چكيده:

موضوع مديريت بحران در حوزه هاي مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان يکي از اجزاي اصلي جامعه امروزي نيز از اين امر مستثني نيستند. مقاله حاضر به بررسي انواع بحران در حوزه سازمان مي پردازد. مديران پيشرو تلاش مي کنند تا با استفاده از يافته هاي مديريت بحران سازماني و تلفيق آن با دستاوردهاي مديريت استراتژيک و مديريت سيستم هاي کنترل، از امواج خطرناک پيش بيني نشده، اجتناب كنند. مقاله در ابتدا تعريف بحران سازماني را مطرح مي‌سازد، سپس با بيان انواع طبقه بندي بحرانها، تعريف مديريت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل هاي مديريت بحران و نهايتا يک چارچوب استراتژيک براي آن سوق مي دهد و نتيجه گيري مي‌كند.

 

مقدمه

نگرش سنتي به مديريت بحران، براين باور بود كه مديريت بحران يعني فرو نشاندن آتش؛ به اين معني كه مديران بحران در انتظار خراب شدن امور مي‌نشينند و پس از بروز ويراني، سعي مي‌كنند تا ضرر ناشي از خرابيها را محدود سازند. ولي به تازگي نگرش به‌اين واژه عوض شده است. براساس معناي اخير، همواره بايد مجموعه‌اي از طرحها و برنامه‌هاي عملي براي مواجهه با تحولات احتمالي آينده در داخل سازمانها تنظيم شود و مديران بايد درباره اتفاقات احتمالي آينده بينديشند و آمادگي رويارويي با وقايع پيش‌بيني نشده را كسب كنند؛ بنابراين، مديريت بحران بر ضرورت پيش‌بيني منظم و كسب آمادگي براي رويارويي با آن دسته از مسائل داخلي و خارجي تاكيد دارد كه به طور جدي شهرت، سودآوري و يا حيات سازمان را تهديد مي‌كنند. بايد توجه داشت كه مديريت بحران با مديريت روابط عمومي متفاوت است. مدير روابط عمومي براي خوب جلوه دادن سازمان تلاش مي‌كند در حالي كه مدير بحران سعي دارد تا در شرايط دشوار، سازمان را در موقعيت خوب نگه دارد. مديريت بحران به منزله يك رشته علمي، به طور كلي در حوزه مديريت استراتژيك قرار مي‌گيرد و به‌طور خاص به مباحث كنترل استراتژيك مرتبط مي‌شود (1).

 

تعريف بحران سازماني

مفهوم بحران مي‌تواند به معناي انحراف از وضعيت تعادل عمومي رابطه سازمان با محيط يا تعريفي از خصوصيت محيطي باشد كه سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهي داشته باشد. در هر يك از اين دو نگرش، انجام مسائل بحران در يك ديدگاه مديريت استراتژيك به بهترين وجه قابل درك است (2).

«لاري اسميت» رئيس مؤسسه بحران واژه بحران را به اين صورت تعريف مي‌كند: يك اغتشاش عمده در سازمان كه داراي پوشش خبري گسترده‌اي شده و كنجكاوي مردم درباره اين موضوع بر فعاليتهاي عادي سازمان اثر مي‌گذارد و مي‌تواند اثر سياسي، قانوني، مالي و دولتي بر سازمان بگذارد(3).

يك بحران سازماني فقط يك فاجعه‌ مانند يك ركود اقتصادي، سقوط يك هواپيما و يا محدود كردن شركتهايي نيست كه باعث تلفات عظيم و يا خسارات شديد محيطي مي‌شوند بلكه مي‌تواند داراي شكلهاي متنوعي مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتيباني كننده، تحريم كردن محصولات، اعتصاب، شايعات هسته‌اي جنجال‌آميز، دزديده شدن، رشوه‌دهي و رشوه‌خواري، درگيري خصومت‌آميز، بلاياي طبيعي در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سيستم اطلاعات سازماني و يا سيستم اطلاعات شركتهاي مادر است.

يك بحران سازماني پديده‌اي با احتمال وقوع كم و تاثيرگذاري زياد است كه قابليت اجرايي سازمان را تهديد مي‌كند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثيرات و وسايل حل آن است و تصميمات مربوط به آن بايد به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهاني بروز نمي‌كنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌اي دارند كه مشكلات و معضلات بالقوه‌اي را نشان مي‌دهند. بحران شباهت جالبي با يك مدل زيست‌شناختي دارد، گون زالز ـ هيرو و پرات (1996) پيشنهاد مي‌كنند كه يك بحران مي‌تواند شبيه به مكانيسمي باشد كه مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول يا مرگ را طي مي‌كند. در زبان چيني واژه «ويجي» (WEIJI) معادل واژه بحران است كه معناي خطر و فرصت را مي‌دهد. اين لغت اساس و شالوده مديريت بحران را آشكار مي‌كند يعني: وقتي اداره كردن به درستي صورت گيرد يك خطر به عنوان يك بحران مي‌تواند يا پيشگيري شود يا اثرات آن كاهش مي‌يابد و يا حتي تبديل به يك فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هايي از موفقيت را در خود دارد، همان طور كه ريشه‌هاي شكست را نيز مي‌تواند در خود داشته باشد (4).

در تعريف بحران سازماني بهتر است بين بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بين اين دو تفاوت قائل شده و مي‌گويد: بحران توصيف كننده شرايطي است كه در آن ريشه‌هاي پديده مي‌تواند مسائل و مشكلاتي مانند ساختارها و عملياتهاي مديريتي نامناسب و يا شكست در تطابق با يك تغيير باشد در حالي كه منظور از واقعه ناگوار اين است كه شركت با تغييرات مصيبت‌بار پيش‌بيني نشده يا ناگهاني مواجه شده كه كنترل كمي بر روي آنها دارد (5).

 

انواع بحران

براي اينكه بتوان بحرانها را شناسايي و تفكيك كرد بهتر است كه آنها را دسته‌بندي كرده و مبناهايي را براي تفكيك آنها در نظر گرفت.

الف ـ طبقه‌بندي بحرانها از لحاظ ناگهاني بودن يا تدريجي بودن آنها: بعضي از بحرانها به صورت ناگهاني و يك دفعه به‌وجود مي‌آيند و اثرات ناگهاني بر محيط دروني و بيروني سازمان مي‌گذارند. به اين بحرانها، بحرانهاي ناگهاني(ABRUPT CRISES) مي‌گويند.

در مقابل اين بحرانها، بحرانهاي تدريجي(CUMULATIVE CRISES) وجود دارند كه از يكسري مسائل بحران‌خيز شروع مي‌شوند و در طول زمان تقويت شده و تا يك سطح آستانه ادامه و سپس بروز پيدا مي‌كنند. براي مقايسه بحرانهاي ناگهاني و تدريجي مي‌توان از 6 ويژگي كليدي استفاده كرد. بحرانهاي ناگهاني باسرعت به‌وجود مي‌آيند ، قابليت پيش بيني كمي دارند ،صراحت و روشني آنها متمركز است، آشكارند، از يك رويداد مشخص يك‌دفعه‌اي شروع مي شوند، در يك زمان ثابت به وقوع مي پيوندند، و از عدم انطباق سازمان با يك جنبه يا تعداد كمي از جنبه هاي محيطي حاصل مي شوند.در مقايسه، بحرانهاي تدريجي ،به صورت تدريجي و تجمعي به وجود مي آيند، قابليت پيش بيني زيادي دارند، واضح و روشن نيستند، نقطه شروع آنها از يك سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بيشتر مي شود و از عدم انطباق سازمان با چندين جنبه از محيط به وجود مي آيند (6).

 

ب ـ طبقه‌بندي بحران از ديدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بيان مي‌كند كه عبارتند از:

1 ـ بحرانهاي فوري: اين بحرانها داراي هيچگونه علامت هشداردهندة قبلي نيستند و سازمانها نيز قادر به تحقيق در مورد آنها و نيز برنامه‌ريزي براي دفع آنها نيستند.

2 ـ بحرانهايي كه به صورت تدريجي ظاهر مي‌شوند: اين بحرانها به آهستگي ايجاد مي‌شوند. مي‌توان آنها را متوقف كرد و يا از طريق اقدامات سازماني آنها را محدود ساخت.

3 ـ بحرانهاي ادامه‌دار: اين بحرانها هفته‌ها، ماهها و يا حتي سالها به طول مي‌انجامند. استراتژي‌هاي مواجهه شدن با اين بحرانها در موقعيتهاي متفاوت بستگي دارد به فشارهاي زماني، گستردگي كنترل و ميزان عظيم بودن اين وقايع.

مي‌توان از سه معيار سطح تهديد، فشار زماني، و شدت وقايع، در طبقه‌بندي و شناسايي بحرانها استفاده كرد و مي‌توان از اين طريق به مديران نشان داد كه چه زماني يك پديده و يا يك مشكل مي‌تواند تبديل به يك بحران شود.

«بورنت» با استفاده از اين سه معيار و نيز معيار تعداد گزينه‌هاي واكنش يا پاسخگويي، ماتريسي را براي طبقه‌بندي بحرانها پيشنهاد كرده كه در آن 16خانه وجود دارد. سطح تهديد در دو سطح بالا و پايين ،تعداد گزينه‌هاي واكنشي در دو طبقه كم و زياد، فشار زماني در دو حد كم و شديد ، و درجه كنترل در دو سطح بالا و پايين در نظر گرفته شده اند. پديده ها در اين 16خانه به چهار سطح دسته‌بندي شده‌اند. سطح يك زماني است كه سطح تهديد پايين، تعداد گزينه هاي واكنشي زياد ، فشار زماني كم ودرجه كنترل بالا است. سطح چهار زماني است كه سطح تهديدها بالا ،تعداد گزينه هاي واكنشي كم يا زياد ، فشار زماني شديد و درجه كنترل پايين يا بالا باشد. «بورنت» مي‌گويد هرچه سطح پديده يا مشكل از سطح يك به سطح چهار نزديك شود احتمال تبديل آن مشكل يا پديده به يك بحران بيشتر مي‌شود (7).

ج ـ طبقه‌بندي بحرانها از ديدگاه «ميتراف»: وي براي طبقه‌بندي بحرانها از دو طيف استفاده مي‌كند. يك طيف داخلي يا خارجي بودن بحرانها را مشخص مي‌كند. اينكه بحران در داخل سازمان به‌وقوع مي‌پيوندد يا در خارج از سازمان. طيف ديگر فني يا اجتماعي بودن بحرانها را نشان مي‌دهد. همان‌طور كه در نمودار شماره 1 ملاحظه مي‌شود محور افقي نمودار بحرانهاي داخلي و خارجي را از هم متمايز مي‌سازد و محور عمودي، بحرانها را از حيث ماهيت فني يا اقتصادي بودن در مقابل اجتماعي يا سازماني بودن تفكيك مي‌كند؛ به اين ترتيب، مي‌توان چهار وضعيت كلي را متمايز ساخت. در نمودار مذكور، براي هر وضعيت كلي، نمونه‌هايي از بحرانهاي شناخته شده، مشخص شده‌اند. براي مثال، بحران ناشي از «تعميم نمادين» (در وضعيت 4)، حاكي از شرايطي است كه «موقعيت يك سازمان» فقط به خاطر آنكه نام آن، تداعي منفي مي‌كند، به خطر مي‌افتد، براي مثال كساني كه به طور افراطي طرفدار حقوق حيوانات هستند، به آن دسته از توليدكنندگان مواد غذايي كه در استفاده از گوشت حيوانات زياده‌روي مي‌كنند، آسيب مي‌رسانند. هرچه اين گونه اقدامات عجيب و غريب‌تر باشند، افزايش آمادگي مديران براي رويارويي با بحرانهاي ناشي از آنها، ضرورت بيشتر دارد (8).

مديريت بحران

براساس نظرات «پيرسون» و «كلاير»، مديريت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌يافته توسط اعضاي سازمان همراه با ذي‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پيشگيري از بحرانها و يا مديريت اثربخش آن در زمان وقوع (9).

عده‌اي مي‌گويند مديريت بحران از سه مرحله اصلي تشكيل شده است كه عبارت است از مديريت بحران قبل، حين و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران بايد سه فعاليت كليدي صورت گيرد: تشكيل تيم مديريت بحران در سازمان، ايجاد يك سناريويي كه بدترين حالت ممكن را نشان دهد، و تعريف رويه‌اي اجرايي استاندارد براي انجام فعاليتهايي قبل از وقوع بحران.

 

در زمان وقوع بحران سه فعاليت اصلي بايد انجام شود: تمركز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتي كه مورد تمايل عموم باشد، مشخص كردن يك نفر به‌عنوان سخنگوي سازمان، و ارسال پيامها و گزارشها به صورت حرفه‌اي در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعاليت اصلي بايد صورت گيرد: شناسايي عوامل ايجاد كننده بحران براي استفاده‌هاي آينده و برقراري ارتباط با ذي‌نفعان براي آگاه‌سازي آنها از نتايج و اثرات بحران (10).

مديريت بحران فرايندي است براي پيشگيري از بحران و يا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع براي انجام اين فرايند بايد بدترين وضعيتها را برنامه‌ريزي و سپس روشهايي را براي اداره و حل آن جستجو كرد (11).

اگر مديريت بحران را برنامه‌ريزي براي كنترل بحران تعريف كنيم در آن صورت چهار مرحله را براي برنامه‌ريزي براي كنترل بحران بايد به انجام رساند. نخست بايد پديده‌هاي ناگوار پيش‌بيني شوند، سپس بايد برنامه‌هاي اقتضايي تنظيم گردند، پس از آن بايد تيم‌هاي مديريت بحران تشكيل و آموزش داده شوند و سازماندهي گردند و سرانجام بايد براي تكميل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمايشي و با تمرين عملي به اجرا در آورد (12).

الف ـ پيش‌بيني بحران و بررسي نقاط بحران‌خيز و آسيب‌پذير: در مميزي بحران از روشهاي منظمي براي يافتن نقاط بحران‌خيز و آسيب‌پذير استفاده مي‌شود. هنگامي كه مديران يك سلسله از پرسشهايي نظير «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنين شود، چه پيش خواهد آمد؟» را مطرح مي‌كنند، سناريوهاي «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار مي‌گيرند. در اين مرحله، ممكن است استفاده از «طبقه‌بندي بحرانها» مفيد و مثمرثمر باشد. وقوع برخي از بحرانها نظير مرگ ناگهاني يكي از مديران كليدي، براي همة سازمانها محتمل است؛ از اين رو به راحتي قابل تصور است؛ ولي بايد توجه داشت كه هر سازمان، با توجه به ويژگيهاي خاص خود، ضربه‌پذيريهاي خاص خود را دارد و بايد براي مقابله با آنها برنامه‌ريزي كند؛ براي مثال سقوط هواپيما يك بحران مصيبت‌بار و قابل تصور براي شركتهاي هواپيمايي مسافربري است.

ب ـ تهيه برنامه اقتضايي براي مواجهه با بحران: برنامه‌هاي اقتضايي براي مواجهه با بحرانهاي احتمالي، در قالب يك مجموعه برنامة پشتيباني تنظيم مي‌گردند تا در صورت بروز مشكل، مورد استفاده قرار گيرد. برنامه‌هاي اقتضايي بايد به گونه‌اي تنظيم شوند تا حتي‌المقدور؛ كليه علايم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص كنند، اقداماتي براي خنثي‌سازي يا تعديل وضعيت بحراني طراحي، و نتايج مورد انتظار از هر اقدام را پيش‌بيني كنند. در تنظيم برنامه‌هاي اقتضايي بايد كاملاً به جزئيات امور توجه شود؛ به طوري كه حتي گاهي بايد پيش‌بيني كرد كه در هنگام مواجهه با بحران، چه كساني بايد از رسانه‌هاي جمعي براي آگاه ساختن مردم از وقوع يك سانحة مصيبت‌بار استفاده كنند. همچنين بايد مشخص شود كه دقيقاً در چه شرايطي چه اقداماتي بايد صورت پذيرد و در صورت عملي نشدن اقدامات اوليه، چه اقداماتي بايد جايگزين آنها گردند، در برخي از سازمانها، يك نفر را به عنوان «سخنگوي سازمان» معرفي مي‌كنند تا پاسخگوي پرسشهاي مطبوعات و رسانه‌هاي جمعي باشد و در مواقع بروز حوادث بحراني، با مردم ارتباط برقرار كند. همچنين گاهي فهرستي از اسامي افراد و مديراني كه بايد در جريان وضعيتهاي بحراني و اضطراري قرار گيرند تهيه مي‌شود و در اختيار عوامل ذيربط قرار مي‌گيرد. در مواردي نيز شماره تلفن‌هاي برنامه‌هاي راديو و تلويزيون محلي، در دفتر كار مديران قرار دارند (13).

حداقل سالي يكبار بايد برنامه‌هاي اقتضايي مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراين، مميزي بحران نيز بايد بهنگام شود. البته در صورت ضرورت بايد در فواصل زماني كوتاه‌تري براي بهنگام‌سازي مميزي بحران و تنظيم برنامه‌هاي اقتضايي مقابله با تهديدات ناشي از بحران اقدام كرد.

ج ـ تشكيل تيم مديريت بحران و آموزش نيروي انساني: تيم‌هاي مديريت بحران در سازمانها با گروه‌هاي ضربت در نيروي انتظامي كه براي برخورد با وضعيتهاي فوق‌العاده (مانند گروگانگيري) تشكيل مي‌شوند، شباهت دارند. اين گروه‌ها برحسب نوع بحرانهايي كه احتمال وقوع دارند، از تخصصهاي متعدد و متنوعي برخوردار مي‌گردند. براي مثال تيم بحران وزارت نيرو ممكن است از يك كارشناسي مصاحبه با مطبوعات، يك مهندس برق، يك كارشناسي امور مشتركان و يك مشاور حقوقي تشكيل شود. قابليت ارائه واكنش سريع و آگاه كردن به موقع و اثربخش مردم، از ويژگيهاي اصلي و ضروري هر تيم مديريت بحران است.

 

يك تحقيق از جانب مؤسسه مديريت آمريكا نشان مي‌دهد كه بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر 2001 در آمريكا تشكيل تيم‌هاي مديريت بحران در شركتهايي آمريكايي افزايش يافته است طوري كه قبل از وقوع اين حادثه 38 درصد از شركتهاي داراي تيم مديريت بحران بوده‌اند ولي بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال 2003 حدود 62 درصد از شركتهاي آمريكايي داراي تيم مديريت بحران شده‌اند (14).

د ـ تكميل برنامه‌ها از طريق اجراي آزمايشي: گروه‌هاي كنترل كننده بحران را مي‌توان مانند گروه‌هاي ورزشي و يا تيم‌هاي اطفاي حريق آموزش داد و براي افزايش «تجربه كار گروهي»، «اثربخشي»، و «سرعت در واكنش» تحت تمرين و آزمايش قرار داد. در اين مرحله، استفاده از «فنون شبيه‌سازي»، «تمرين عملي»، و «تقليد كردن» بسيار سودمند است. البته مديريت عالي بايد از اين گونه تمرينها حمايت كند تا انگيزة افراد براي ايفاي نقشهاي خود افزايش يابد و تمرين‌كنندگان، اهميت كار خود را دريابند، بنابراين، بايد سيستم‌هاي اثربخشي و مناسبي براي پاداش دادن به تلاشهاي كاركنان در اين زمينه استفاده شود تا آنان به تمرين جدي براي رويارويي با بحران برانگيخته شوند (15).

 

ضرورت مديريت بحران

جهان به طرف تشكيل دهكده جهاني در حركت است. ما در يك جامعه جهاني به سر مي‌بريم كه اجزاي آن به وسيله يك سيستم بسيار پيچيده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامي كه يك نفت‌كش غول‌پيكر در آلاسكا دچار سانحه مي‌شود، يا زماني كه در يك كارخانه در هند گاز سمي نشت مي‌كند و يا آنگاه كه يك فروند هواپيما در «لانگ اي لند» سقوط مي‌كند، در همان لحظه مردم دنيا از اين خبرهاي ناگوار آگاه مي‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا مي‌رسند. پس از چند دقيقه مردم در سراسر دنيا از اين رويدادها آگاه مي‌شوند. رسانه‌ها و مردم بي صبرانه در انتظار شنيدن واقعيتها و خبرهاي دقيق و توضيحات لازم هستند. مسئوليت اين اقدام برعهده كساني است كه عملياتي اثربخش مديريت بحران را برنامه‌ريزي و اجرا مي‌كنند. براي جلوگيري از شديد شدن بحرانها، از بين نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهديدات و وقايع ناگوار وجود مديريت بحران ضروري است. ممكن است با وقوع بحران در بخش خصوصي، شركتها مشتريان خود را و سازمانهاي غيرانتفاعي اعتبار و اعضاي خود را از دست بدهند. همچنين دولتها متحمل دردسرهاي فراوان شوند (16).

شركتهايي كه داراي برنامه‌هاي مديريت بحران هستند قادر خواهند بود:

* روابط كاري با رسانه‌هاي خبري برقرار كنند و افرادي را در ادارات شناسايي كنند كه به آنها در اشاعه اخبار براي عموم ياري مي‌رسانند؛

* براي دعواي قضايي و شكايات حقوقي آمادگي لازم را داشته باشند؛

* در مواقع اضطراري اطلاعات دقيق و به موقع ارائه دهند؛

* دغدغه خاطر مديران اجرايي را به حداقل برسانند،

* رسوائيهاي مالي را كنترل كنند،

* تأثير وقايع بحراني را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،

* تخصص و تعهد سازماني را براي مواجهه با بحران افزايش دهند.

 

 

مدلهاي مديريت بحران

الف ـ مدل مديريت بحران تيري و ميتراف: تيري و ميتراف اظهار مي‌كنند كه مديريت اثربخش بحران سازماني، جدا از نوع بحران، شامل اداره كردن پنج مرحله مشخص است كه بحرانها طي مي‌كنند: (1) شناسايي يا ردگيري علائم، (2) آمادگي و پيشگيري، (3) مهار ويراني، (4) بهبود، (5) يادگيري. اين مدل با شناسايي يا ردگيري علائم بحران شروع مي شود وسپس با فرايند يادگيري از مرحله بهبود به‌پايان مي پذيرد و سپس نتايج يادگيري به مرحله اول برمي‌گردد و اين چرخه همين‌طور ادامه مي يابد.

پر واضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مديريت پيش‌فعال بحران را شامل مي‌شود. هر تلاش يا فعاليتي در طول اين مراحل كمك زيادي به شناسايي، پيشگيري و يا جلوگيري از بحرانهاي بالقوه در مراحل اوليه مي‌كند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند كه هر فعاليتي در طي آنها صورت مي‌گيرد به عنوان فعاليتهاي واكنشي يا منفعل هستند كه تلاشي است در جهت مقاومت و يا كنترل شديد بر يك بحران ظاهر شده و يا حداقل كردن ويرانيهاي احتمالي آن.

به صورت مقايسه‌اي، مديريت پيش فعال بحران اهميت ويژه‌اي براي هر سازمان بازرگاني دارد زيرا سازمان را در بسياري از جنبه‌ها براي رويارويي با موقعيتهاي بحراني ناخواسته و غيرقابل انتظار آماده خواهد كرد و آن را در يك موقعيت مساعد در زمان وقوع بحران قرار مي‌دهد. براي پيدايش يك چنين مديريتي بايد سه فعاليت اصلي صورت گيرد: (1) ايجاد يك برنامه مدون بحران، (2) تشكيل تيم مديريت بحران، و (3) آموزشهاي منظم پرسنل براي مواجهه با بحرانها (17).

ب ـ مدل واكنشي در مقابل مدل پيش فعال: اساساً، در موقعيت‌هاي بحراني از دو روش به بحران مي‌نگرند: واكنشي1 و پيش‌فعال. سازمانها هم مي‌توانند علائم هشداردهنده را ناديده بگيرند و با وقوع بحران نسبت به آن واكنش نشان دهند و هم مي‌توانند خود را براي رويارويي با بحران و مديريت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پيامدهاي ناشي از بحران مشخص نمي‌شوند ولي در حالت دوم نه تنها فرصتهايي را براي اداره بحران فراهم مي‌سازد بلكه حتي مي‌تواند به دفع بحران منجر شود(18).

در مدل واكنشي، تصميمات مربوط به بحران در حين يا بعد از وقايع اتخاذ مي‌شود ولي در مدل پيش‌فعال ، تصميم‌گيرندگان شكلهاي مختلف بحران و نيز برنامه‌هاي مواجهه با آنها را پيش‌بيني مي‌كنند. اولين مرحله در مدل پيش‌فعال، تجزيه و تحليل آسيب‌شناسي بحران است كه سعي مي‌كند نقاط آسيب‌پذير در سازمان و نيز عوامل مؤثر در وقوع بحران شناسايي شود. «اسلاتر» مدلي را براي شناسايي عوامل مؤثر در بحران سازماني ارائه داده است. در اين مدل ويژگي‌هاي مديريتي و سازماني بر اثربخشي تصميم اثر مي گذارند و سپس متغيرهاي محيطي و رقابت به همراه اثربخشي تصميم ، ميزان حركت به سوي بحران را شكل مي دهد (19).

متغيرهاي محيطي و تغييرات ناگهاني در محيط شامل تغييراتي در بازارها، عرضه‌كنندگان و تأمين‌كنندگان، عوامل اقتصادي، سياسي، اجتماعي و … هستند.

ويژگيهاي مديريتي عبارتند از : توانائيها و ويژگيهاي نيروي انساني و نيز توانمنديهاي مديران، شيوه‌هاي رهبري آنها كه تأثير زيادي بر نوع تصميمات و توانايي سازمان براي مواجهه با بحران دارد.

ويژگي‌هاي سازماني شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعملهاي اجرايي و كنترل و … هستند كه بر موقعيتهاي وقوع بحران تأثير مي‌گذارند.

ج ـ چرخه عمر بحران و ديدگاه استراتژيك نسبت به آن: چرخه عمر بحران بيان مي‌دارد كه هر بحران چندين مرحله را طي مي‌كند. طبقه‌بندي بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص كردن استراتژي‌هاي مواجهه با بحران در هر يك از مراحل عمرش و حتي چگونگي متوقف كردن بحران براي مديران مفيد است. جدول شماره 1 چرخه عمر بحران را از ديدگاه سه صاحبنظر بيان مي‌كند.

نتيجه گيري

مديريت بحران سازماني به عنوان فرايندي نظام يافته است که طي اين فرايند سازمان تلاش مي کند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش بيني کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. براي اجراي اين فرايند بايد مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پيشگيرانه و يا هر اقدام مناسب، تصميم درستي اتخاذ كرد و روشهاي صحيحي به اجرا آورد. اين جمع بندي را مي توان در شکل شماره 1 نشان داد.

 

منابعو مواخذ:

1. Mitroff, Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia; “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; 1978; Vol. 1; P. 60.

2. Booth, Simon; “Crisis Management Strategy”; Routledge; 1993; P. 64.

3. جك گاتز چاك؛ مديريت بحران (در بخش‌هاي خصوصي و دولتي)؛ ترجمة علي پارسائيان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ 1383؛ ص 6.

4. Wei, WU; Shiyan, DAI, “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong”; Faculty of Business Administration, National University of Sinapore; 2001; P. 4-5.

5. Brent, W. Ritchie; “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia; 2003; P. 2.

6. Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report 28 , the Pensylvania ; 1999; P. 13-15.

7. John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume 1; Number 1; 1997; P. 9-10.

8. John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring 2002; P. 18.

9 . Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol 30; 1987. P. 40-45.

10. Rudolph, Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; february; 1986; P. 53.

11. American Management Association (AMA); 2003 AMA Survey: Crisis management and Security issues.

12. Kreitner, Robert; “Management”; 7th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; 1998; P. 618.

تاریخ ارسال: 1391/5/4
تعداد بازدید: 1234
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع