چکيده: براي اجراي هر پروژه¬اي نياز به اخذ يک تأئيديه مبني بر اثبات رابطه مثبت و منطقي بين پروژه و استراتژي سازماني از مسئولان ارشد و ذي‌نفعان کليدي يک بنگاه اقتصادي وجود دارد. طبيعي است که مسئولان ارشد براي صدور اين تأئيديه نياز به ابزاري براي اندازه¬گيري مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترين ابزار براي ارزيابي شاخص فوق و مفاهيم مهم ديگري در هر پروژه محسوب مي¬شود. اين ابزار در ابتدايي‌ترين نقطه پروژه، زماني که بايد اهداف و ايده‌هاي پروژه براي عملياتي کردن آن‌ ارائه شود، ايجاد شده و سندي ايده‌آل براي مستندسازي روابط بين پروژه و استراتژي سازماني محسوب مي‌شود. با وجود اين، منشور يکي از مهجورترين اجزاي قابل عرضه در بحث مديريت پروژه بوده که بسيار کم به آن پرداخته شده است. موضوعات برنامه‌ريزي زماني و هزينه‌اي، در مقايسه با موضوع منشور پروژه، توجه زيادتري را به خود جلب کرده‌اند.

منشور پروژه چيست؟
ويرايش سوم راهنمايPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندي» تعريف مي‌کند«که توسط طراح يا حامي پروژه انتشار يافته و به طور رسمي موجوديت پروژه را تصويب و اختيار به کارگيري منابع سازماني را در جهت انجام فعاليتهاي پروژه، به مدير پروژه واگذار مي‌کند.» (PMBOK سال 2004، صفحه 368). واژه کليدي در اين تعريف، «اختيار» است. منشور، به پروژه موجوديت و اعتبار مي بخشد و مدير پروژه را داراي مجوز و اختيار قانوني مي‌کند.
راهنماي PMBOK فهرست اطلاعات خاصي را که بايد به طور مستقيم يا با استفاده از منابع ديگر در منشور درج شود، بيان مي‌کند. اين اطلاعات عبارتند از:
- نيازها و الزامات
- نيازهاي کسب و کار
- جدول زمان‌بندي کلي
- پيش‌فرضها و محدوديتها
- وضعيت کسب و کار، شامل بازده سرمايه‌گذاري.
اين فهرستي استاندارد و معمول است که نشان مي‌دهد منشور پروژه «بهتر است» از چه اجزايي تشکيل شود. اما اگر سندي يک يا چند مورد از موارد فهرست بالا را هم نداشته باشد همچنان مي‌تواند به عنوان منشور پذيرفته شود. اگر واقعاً محاسب? نرخ بازده سرمايه‌گذاري، به منظور وارد کردن آن در منشور پروژه لازم بود، پروژه‌هاي معدودي را مي¬توانستيم داراي منشور بناميم. متخصصان هنوز در مورد اينکه آيا محاسبه نرخ بازده سرمايه گذاري براي پروژه‌هاي نظارتي يا وابسته معني‌دار است يا نه، به نتيجه نرسيده¬اند. بسياري از پروژه‌هاي فناوري اطلاعات نيز داراي تجزيه و تحليل نرخ بازده سرمايه گذاري نيستند.
ممکن است کلمه «سند» در تعريف منشور پروژه و يا فهرست اطلاعات مشخصي که کتاب PMBOK براي وارد کردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه برخي از مديران پروژه شود. آنها مي‌ترسند که اگر در تنظيم منشور پروژه از قالبي از پيش تعيين‌شده و عناويني مشخص استفاده نکنند، ديگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالي که راهنماي PMBOK استفاده از هيچ قالب مشخصي را براي اين سند الزامي نساخته است و منشورهاي پروژه مي‌توانند فر‌م‌هاي مختلفي داشته باشند. شکل ظاهري منشور حتي مي‌تواند به صورت يک ايميل يا يادداشتي کوتاه و معمولي هم باشد.
برداشتهاي اشتباه و رايج در مورد منشورها
اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهميده مي‌شود. مديران پروژه کم‌تجربه‌تر، معمولاً اعتقاد دارند که منشور بايد سندي بسيار رسمي باشد. خود کلمه «منشور» به تنهايي، در زبان انگليسي به عنوان معادلي براي قراردادها يا اسناد اجرايي و اغلب اسناد مربوط به تأسيس شهرها، مؤسسات آموزشي و يا حتي مجموعه‌هاي دولتي به کار مي‌رود. به طور سنتي، منشور سندي رسمي و قانوني است. منشورهاي سنتي مي‌توانند بسيار ساده و مختصر باشند، اما افراد کمي داراي چنين نگرشي در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومي کاملاً متفاوت است که نوعاً توسط وکيل آماده نمي‌شود و ممکن است داراي هيچ‌گونه بار حقوقي نباشد. منشور پروژه تنها مجوزي است براي انجام مجموعه تلاشها در يک دوره زماني مشخص.
اين برداشتهاي اشتباه باعث شده‌ که بسياري از مديران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخيص آن ناتوان باشند. دلايلي که اين مديران پروژه در توضيح نداشتن منشور يا ناتواني خود در تنظيم منشور به آنها استناد مي‌کنند، عمدتاً مي‌تواند شامل موارد زير با‌شد:
- «سندي وجود ندارد که به تنهايي شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطاي مجوز، نام پروژه، نيازها و الزامات کسب‌وکار و نام مدير پروژه باشد_»
- «ما سندي با تمام اطلاعات صحيح در اختيار داريم، اما اين سند توسط حامي پروژه نوشته نشده است.»
- «رئيس من فقط مسؤوليت انجام کار را به من واگذار کرده و پس از آن تمام اسنادي را که براي آغاز پروژه به آنها نياز دارم براي من ايميل کرده است. من منشوري ندارم.»
- «ما هنوز به مرحله تهيه و جمع‌آوري نيازها و الزامات نرسيديم، پس چگونه مي‌توانيم در اين مرحله منشور داشته باشيم؟ ما نيازها و الزامات خود را نمي‌شناسيم.»
هميشه نبايد يک سند داشته باشيم
منشور پروژه هميشه نبايد در يک سند گنجانده شود. در ايده‌آل‌ترين حالت، يک سند حداکثر، اجاز? انجام کار را صادر کرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارک موجود مشخص مي¬کند که نشان‌دهنده نيازها و الزامات کسب و کار، زمان‌بندي وقايع مهم و ديگر اطلاعات کليدي است.
در غالب شرکتهايي که کار پروژه را از طرف مشتري انجام مي‌دهند، دستور انجام کار مي‌تواند به عنوان جزئي کليدي از منشور پروژه، ايفاي نقش کند. اين دستور، در اين شرکتها، مجوز استفاده از منابع سازماني را به افراد مشخصي اعطاء مي‌کند. امضاي مشتري در پاي سند، اجازه و اختيار را از طرف مشتري به شرکت مشاور منتقل مي‌کند و امضاي مقابل از طرف مسئول يا گروه مشاوره نيز اجراي توافق‌نامه را براي مشاور الزام‌آور مي‌سازد.
حاميان پروژه‌ها معمولاً مديران اجرايي ارشد هستند که اوقات آزاد آنان کم و محدود است. به همين دليل، انتظار نگارش و ارائه منشور کامل پروژه از طرف آنان، حتي در سازماني پروژه‌محور، شايد غيرمعقول و ناممکن باشد. مديران اجرايي ارشد معمولاً هنگام تنظيم پيامهاي مهم، از تندنويس يا کساني که توانايي مکتوب کردن سخنان را دارند، استفاده مي‌کنند. مدير پروژه بايد خود را براي ايفاي اين نقش، يعني تنظيم پيش‌نويس و حتي نسخه نهايي منشور آماده کند.
نوشتن منشور توسط حاميان پروژه، بخصوص براي پروژه‌هايي که حاميان آن را کميته يا مجموعه‌اي از افراد تشکيل مي‌دهند، غيرعملي است. نوعاً در اين شرايط، مدير پروژه يا يکي از حاميان به نوشتن سند اقدام کرده و ديگران آن را تأييد مي‌کنند.

نگارش منشور
به منظور انتشار منشور در ابتدايي‌ترين نقطه پروژه، نويسنده منشور بايد آن را تنها بر اساس بخشي از اطلاعاتي که در همان ابتدا در دسترس دارد، تهيه کند. راهنماي PMBOK، گنجاندن «نيازها و الزامات»، «‌زمان‌بندي»، و «بودجه» را در منشور توصيه کرده است، اما ارائه اطلاعات دقيق از هرکدام از اين اطلاعات در آغاز پروژه غيرممکن خواهد بود. در اينجا بايد منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودي که در دسترس است، آماده کرد.
در مقايسه با تجزيه و تحليل دقيق نيازها و الزامات، منشور ضرورتاً توضيح بسيار کمتري ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مديران پروژه‌هاي فناوري اطلاعات از برداشتهاي اشتباه در مورد اصطلاح «نيازها و الزامات» رنج مي‌برند. شکايات بسياري مبني بر پايين بودن کيفيت پروژه‌هاي IT در هنگام تحويل وجود داشته است، بنابراين متخصصان طراحي نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار مي‌کنند که قبل از انجام هرگونه طراحي يا برنامه‌نويسي، نيازها و الزامات را به طور کامل و دقيق درک کنند. مديران پروژ? IT نبايد از اين توصيه به عنوان توجيهي براي اجتناب از مستندسازي سريع شرايط و نيازمنديهاي کسب‌وکار استفاده کنند. يک منشور خوب مي‌تواند شامل اطلاعات با اهميت و سطح بالايي در بارة نيازها و الزامات باشد. اطلاعاتي که به واقع مي‌توانند در هدايت و تعيين مسير تمرکز در مرحله تنظيم دقيق نيازها و الزامات، نقش مؤثري ايفا نمايند.
احتمال دارد که نيازها و الزامات پروژه کاملاً ناشناخته بوده و تنظيم منشور براي تمامي ابعاد آن غيرممکن باشد. هميشه امکان دارد که براي اولين مرحله پروژه، تنها برخي از نيازهاي کسب و کار تعريف شده باشد. مراحل بعدي پروژه مي‌توانند نيازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسايي کرده و منشور پروژه را اصلاح کنند.

منشورهاي جزئي براي پروژه
منشور در مرحل آغاز پروژه و قبل از تعيين منابع اصلي تنظيم مي‌شود. منشور اولي? پروژه نوعاً بايد کوتاه، شايد در حد چند صفحه، باشد. تا زماني که مفهوم اصلي اين منشورها تأييد واضح و صريح صلاحيت پروژه و مدير پروژه باشد، مي‌توانند حتي کمتر از يک صفحه نيز باشند.
اسناد طولاني‌تر و داراي ساختار منظم، معمولاً براي موفقيت سازمان و پروژه اساسي هستند. اين اسناد جايگزين منشورهاي کوتاه اوليه مي شوند و به عنوان سند اصلي و راهنماي گروه پروژه عمل مي‌کنند. اين سير تکاملي طبيعي است و بايد مورد تشويق قرار بگيرد.
چه زماني حامي بايد منشور مجدد صادر کند؟
در پروژهاي ديگري که داراي مديران فرعي يا گروههاي رهبري جداگانه نيستند، در آغاز يا پايان هر يک از مراحل پروژه، حامي ممکن است، بخواهد در منشور پروژه تجديد نظر و يا منشور جديدي را با مجوزهاي جديد صادر و تأييد کند. اين زمانه فرصتهاي مناسبي براي بازبيني منشور در اختيار حامي قرار مي‌دهد. منشور اوليه ممکن است داراي چشم‌انداز يا تعريف محدودي باشد.
شکل منشورهاي به‌روزشد? پروژه ممکن است با منشور اولي? پروژه تفاوت زيادي داشته باشند. آنها ممکن است حاوي طرحهاي دقيق و جزئي‌تري از کار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزاي قابل عرضه و موارد ديگر باشند. اين منشورهاي به‌روزشده ممکن است داراي صفحات بسياري بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئي پروژه باشند. گاهي اوقات تنظيم طرح و برنامه‌ريزي براي گام بعدي پروژه، يکي از اجزاي نهايي قابل عرضه در مرحله¬اي از پروژه محسوب مي‌شود.

منشور و استراتژي سازماني
منشور پروژه يکي از ايده¬آل¬ترين ابزارها براي بررسي نقادانه همسويي يا ناهمسويي پروژه با استراتژي سازماني و ميزان حمايت پروژه از اين استراتژي است. اگر پروژه واقعاً با استراتژي سازماني همراستا نباشد، منشور بهترين فرصت براي متوقف کردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مديران پروژه همواره پروژه‌هاي ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف مي‌کردند، امروز با پروژه‌هاي شکست‌خورده بسيار کمتري مواجه بوديم.
منشور کوتاه است اما بايد حاوي نيازها و الزامات و اهداف کسب و کار باشد. يعني در منشور، جزئيات اجرايي هنوزکاملاً تعريف نشده‌اند. استراتژي سازماني نيز دقيقاً در اين سطح عمل مي‌کند: مشخص کردن نيازها و الزامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئيات اجرايي.
افراد مي‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسيرحرکت، طرح کسب وکار و يا سند مربوط به استراتژي مقايسه و تعيين کنند که آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند يا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض بيان مي‌کند. پيش‌نويس کردن منشور، فرصتي استثنايي براي هم‌راستا کردن کامل پروژه با اهداف کلي کسب و کار است.

برخي از مسؤولان اجرايي پروژه‌ها بدون بررسي دقيق و درک از روند و فرايند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن مي دهند و اين موضوع باعث شکايت برخي مديران پروژه از اين امر مي شود. آنها مي‌خواهند که اين مسئولان اجرايي، قبل از شروع کار اين پروژه‌ها، با مديران پروژه براي آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست کار مذاکره کنند.
حقيقت اين است که اين مسئولان اجرايي با مديران پروژه مذاکره مي‌کنند.
آنها زماني با مديران پروژه مذاکره مي‌کنند که مي‌خواهند وظايف را تعيين کنند و يا منشور پروژه را ارائه دهند. بسياري از مديران پروژه، آمادگي بهره‌برداري از اين فرصت کوتاه را براي مشارکت در استراتژي سازماني ندارند.
مدير پروژه بايد در زمان واگذاري پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتي بنيادي را مطرح کند. اگر رابط? پروژه با استراتژي سازماني نامشخص باشد، زمان پرسيدن اين سؤالات در طول انجام کار خواهد بود. اگر اين رابطه مشخص باشد، منشور وسيله‌اي براي مستندسازي دقيق و روشن فرضيات و گرفتن تأييد حامي مبني بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زماني که مدير پروژه تعيين مي‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تأييد مجدد منشور موجود يا نوشتن نسخه‌اي جديد از آن، راهي فوق‌العاده براي مدير جديد پروژه به منظور جا انداختن و باورپذير کردن موقعيت خود خواهد بود.
مدير پروژه به عنوان مؤلف (يا حداقل نگارند?) منشور
سپردن تأليف منشور به فردي ديگر، در واقع سپردن پيشرفت، بازاريابي و مسير پروژه به آن فرد است. بهترين حاميان مي‌توانند بخوبي از عهد? ايفاي اين نقشها بر‌آيند، اما همه آن‌ها اين توانايي را دارا نيستند. بسياري از مديران پروژه به اين دليل دچار سرخوردگي و نااميدي مي‌شوند که حامي پروژ? آنها، منشور را به صورت شفاف تنظيم نمي‌کند.
در برخي موارد، ممکن است حامي پروژه نتواند يا نخواهد پيش‌نويس منشور را تأييد کند. حاميان پروژه ممکن است خواستار تغييرات پي در پي باشند، يا اين که با تأييد منشور مخالفت کنند. تمايل نداشتن براي تأييد سند نشانه درک اشتباه، نبود پشتيباني و يا حتي مواردي بدتر از اينهاست. مدير حرفه‌اي پروژه بايد تا زمان حل شدن مشکل، کار را متوقف کند. ادام? پروژه بدون هيچگونه تفويض اختيار يا تعريفي مشخص از کار، به فاجعه ختم مي‌شود.
براي درک مناسب‌تر موضوع، يک نمونه منشور پروژه که با توجه به طبيعت و نيازمنديهاي موجود در کشورمان تهيه شده است، ارائه مي‌شود. اين نمونه در دو قسمت تنظيم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهي اجمالي به کل پروژه و تعريف و واژگان کليدي مي اندازد و قسمت دوم راهکارهاي رسيدن به اهداف کليدي پروژه را مطرح مي‌کند. لازم به ذکر است که در ارائه اين نمونه، به دليل رعايت اختصار، تنها به ذکر عنوان وار محتويات بسنده شده است.

بخش اول – اطلاعات کلي و شرح اجمالي از پروژه
الف – تاريخچه
ب – تعريف منشور پروژه در اين سند
پ – تعريف پروژه (عقد قرارداد) و جايگاه آن
ت – ذي‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتريان اصلي، حامي و وظايف او و مدير پروژه.
ث – هدف اصلي پروژه
ج – محدوده پروژه
چ – نيازها، الزامات و معيارهاي پذيرش سفارش دهنده پروژه
ح – موارد مبهم براي عقد قرارداد
خ – نقشها و مسئوليتها

بخش دوم – راهکارهاي دست‌يابي به اهداف پروژه
الف – سازماندهي تيم پروژه
ب – تهيه و تصويب نمودار سازماني تيم عقد قرارداد
پ – روشها و راهکارهاي ويژه اين پروژه
ت – وابستگيها
ث – برنامه هاي پشتيباني
ج – مديريت ريسک (ماتريس شناسايي ريسک و اقدامات لازم براي پوشش ريسک‌ها)
چ – زمان
ح – هزينه ها و جريان نقدي پروژه.

منابع
1 – A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK ® Guide) چاپ 2004 منتشره بوسيله انجمن مديريت پروژه امريکا (PMI)
2 - OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) Knowledge Foundation چاپ 2003 منتشره بوسيله انجمن مديريت پروژه امريکا (PMI)
3 – منابع اينترنتي
4 – تجارب اخذ شده در تدوين منشور پروژه براي پروژه‌هاي مطالعاتي و اجرايي ايران

تاریخ ارسال: 1391/5/11
تعداد بازدید: 1011
کلمات کلیدی
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع