمل مي کنند ، بلکه اغلب آنها اخبار‌، شرايط جستجوي کار‌، ‌اطلاعات شخصي جستجوگران کار و ... را منتشر مي کنند که به عنوان يک مکانيسم جذب عمل کرده و شرکتها را مطمئن مي‌سازد که فراخوان آنها براي يافتن نيروي کار جديد ، مورد مشاهده قرار گرفته است .
استفاده از اينترنت در شيوه هاي جديد کار
از طريق توسعه اينترنت و ( بطور گسترده‌تر) توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات (ICT) - با نوسان کاملي که در دو دهه گذشته به همراه داشته اند - امکانات جديد تر و
متفاوت تري براي انجام کار و ساختار بندي سازمانها فراهم شده است .
( lindstorm,Mobery &Rapp,1997)‌
بدون شک اين توسعه در آينده نيز ادامه مي يابد و به علاوه گستره تاثير آن همه کارکنان را شامل مي شود . در ادامه ، دو شيوه جديد کار مورد بحث قرار مي گيرد:‌
کار مجازي: تعاريف زيادي از « کار مجازي »‌وجود دارد . اين اصطلاح مترادف با اصطلاحات گوناگوني به کار رفته است . براي مثال : «‌انجام کار از راه دور »‌ ،‌« ارتباط مجازي » «انعطاف
مکاني »‌«کلبه هاي الکترونيکي » و ... از آنجا که هدف اين مقاله بررسي «کار مجازي » به تنهايي نيست ، بنابراين به نظر مي رسد که ارائه چند تعريف مختصر براي آن کافي باشد . آنگونه که در گزارش ساليانه کميسيون اروپا در سال 2000 مطرح شده
(Johnston&Nolan,2002)، «کار مجازي » داراي مفهوم وسيعي است که عنصر مشترک همه تعاريف آن « استفاده از رايانه و ارتباطات مجازي براي ايجاد تغيير جغرافيايي در انجام کاري است که پذيرفته شده است ». « کار مجازي » ، به اين معني است که با کمک فناوريهاي اطلاعات ،‌سعي مي کنيم کار را به سوي کارکنان هدايت کنيم ، به جاي اينکه کارکنان را به سوي کار حرکت دهيم‌. (‌Nilles,1998 )
« کار مجازي »‌مزاياي زيادي به همراه دارد که مي توان آنها را از سه منظر خلاصه و طبقه بندي کرد :‌« فردي » ،‌« سازماني »‌و «کلان - اجتماعي »‌ . از نظر سازماني «ارتباط مجازي » فوايدي همچون بهره وري بالا (‌انجام کار بيشتر نسبت به آنچه قبلا صورت مي گرفته ) و کاهش غيبت را به همراه دارد. از آنجا که کارکنان رضايت بيشتري دارند و روحيه کاري آنها افزايش يافته است‌، احتمال کمتري وجود دارد که آنها در جستجوي شغل ديگري باشند و سازمانها ، نرخ پائين‌تري از برگشت را تجربه مي کنند. طبق نظر دش(Dash) ،‌«کار مجازي » مي‌تواند نوسان کار کارمند ( ترقي و تنزل ) را نزديک به 50 تا 80 درصد کاهش دهد.
استفاده از «‌کار مجازي » ، سازمانها را قادر به ايجاد شبکه ارتباطي گسترده اي ميان کارکنان
مي کند ،‌ هر چند که محدوديت جغرافيايي براي سازمان کم شده باشد .
(venkatesh &speier ,2000)‌
به علاوه ، هزينه هاي مربوط به داراييهاي غيرمنقول ( مانند املاک )‌کم مي شود ، زيرا نيازهاي مربوط به جا و مکان براي سازمان کاهش مي يابد. ( Nilles,1998)
همچنين ارائه خدمات به مشتري ، به دليل ساعات کار قابل انعطاف ، بهتر مي‌شود. ( به معني بيست و چهار ساعته در هفت روز هفته ) (Issues,2000 Teleworkthe Benefits-and some)
طبق نتايج يک پژوهش ،‌18 درصد کارکنـان هلندي ، 12 درصد کارکنان آمريکايي و پـــنج درصد کارکنان انگليسي و آلماني به طور منظم از « کار مجازي » استفاده مي‌کنند.
(How many tele workers,2000)
گذشته از اين ، ميزان درصد مربوط به بهره گيران از شيوه «کار مجازي » ، با يک نرخ 10 تا 15 درصدي در همه کشورهاي توسعه يافته از نظر فناوري اطلاعات و ارتباطات ،‌در حال افزايش است .
طبق گزارشي ديگر ( Raba Internet vsloveniji,2000)‌ ،‌از 50 درصد شرکتهايي که داراي امکانات و فرصتهاي فني براي «‌کار مجازي » هستند ، هنوز فقط 29 درصد آنها اين روش را به کار گرفته اند . عقيده بر اين است که از تمام جمعيت نيروي کار که در اين شرکتها مورد محاسبه قرار گرفته‌اند‌، فقط 2 درصد از کارکنان تمام وقت مي‌‌توانند «‌کار مجازي » را به طور صحيح و در روش مناسب ،‌آنگونه که همکارانشان در هلند و آمريکا به کار مي گيرند، مورد استفاده قرار دهند.
کار پروژه اي با قرار داد جزئي ( ريز قرارداد )
طبق نظريه هاي اقتصادي ، دو دليل اصلي براي سرمايه گذاري روي منابع انساني در سازمانها عبارتند از :
-1 کاهش هزينه، که از طريق تقسيم کار حاصل مي شود.
-2 نياز به مديريت کاري که بين تعداد زيادي از کارکنان تقسيم شده است .
امروزه فناوري اطلاعات و ارتباطات موجب شکل گيري اجتماع کارآمد افراد با دلبستگيهاي مشابه و مهارتهاي مکمل شده و همکاري آنها در پروژه هاي کوتاه يا طولاني مدت را باعث شده است ،‌بدون اينکه نيازي به بخش رسمي شرکت باشد .
« به طور کلي ، استفاده از فناوري اطلاعات پيشرفته باعث مي شود که محدوديتهاي شرکت ،‌مبهم شود ،‌تا حدي که مي توان تصور کرد که هيچ مرزي براي شرکت وجود ندارد ( سازمانهاي مجازي )‌. اين در حالي است که کارکردهاي شرکت به طور روز افزوني به شکل مراکز انتفاعي پيچيده ، مراکز کسب درآمد ، شرکتهاي کوچک با عقد قراردادهاي جزئي تبديل مي شود. همان طور که اين تبديل انجام مي شود‌،‌ تلفيق فعاليتهاي کوچک سازي و مسطح سازي سازمان – طبق نظر چارلز هندي (1995) -ما را به سوي جامعه اي بيست تا هشتاد نفري از کارکنان که تعداد اندکي از آنان توسط سازمان استخدام شده اند ، هدايت مي کند .
(warhurst&Thompson,1998)
مي توان پيش بيني کرد که در آينده شمار زيادي از « افراد برجسته »‌وجود دارند که نمي خواهند محدود به يک شرکت خاص باشند ، بلکه مي خواهند مهارتهايشان را در اختيار بازاري با بهترين مراجعه کنندگان و مشتريها ( نه لزوماً بهترين پرداخت کنندگان‌) قرار دهند :‌
«اکثر افرادي که براي يک سازمان کار مي کنند ،‌ممکن است هنوز کارمندان استخدامي ( رسمي ) آن سازمان باشند ، اما برخلاف اين تعداد زياد ،‌اقليت رشد يافته‌اي نيز وجود دارند که اگر چه در حال کار با سازمان هستند ، ولي کارمندان رسمي و تمام وقت محسوب نمي شوند ، آنها کارکنان موقتي يا پاره وقت هستند . اکثريت آنها پيمانکاران خصوصي هستند که به عنوان يک مستخدم (به کار گرفته شده)، يا براي دوره خاصي به صورت قراردادي و شخصي کار مي کنند . اين موضوع به ويژه براي متخصصان و در نتيجه درباره با‌ارزش‌ترين افرادي که در سازمان کار مي کنند ،‌حقيقت دارد.» (Drucker ,2001)
از آنجا که دانش کارکنان شرکت‌،‌ عامل محدود کننده اي نيست ، دامنه پروژه‌هاي به اجرا گذاشته توسط شرکت مي تواند به وضوح توسعه يابد .
ريچ (Reich) به اين مطلب اشاره مي کند وقتي توضيح مي دهد که :
« ... افراد کمي در شرکتهاي بسيار ارزشمند وجود دارند که داراي شغلهاي بدون تغيـير با حقوق هاي ثابت باشند.» (Reich ,1999,as cited bywarhurst & Thompson ,1998)
فايده اصلي اين روش کار در شرکت‌، جريان يافتن عقايد تازه و نو ، همچنين کارآيي بالاتر براي نيروي کار است . آنچه مهمتر است اينکه ، « کارکنان برجسته »‌بواسطه کار با ديگر شرکتها ،‌دامنه تجربه وسيعي به دست مي آورند و بواسطه روابط پاره وقت شان با ديگر شرکتها ،
مي توانند سود بيشتري را بواسطه دانش جديد کسب کنند. از سوي ديگر ، زيانهاي اين روش کار مي تواند شامل : تغيير پذيري ( کنترل و ترقي ) بالا ، تعهد پائين تر نسبت به شرکت و امنيت شکننده ، بواسطه اطلاعات محرمانه شرکت باشد.
استفاده از اينترنت براي توسعه قابليت‌هاي کارکنان
تکميل دانش موجود و کسب دانش جديد يکي از عوامل انگيزشي قوي براي فردي است که نيازهاي پايه و اوليه‌اش را پوشش داده است . بنابراين، همانگونه که کسب دانش جديد يک عامل کليدي براي موفقيت فرد به شمار مي‌رود، براي موفقيت سازمان نيز مهم است ، فناوري مبتني بر اينترنت ،‌ فرصتهاي زيادي را براي يافتن دانش و مهارتهاي جديد پيشنهاد مي کند. در ابتدا ، در سطح شرکت ، اينترنت زمينه دسترسي سريعتر به نوآوريهاي تکنولوژيک و علمي آينده را نسبت به ديگر شرکتها و موسسات پژوهشي ، فراهم مي کند.
( Jerman-Blazic,1996)‌
در سطح فردي نيز ، اينترنت خود را به عنوان يک پايگاه اطلاعاتي گسترده و قابل جستجو شامل مجموعه اي از صفحات تحت وب ، گروه هاي خبري ، فهرستهاي پستي اينترنتي ،‌جريانهاي اطلاعاتي شبکه اي و ... معرفي مي کند.

اثر فناوري اطلاعات و ارتباطات بر سازمان
فناوري اطلاعات و ارتباطات و اينترنت نه فقط متخصصان فناوري اطلاعات و کارکناني که فناوري اطلاعات را در محيط کارشان به طور منظم استفاده مي کنند ، تحت تاثير قرار داده ، بلکه محيط سازمان‌، خودسازمان و به طور کلي دنياي اجتماعي را نيز تحت تاثير قرار داده است. ( Drucker,2002)
مديران مي بايست از اين تغييرات آگاهي يافته و براي درک و سازگاري مناسب با آنها تلاش کنند.
به ويژه در سطح انگيزش کارکنان ،‌ مي‌توان انتظار وقوع تغييرات اساسي را داشت‌. در کنار اينکه ارزيابان اجتماعي ، تغييرات بنيادي و عميقي را در سطح جامع پيش بيني
مي کنند، ‌نويسندگان اين مقاله معتقدند که اولين و مهم ترين وظيفه مديران در چنين شرايطي ، حفظ انگيزش کارکنان است.
طبق نتايج پژوهشي ( Intoworld ,2000)‌ متخصصان فناوري اطلاعات، ‌مشخص شد که اغلب متخصصان فناوري اطلاعات‌، مهمترين منفعتشان را که از يک شرکت انتظار دارند ، امکان کار در خانه مي‌دانند . به حدي که براي حقوق و شانس پيشرفت ،‌ اهميت کمتري قايل مي شوند. (Battey ,2000)
يافته هاي اين پژوهش رامي توان باپژوهشي که درباره کارکنان اسلوانيايي صورت
گرفت ، ‌مقايسه کرد (siok,200251) ش51 شرکت مختلف و بيش از 5100 کارمند که اغلب در موقعيت مدير مياني بودند ، در اين مطالعه شرکت داده شدند. جالب ترين يافته پژوهش اين بود که کارکنان - در تقسيم‌بندي 13 گانه توقعاتشان از شرکت - « ميزان حقوق» و «‌فرصت پيشرفت» را به عنوان کم بها ترين توقعشان درجه بندي کردند .
مي توان انتظار داشت که در آينده فردگرايي بيشتري ظاهر شود. بدين معني که نيازهاي ويژه اي براي هر يک از کارکنان مطرح شود و اين نيازها براي کارکنان ديگر‌،‌ متفاوت باشد :
آيا همان چيزهايي که کارکنان هوشمند را بر مي انگيزد ، داوطلبان به کار را نيز تحريک مي کند. مي دانيم که داوطلبان شروع کار در شرکت ، نسبت به کارکناني که مدتي حقوق دريافت مي کرده اند ، رضايت‌مندي بيشتري از کارشان دارند. آنها بيش از همه نياز دارند که خود را به آب و آتش بزنند تا رسالت سازمان را بفهمند و آن را باور و براي مشاهده نتايج ، آموزش مستمر دريافت کنند . دراين رابطه ،‌اين نکته نيز نهفته است که گروههاي مختلف موجود در جمعيت کاري ، بايد به گونه هاي مختلفي مديريت شوند و همين گروهها نيز در زمانهاي مختلف به طور متفاوتي مديريت گردند. (Drucker,2001)‌
همه آنچه گفته شد ، نشان مي دهد که در حال حاضر ، چالش سخت شرکتها اطمينان يافتن از اين است که آيا وظايف مي‌توانند در هر زمان بوسيله بهترين کارمند ( يا حداقل کارمند خوب ) يا پيمانکار جزء انجام شود . از آنجا که افراد در جامعه اطلاعاتي بسيار حياتي هستند ، روشن است که شرکتهايي به اين چالش پاسخ مناسب مي‌دهند که نه فقط در فکر بقا باشند بلکه به خوبي پيشرفت کنند . همان طور که دراکر بيان مي کند که :‌« ما به نوعي نظريه اقتصادي نياز داريم که دانش افراد را در مرکز فرايند توليد - دارايي قرار دهد »‌(Drucker ,1998)‌
چگونه از عهده تغييرات برآييم ؟‌
اين بديهي است که رفتار مورد پاداش افراد ، به طور يکسان با پول ، موقعيت يا ديگر فوايد محسوس قابل پاسخگويي نيست . گذشته از اين ، سبک رهبري آمرانه، به سبب اين واقعيت که کارکناني که هر روز دانش بيشتر و بيشتري کسب مي کنند، نمي خواهند تحت فرمانروايي يک ديکتاتور باشند ، نامناسب است . به ويژه اگر اين گونه کارکنان بتوانند به آساني شغلشان را تغيير دهند . طبق نتايج يک پژوهش (Battey,2000) نارضايتي نسبت به مدير ، دليل اصلي براي تغيير شغل شناخته شده است .
سازمانها ، در سطوح مختلفي خود را با تغييرات پيش رو سازگار مي کنند. شروع کنندگان تغييرات در سازمانها ،‌احتمالا خود کارکنان هستند . با اين حال موفقيت سازگاري با تغييرات در دستان مديران است‌. بعضي از تغييرات ممکن در حوزه هاي خاص به همراه راه حلهاي احتمالي براي اداره آن تغييرات در زير مورد بحث قرار گرفته است .
تغيير در سبک رهبري
استفاده از هر سبک رهبري ديگري غير از سبک آمرانه ، مي تواند يک چالش بزرگ براي تمام مديران باشد . به اين دليل که مدير بايد بر رهبري بر پايه مهارت و ويژگيهاي شخصيتي افراد تکيه کند ( و اين سخت است ). ازيک سو ،‌تناقض بين اين حقيقت که کار يک مدير و نتايج حاصله به طور روزافزون به زير دستانش بستگي دارد و از سوي ديگر ميزان بسيار زياد تعامل دروني کار ( مديريت پروژه با تيمي که از متخصصان مختلف و ماهر تشکيل شده اند ) و همچنين قدرت امر و نهي و نفود کمتر بر زيردستان به همراه قدرت برخواسته از موقعيت ،
مي تواند دلسرد کننده باشد. بنابراين، شخصيت مدير به اهرمي براي برانگيختن کارکنان براي دست يابي به اهداف مشترک سازماني تبديل خواهد شد . در ابتدا مدير مجبور است به نحو شايسته اي کارکنان را برانگيزد ، به طوري که آنها بي نياز از نظارت ، کارشان را انجام دهند. دوم اينکه او بايد شرايط کاري مناسبي را فراهم آورد و حامي متخصصان هر حوزه باشد ،‌چرا که آنها هنوز شايستگي لازم را کسب نکرده اند ( براي مثال : مهارتهاي مديريتي همچون برنامه‌ريزي و سازماندهي ).
بنابراين ، مي توان انتظار سلسه مراتب از پايين به بالا را در سازمان داشت . به اين معني که کارکنان با همه تخصص و دانشي که دارند به عنوان يک عامل اساسي موفقيت و مديران به عنوان حاميان آنها در نظر گرفته مي شوند.
حمايت مناسب مدير ، يکي ديگر از عوامل کليدي براي انجام کار از سوي متخصصان محسوب مي شود. اين حمايت نه تنها بايد شخصيت ، موقعيت و کارآمدي کارکنان را در بر گيرد ، بلکه به طور همزمان بايد موجب موفقيت کلي سازمان نيز بشود.
تغيير نقش کارکنان
آن گروه از کارکنان براي موفقيت شرکت حياتي هستند که از دانش کافي برخوردار باشند. حتي اگر در نظر بگيريم که تصميم‌گيريهاي واگذار شده به کارکنان به اندازه کافي بادوام نيستند که نتايج خاصي را داشته باشند ، يا تصميم گيري توسط آنها آنقدر مشکل است که از آن منصرف مي شوند،‌ (‌با اين حال) در بيش از يک سوم چنين تصميم گيريهايي ، نتايج مطلوب حاصل مي شود . (Drucker,2001)
همان طور که افراد ظرفيت سازمان مورد علاقه اشان را مي سنجند ، به همان نسبت تصميم گيري درباره کارمنديابي و ارتقاي مسير شغلي مي بايست بي عيب باشد
( يا حداقل سعي کنيم که اين چنين باشد ). نقش ( کارکرد) کارکنان در اغلب سازمانها مي‌تواند از اهميت بيشتري برخوردار شود وحتي ممکن است به کارکرد اصلي در سازمان تبديل شود. از همين موضوع مي توان براي تعيين چگونگي به کارگيري کارکنان (در سازمان ) استفاده کرد.امروزه از اينترنت استفاده هاي بي شماري مي شود. سازمان بايد به طور مداوم به پايش چگونگي حمايت از کار در بازار و همچنين مقايسه آن با فاصله کنوني نسبت به نيازهاي شرکت و منابع انساني جايگزين بپردازد .
همچنين داستان ديگري نيز ممکن است : به دليل مهمتر شدن تصميمات کارکنان ،‌نقش آنها - آنگونه که امروز آن را مي شناسيم - ممکن است که از ميان ساختارهاي سازماني حذف شود. چنين وظايفي ( نقشهايي ) در همکاري با پيمانکاران خارج از سازمان ، شکلهاي ديگري به خود مي گيرد :
1) از دانش و اطلاعات کارکنان به منظور تسهيل در بهره گيري از فناوري ارتباطات و انجام عمليات روزمره سازمان استفاده مي‌شود.
2) از قابليتهاي کارکنان براي دراختيار داشتن پايگاه اطلاعات منسجم درباره افراد جوياي کار استفاده مي شود. ( اين پايگاه چنان وسيله است که شرکت به تنهايي قادر به تاسيس آن نيست.)
3) کارکنان آگاه مي توانند به عنوان مشاوران مدير در تصميم گيريهاي مهم مطرح شوند.
تغيير شيوه کنترل کارکنان
امروزه کنترل ،‌از طريق مشاهده مداوم نحوه انجام کار کارکنان ، اهميت کمتري دارد. کنترل دائمي ، کاهش انگيزه کارکنان را به همراه خواهد داشت ، زيرا :‌1- به دليل اين حقيقت که کنترل به شيوه سنتي غيرممکن يا حداقل خيلي مشکل است ( چطور مي‌توان بر«‌کار مجازي » کنترل مستقيم داشت ؟ 2- به خاطر کارکناني که تقاضاي بالايي براي خودگرداني وظايفشان دارند.
طبق نظر دراکر (2001) ، راه حل اين مشکل « مديريت مبتني بر هدف » و «‌خود کنترلي » است . عملکرد خوب کارکنان وابسته به چگونگي انجام هر وظيفه در جهت تحقق اهداف کلي سازمان است. تعداد متخصصان با تحصيلات عالي ،‌به طور قابل ملاحظه اي در حال افزايش است و در عين حال ،‌ فناوريهاي جديد ، همکاري نزديک تري ميان متخصصان را مطالبه
مي کند. به علاوه عملکرد مدير از طريق ميزان مشارکتي که او براي موفقيت تشکيلاتش فراهم
مي کند ،‌ اندازه گيري مي شود. شايد فايده اصلي مديريت بر مبناي هدف اين است که براي مدير ، امکان کنترل عملکردش را با کمک فناوري سخت افزاري و نرم افزاري که مدير را قادر به گردآوري سريع ، تجزيه و تحليل،‌ترکيب داده ها و بازيابي اطلاعات مناسب مي کند، ممکن مي سازد.
به علاوه مديريت مبتني بر هدف ، تحمل مديران را در برابر کارکناني که بعضي مواقع زمان را به اجراي فعاليتهاي غيرمرتبط با اهداف سازمان مي گذرانند و به عبارتي اتلاف وقت مي کنند ، بالا مي برد ( براي مثال بازي شطرنج از طريق اينترنت ) . البته لازم به توجه است که اگر چنين فعاليتهايي شايع شود ، اگرچه رضايت کارکنان در بالاترين سطح جلب خواهد شد ،‌ولي اهداف شرکت ديگر قابل دستيابي نخواهد بود.
بنابراين ، روشي که براي کنترل کارکنان پيشنهاد شده، تطبيق ( رسيدگي به ) نتايج پاياني هر طرح و تعيين ‌ميزان دستيابي به اهداف ، منطبق با نتايج طرحهاست . به ويژه مهم است که اين اهداف به طور عيني تنظيم شده باشند. بنابراين، مي توان گفت اينکه کارکنان به اندازه کافي انگيزه لازم براي اجراي اهداف طاقت فرسا را دارند ،‌غير قابل انکار است .
تغيير انگيزش کارکنان
تفاوتهاي ميان کارکنان و نيازهاي مختلف آنها احتمالاً در آينده افزايش خواهد يافت . اگر شرکت مي خواهد اين نيازها را با يک طرح انگيزشي يکپارچه بپوشاند ، ‌اين طرح مي بايستي خيلي وسيع ( پر دامنه‌) باشد . ارائه چنين طرحي ، خيلي گران و غير موثر خواهد بود ، لذا شرکت طيف متنوعي از مزايا را براي هر فرد پيشنهاد مي کندکه فرد مورد نظر ، بعضي از اين مزايا را کم اهميت تر و بعضي رامهم تر تشخيص خواهد داد .
راه حل ممکن ،‌توافق سيستم انگيزشي هر کارمند و پيشنهاد مزاياي مختص او است‌، به طوري که او را براي انجام بهتر و موثر تر کار تحريک کند. يافتن بهترين شيوه انگيزشي‌، بدون مشارکت خود کارمند سخت است . کارکنان نقش فعالتري را در فرايند (‌ايجاد ) انگيزش بازي خواهند کرد و بنابراين ، تصوير واضحي درباره اهدافشان و به ويژه درباره آنچه که مورد انتظار آنها از شرکت است يعني جايي که در آن به صورت پاره وقت يا تمام وقت به کار گرفته شده اند ، برجاي مي گذارد . در بهترين شرکتها ،‌توسعه اين تصوير واضح درباره اهداف فردي از طريق ايجاد ارتباطات اصلاحي مورد توجه قرار مي گيرد ( براي مثال برگزاري سمينارها يا کارگاه‌هاي مختلف )‌.
هدف اصلي اين نوع سيستم انگيزشي‌، اين است که هر کارمند ‌هدف شخصي خود را که به اندازه کافي خواهان آن است (‌مصرانه آن را مي طلبد ) تعيين کند . کارمند بايد از انگيزه بالايي براي برآوردن اين هدف ( مشخص ) برخوردار باشد - نه به خاطر اهداف شرکت يا نظارتهاي ناظران ، بلکه به خاطر علاقه خودش - وظيفه مديراين است که از همخواني اهداف فردي با اهداف ديگر کارکنان بخش ، يا کارکنان بخشهاي ديگر و همچنين همخواني با اهداف شرکت اطمينان يابد .
تغيير در مديريت اطلاعات و بهره برداري از دانش
مديريت اثربخش تر دانش سازماني و به کارگيري آن در بازار کار ،‌هدف نهايي کساني است که به دنبال مزيت رقابتي در بازار هستند . استفاده از دانش فردي کارکنان ، بسيار آسان تر از
بهره برداري از تمامي دانشي است که در افکار همه کارکنان سازمان جاي گرفته است‌. طبق نتايج پژوهشي که در آمريکا انجام شد (Gopal,1995) ، شرکتها فقط از 20 درصد دانشي که در کارکنانشان وجود دارد‌، استفاده مي کنند .
فناوري اطلاعات و ارتباطات ، فرصتهاي بي شماري را براي اصلاح مديريت اطلاعات در سازمانها پيشنهاد مي کند . با بهره گيري از اين فرصتها ، امکان استفاده بهتر از دانش کارکنان فراهم مي شود. يکي از اين موارد (‌فرصتها ) استفاده از سيستم ارتباط شبکه اي درون سازماني (Intranet)‌ براي شرکت است که مبتني بر خدمات و موافقتهاي منطبق با اينترنت ‌ است. (Turk&Jaklic,1998)
اين شبکه درون سازماني ، امکان ذخيره سازي ساده و نسبتاً به صرفه ، سازماندهي ، پردازش ،‌نگهداري و اشتراک اطلاعات بين اعضاي سازمان را فراهم مي کند. طبق نظر «مرچند» و ديگران (Marchandetal,2001 )‌،‌ همه اين وظايف براي مديريت درست اطلاعات ، لازم و اساسي هستند. در عين حال ،‌از انتشار چنين اطلاعاتي (‌اطلاعات موجود در شبکه اينترانت ) به بيرون سازمان مي توان جلوگيري کرد.
در کنار اينترانت ، روشهاي بسيار زياد ديگري براي استفاده از دانش ذخيره شده درون سازمان و پردازش اطلاعات از انبوه داده ها وجود دارد . از جمله آنها مي توان به انبارهاي ذخيره داده ، سيستم هاي استخراج‌‌‌، سيستم هاي هوشمند و... اشاره کرد.
راه حلهاي سخت افزاري و نرم افزاري وضعيت موجود، استفاده از دانش است. موانع اصلي در اين مسير ، يکي مربوط به مفهوم دانش و ديگري مربوط به افراد در چگونگي دستيابي به دانش موجودي است که به کمک فناوري اطلاعات و به بهترين شيوه براي به اشتراک گذاشتن و ذخيره و انتقال دانش در تمامي سازمان انجام گرفته است . طبق پژوهش 28 ماهه اي که بيش از 1000 مدير ارشد شرکتهاي بين المللي را شامل مي شد ، عملکرد تجاري بهتر ، نه فقط از فناوري اطلاعات ، بلکه از مديريت درست اطلاعات و مديريت افراد سازمان حاصل مي شود (Marchand,2001).
نتيجه گيري
هدف اصلي اين مقاله معرفي برخي تغييرات است که بوسيله فناوري اطلاعات و ارتباطات و اينترنت در توسعه کارکنان به وجود مي آيد و شيوه هاي جديد کار‌، همچون کار پروژه اي با پيمانکاران جزء‌و کارمند مجازي بودن را ممکن مي سازد.
اگر چه گستره موضوع اين مقاله بسيار وسيع و اهميت موضوع بسيار زياد است ، اما اينترنت و فناوري اطلاعات و ارتباطات ، تنها عوامل تاثير گذار بر بازار کار و مديريت کارکنان نيستند که در اينجا مورد بحث قرار گرفته اند.
با اين حال بعضي از مهمترين نوآوريها در اين رشته و شيوه هاي ممکن سازگاري ( هماهنگ سازي ) اين تغييرات با ساختار سازماني ، سبک رهبري و سبک انگيزش کارکنان و مديريت پيشرفته اطلاعات وبهره برداري ازدانش، موردبحث و بررسي قرارگرفته اند. هر يک از
موارد ،‌متناسب با سازمان خاصي ( وبراساس مشخصات آن سازمان ) است . به هرحال اين مسئله روشن است که هيچ شرکتي قادر به دوري از اين تغييرات نيست و ضرورتاً مجبور به انطباق با آن خواهد بود. آنگونه که داده هاي آماري درون مقاله درباره استفاده از اينترنت و کار مجازي نشان مي دهد ، تغييرات مذکور بيش از اين مهم هستند، ‌به طوري که مديران ارشد هيچ شرکتي
نمي تواند و نبايد آنها را به فراموشي بسپارند.
انطباقهاي مذکور تنها موارد ممکن نيستند. حقيقت اين است که مهمترين اين انطباقها ، آنهايي هستند که براي يافتن و بهره گيري از فرصتهاي کسب و کار جديد در محيطي که به سرعت و به طور روز افزون در حال تغيير است به کار گرفته مي‌شوند و اين مهمترين اصلي است که هر مدير ارشدي بايد در پي آن باشد .
منابع و ماخذ
1 – BARLEY, (1996). THE NEW WORLD OF WORK. PAMPHLET, BRITISH-NORTH AMERICAN COMMITTEE, LONDON.
2 – BATTEY, (2000, JULY 21). RETAINING YOUR MOST VALUABLE ASSETS. INFOWORLD.
3 – DASH. J. (1999, OCTOBER 18). TELECOMMUTING CONTINUES TO RISE. COMPUTERWORLK, MARION.
4 – DRUCKER, P.(2001). THE ESSENTIAL DRUCKER. OXFORD, UK:BUTTERWORH-HEINEMANN. DRUCKER, P.(1993). POST-CAPITALIST SOCIETY. NEW YORK: HARPER BUSINESS.
5 – FLYNN, G.(1995, APRIL 1). THE FUTURE OF CONTINGENT WORK. WORKFORCE

تاریخ ارسال: 1391/4/19
تعداد بازدید: 812
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع