مقدمه:
دانشگاه¬ها تنها با هدف توسعه ترویج و اشاعه علم در جهت نفع بشریت و با دیدگاه تولید نیروی انسانی با توانمندی متوسط و بالا به منظور تسریع رشد و توسعه ملت ها، به وجود آمده¬اند. هرچند عوامل بسیاری در دستیابی به اهداف فوق دخیل هستند، اما نیروی¬انسانی حیاتی¬ترین عامل است. دانشگاه ها می-بایست به منظور موفقیت در انجام ماموریت خود و با دید دستیابی به اهداف رقابتی، سعی در جذب، پیشبرد، انگیزه¬دهی و تعیین نیروی¬کار پرانرژی داشته باشند. منافع رقابتی به صورت هر چیزی که باعث مزیت سازمان بر رقبایش باشد، تعریف می شود. وجود استعدادهای منحصربه¬فرد در میان کارمندان، منجمله انعطاف¬پذیری، خلاقیت، بازدهی بالاتر، بهره¬وری بیشتر و خدمات رسانی مناسب به مشتری راه هایی است که کارمندان می توانند از آنها برای ایفاء نقش اساسی در ارتقاء موقعیت رقابتی سازمان، استفاده کنند(پورتر،1985).
بزرگترین دغدغه دانشگاه¬ها این است که هر کدام تا چه حد می¬توانند ماموریت خود را اجرا کرده و به دیدگاه و اهداف خود در زمینه خدمات¬رسانی موثر جامه عمل بپوشانند. بزرگترین چالش در توسعه و کارایی سیستم دانشگاهی نیجریه، بهبود ظرفیت مدیریتی و مخصوصاً، مفاهیم در ارتباط با مدیریت منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی (به اختصارHRM) کارایی کارمند را بالا برده و به دانشگاه¬ها در انجام رسالتشان یاری می¬رساند. (آدیییه،2009). با ادغام کردن بکارگیری HR در فرایند برنامه¬ریزی استراتژیک، دانشگاه¬ها را قادر خواهد ساخت تا اهداف خود را تامین کنند.
مطالعات گذشته (برای مثال می¬توانید به بوون و آستروف، 2004؛ سینگ،2004؛ کاتو و بادوار، 2006؛ دیمبا و اوبونیو،2009؛ عبدالغدیر، 2010مراجعه کنید) تنها شامل بررسی ارتباط بکارگیری SHRM و سطح کارایی در سازمان¬های بزرگ خصوصی، بوده¬اند. این مسئله که بخش عمومی، و مخصوصاً دانشگاه¬های نیجریه به بکارگیری SHRM چه واکنشی نشان می¬دهند، موضوعی است که جای آن در مطالعات خالی است. به همین دلیل، این مقاله با ارزیابی بکارگیری HRM استراتژیک در سیستم دانشگاهی نیجریه، بخشی از این روند را تشکیل می¬دهد.

شرح مسئله:
اخیراً عملکرد سازمانی مرکز توجه تحقیقات قوی، بوده است. نگرانی اصلی این است که یک سازمان تا چه حد توانسته سیاست¬ها و برنامه¬هایش را انجام داده و هدف استراتژیکش را در قالب ماموریت و دیدگاهش، محقق سازد. امروزه مدیران و روسای سازمان¬های خصوصی و بخش عمومی، به شدت به این امر آگاهند که منبع بحرانیِ تامین منافع رقابتی همیشه از داشتن کالا و خدمات، بهترین استراتژی¬های ارتباط عمومی یا تکنولوژی جدید بدست نمی¬آید بلکه از داشتن سیستمی مناسب برای جذب و مدیریت منابع انسانی سازمان، حاصل می¬شود.
علیرغم حجم زیاد مطالعاتی که از اواخر دهه 1990 به مقوله SHRM پرداخته¬اند، شواهد محکم اندکی وجود دارد که در مورد راه¬های اتخاذ و بکارگیری انواع مختلف استراتژی¬های HRM که در دانشگاه¬های نیجریه، و چگونگی تاثیرگذاری ترکیب اثرات آنها بر نحوه تعیین و دستیابی اهداف، باشد. با اینکه مطالعات قبلی (می¬توانید به جولز و دیگران، 2001؛ آدییه، 2009b؛ و اولادیپو و عبدالغدیر، 2010 مراجعه کنید) به بررسی اجمالی ارتباط میان بکارگیری SHRM و عملکرد (سازمان) در تعدادی محدود از سازمان¬های دولتی پرداخته¬اند، هنوز در زمینه مطالعات کاربردی که به تشریح تاثیر برخی عوامل موثر در بکارگیری SHRM در مواضع آموزشی مانند دانشگاه¬ها پرداخته باشند، کمبود وجود دارد. مقاله¬ای که در پیش رو دارید خلاء موجود را با بررسی تاثیر نوع مالکیت و قدمت در اتخاذ تکنیک های SHRM در مواضع دانشگاهی، پر می¬کند.

اهداف تحقیق: 
هدف اصلی این تحقیق آن است که مشخص کند آیا اتخاذ و بکارگیری تکنیک¬های SHRM در دانشگاه¬های نیجریه تحت تاثیر قدمت و نوع مالکیت آن قرار دارد یا خیر. اهداف به طور مشخص عبارتند از:
    اندازه¬گیری اینکه تا چه حد SHRM استراتژیک در دانشگاه¬های نیجریه مورد استفاده قرار می¬گیرد.
    بررسی کنیم که آیا تفاوت معنی¬داری میان سطح تکنیک های HRM استراتژیک در دانشگاه¬های دولتی و خصوصی، وجود دارد یا خیر.
    درجه ارتباط میان نوع مالکیت و تکنیک های مختلف HRM استراتژیک بکار گرفته شده را تعیین کنیم.
    درجه ارتباط میان قدمت دانشگاه¬ها و تکنیک های مختلف HRM استراتژیک بکار گرفته شده را تعیین کنیم.

فرضیات تحقیق:
به منظور پاسخگویی به سوالات اساسی تحقیق که در فوق بدان اشاره شد، فرضیات زیر که به صورت فرضیه صفر بیان شده است، ارائه می¬گردد:
فرضیه یک
HRM استراتژیک در دانشگاه¬های نیجریه بکار گرفته نمی¬شود.
فرضیه دو:
اتخاذ تکنیک های HRM استراتژیک در دانشگاه¬های نیجریه تحت تاثیر نوع مالکیت و قدمت آنها، نیست.
فرضیه سه:
تفاوت معنی¬داری میان سطح بکارگیری تکنیک های HRM استراتژیک در دانشگاه¬های دولتی و خصوصی، وجود ندارد.
فرضیه چهار:
ارتباط معنی¬داری میان نوع مالکیت و تکنیک¬های مختلف HRM استراتژیک وجود ندارد.
            فرضیه پنج:
ارتباط معنی¬داری میان قدمت (دانشگاه) و تکنیک های مختلف HRM استراتژیک وجود ندارد.

قلمرو تحقیق:
هرچند هدف اصلی این تحقیق، ارزیابی تاثیر نوع مالکیت و قدمت بر اتخاذ تکنیک¬های HRM استراتژیک از سوی دانشگاه¬های نیجریه است، تنها دانشگاه¬هایی که در محدوده¬های جغرافیایی شمال¬غرب، شمال مرکزی، شمال شرقی و جنوب غربی قرار دارند، در نظر گرفته شدند. این کار دو دلیل دارد. نخست اینکه حدود 67 درصد از دانشگاه¬های نیجریه در این مناطق قرار گرفته¬اند. دوم اینکه، بدلیل برقراری ارتباطات و شبکه اجتماعی که طی سال¬ها در این منطقه به وجود آمده است، مدیریت پرسشنامه و پاسخگویی مورد انتظار، تسهیل شده است.

مروری بر مطالعات:
ماهیت مدیریت منابع انسانی استراتژیک
واکر(1992) HRM استراتژیک را به صورت «ابزاری برای تطبیق مدیریت منابع انسانی با محتوی استراتژیک موسسه و استراتژی منابع انسانی به گونه ای که دومی باعث تحقق اولی شود و، قطعاً، به تعریف آن کمک کند. HRM استراتژیک همچنین به ادغام های افقی مربوط می¬شود، که هدف آن تضمین تناسب اجزای مختلف استراتژی HR با یکدیگر و حمایت از هر سو است.
بروستر و لارسون (1992) SHRM را به این صرت تعریف می کنند«حوزه ای از HRM که در طی فرمول بندی و بکارگیری استراتژی¬های شرکت/حرفه، مد نظر قرار می¬گیرد». HRM استراتژیک را هم بدین صورت تعریف کرده¬اند «شیوه¬ای از برنامه¬ریزی برای فعالیت¬ها و ارتقاء نیروی انسانی برای تواناسازی سازمان در دستیابی به اهدافش» (رایت و مک ماهان؛ 1999). نکته ضمنی این تعریف این است که هدف غایی از HRM استراتژیک این است که در سطح کارایی سازمان (یعنی، در دستیابی به هدف اصلی سازمان) مشارکت داشته باشد، که در هر حال، این سطح کارکرد از قبل تعیین شده است. تشریح HR به گونه ای که در تعریف فوق بدان اشاره شد، منعکس کننده فروض اساسی است که در پسِ تعریف (مثبت) از مفهوم HRM قرار دارند : بطور مثال، بطور مناسب و موثر به محیط سازمان پاسخ می¬دهد و مکمل دیگر سیستم¬ها و بخش های سازمان است. بانوار (2000) HRM استراتژیک را به عنوان مفهومی که در آن به منابع انسانی به عنوان سرمایه¬هایی برای سرمایه¬¬¬گذاری نگاه می¬شود، و مدیریت منابع انسانی به عنوان مقوله ای استراتژیک (سوق الجیشی)، و نه انفعالی، قابل تجویز و اجرایی، تعریف می¬کند. HRM استراتژیک در بردارنده طراحی و بکارگیری مجموعه¬ای از سیاست¬ها / تکنیک¬های پیش گسترِ HR است که تضمین کننده آن است که سرمایه انسانیِ سازمان در دستیابی سازمان به اهداف شرکت، همکاری می¬کند (دیوید، چین و ویکتور؛ 2002). مدیریت منابع انسانی استراتژیک همچنین نشان دهنده یک جهت¬گیری مدیریتی است که بکارگرفته شدن منابع انسانی به شیوه¬ای هدایت کننده در جهت دستیابی به اهداف و رسالت سازمان را تضمین می¬کند(گومز-مجیا، بالکینگ و کاردی،2005).
HRM استراتژیک الزاماً به شیوه¬ای همگرا سعی در دستیابی به «تناسب استراتژیک» (strategic fit) دارد. یک روش HRM استراتژیک  استراتژی های HR تولید می¬کند به طور عمودی با استراتژی شرکت همگرا بوده و به گونه¬ای ایده¬آل، جزیی جدایی¬ناپذیر از آن استراتژی خواهد شد و هر زمان که پیش بیاید در فرایند برنامه¬ریزی شرکت همکاری خواهد کرد. بنابراین، HRM استراتژیک بر موارد بسیاری تمرکز دارد، منجمله تناسب میان تکنیک¬های مدیریت منابع انسانی و اهداف استراتژیک سازمانی، ادغام مدیریت منابع انسانی در مدیریت استراتژیک سازمانی، درگیر شدن تابع منابع انسانی در رده¬های ارشد مدیریتی، واگذاری تکنیک¬های مدیریت منابع انسانی به مدیران خط تولید و اتخاذ روشی استراتژیک در انتخاب کارمند، پرداخت حقوق و مزایا، ارزیابی عملکرد و ارزشی که بدلیل HRM به کارکرد شرکت افزوده شده است.
تکنیک¬های مدیریت منابع انسانی استراتژیک

 ادغام HRM با استراتژی ها و مدیریت شرکت
ادغام HRM به معنای درگیر شدن HRM در تدوین و بکارگیری استراتژی های سازمانی و تطبیق HRM با نیازهای استراتژیکِ یک سازمان، است(شولر و جکسون،1999). بینز و دی واس(1999) عقیده دارند برای اینکه HR بتواند یک شریک استراتژیک شود، مدیران HR می¬بایست در کنار بقیه مدیران ارشد در تصمیم¬گیری¬های استراتژیک شرکت داشته باشند، فرصت بیشتری برای تنظیم اهداف، استراتژی ها، فلسفه¬ها و تکنیک¬ها HR با اهداف سازمان و اجرای استراتژی سازمان فراهم آورند. این درگیرسازی شامل عضویت مدیران HR در ارشدترین تیم های مدیریتی سازمان نیز، می¬شود. این فرصت برای HRM فراهم می¬شود تا دغدغه¬هایش را مطرح ساخته و از ابتدا بر استراتژی شرکت تاثیر بگذارد. فرصت های ادغام و تولید ارزش، ممکن است در صورتی که مدیر ارشد HR و CEO امکان برقراری ارتباط را بیابند، افزایش پیدا کند. در این نقش، مدیران HR نیازمند داشتن اطلاعات در مورد بازارهای هسته¬ای، رقبا، هزینه¬ها، شاخص های سود و سهام داران ، هستند تا بتوان آنها را برابر با شرکای تجاری دانست(چادی، 2001). وارد شدن مدیر ارشد HR به تیم مدیران ارشد سازمان، کانال مهمی برای جریان فعال اطلاعات و ارتباطات، فراهم می¬کند.
برای دستیابی به ادغام و تطبیق HRM با استراتژی¬های سازمان، یک استراتژی HRM مدون نیز مفید خواهد بود(بودوار، 2000؛ تو،2002) علاوه¬براین که، باعث تحکیم نقش و قدرت مدیران HR در تصمیم-گیری سازمان و بالابردن ظرفیت روبرو شدن با موانع خارجی مانند بحران در بازار کار، خواهد شد(کانینگهام و دبورا، 1995). یک استراتژی HRM مدون به سازمان کمک می کند تا اهداف و دیدگاه HRM را طرح ریزی کند و عملکرد را نظارت کند. برخی شواهد کاربردی از پژوهش های پیشین نشان می¬دهد که تاثیر کامل تکنیک های HR بر روی کارکردِ سازمان زمانی واقع می¬شود که تکنیک های HR بطور استراتژیک با یکدیگر متجانس و سازگار باشند(خاتری، 1999).

وابستگی تکنیک های HR با مدیران خطی (تولیدی)
به منظور اینکه مدیران HR برای شرکت در فرایند تصمیم گیری استراتژیک آماده باشند، بودوار و خاتری (2001) عقیده دارند که مسئولیت اجرای خط مشی و مدیریت تکنیک های HR می بایست به مدیران خط داده شود زیرا آنها در ارتباط مستقیم و مداوم با کارمندان هستند.
 به هرحال، برای اینکه فایده¬ی توسعه قابل ملاحظه باشد، مدیران خطی می بایست مهارت های مناسب برای ایفای کامل و موثر تکنیک های HR تا حد یک الگوی استاندارد که از سوی مدیران HR تایید می شود، داشته باشند (هال و تورینگتون، 1998). این بدان معنی است که مدیران ارشد HR می بایست جزو شرکای استراتژیک مدیران خط (تولید) باشند، آموزش، منابع، کانال¬های ارتباطی و تشویقی را برای تضمین اینکه تکنیک¬هایHR با سیاست HRM تطابق داشته باشند، فراهم کنند(تو، 2002).

سیستم گزینش
یک سیستم سخت¬گیرانه، صحیح و پیشرفته¬ی گزینشی کمک می کند تا داوطلبین درست و دارای استعداد بالقوه تولید را انتخاب کنید. سیستم گزینش سخت¬گیرانه باعث ایجاد حس نخبه¬گرایی، ایجاد انتظارات بالا در کارکرد را به وجود می¬آورد و این پیام را می¬رساند که افراد برای سازمان مهم هستند(ففر،1994). عدم تناسب میان فرد و شغل ممکن است سطح بازدهی را مختل سازد، درحالی¬که سیستم گزینش پیشرفته می¬تواند تناسب بهتری میان توانایی¬های فردی و نیازهای سازمانی ایجاد کند. همچنین، ارتباط مثبت میان عملکرد سازمان و گزینش، یافت شده است (ترسرا و روزل،1993).

سیستم آموزش و ارتقاء
سازمان¬ها می توانند با فراهم کردن آموزش و ارتقاء فراگیر، کیفیت کارمندان فعلی شان را بهبود بخشیده و بالاببرند. در واقع، پژوهش ها نشان می دهند که سرمایه گزاری ها در زمینه آموزش کارمندان در زمینه حل مشکلات، کارگروهی و ارتباط¬های درون¬گروهی به بهبود سطح تولید شرکت، منجر می شود(باراک و دیگران، 1999).

سیستم ارزشیابی عملکرد
سازمان¬ها می توانند از طریق مکانیسم¬های ارزشیابی، پیشرفت نگرش ها و رفتارهای کارمندان مطلوب را نظارت کنند. اطلاعات بر پایه ارزشیابی را می توان برای تغییر تکنیک¬های گزینش و آموزش، به منظور انتخاب و ارتقاء کارمندان دارای نگرش ها و رفتارهای مطلوب، بکر گرفت. با این حال، بهره¬وری کارمندان بااستعداد تنها به انگیزه¬شان برای انجام وظیفه¬شان محدود می شود.


سیستم حقوق و دستمزد
سازمان به چند طریق می تواند انگیزه کارمندان را تحت تاثیر قرار دهد. می تواند با پرداخت حقوق بر پایه میزان عملکرد، برای کارمندان مشوقی به منظور دستیابی به اهداف و مقاصد خاصِ سازمان فراهم آورند. یک بدنه محکم (سیستم) کار شواهدی ارائه می کند که پرداخت حقوق بر تشویق، بر میزان عملکرد سازمان موثر است(میلکوویچ و بودرئو، 1998).

سیستم برنامه¬ریزی شغلی
یک سیستم برنامه¬ریزی شغلی کارآمد ممکن است کارمندان را تشویق کند تا مسئولیت بیشتری در ارتقاء خود به عهده بگیرند، از جمله مهارت¬هایی را که از نظر شرکت مهم هستند، در خود بالا ببرند. یک سیستم برنامه¬ریزی شغلی کارآمد که دارای امکان ارتقاء درونی فرصت¬ها بر پایه شایستگی افراد است، باعث افزایش انگیزش در میان کارمندان می شود که در عملکرد سازمان موثر است (میلکوویچ و بودرئو،1998).

مشارکت کارمندان
این مفهوم که با کارمندان به عنوان مهم¬ترین دارایی سازمان برخورد کنید، یک فرضیه اساسی در HRM است. به همین ترتیب، تسهیل و بالابردن تاثیر و مشارکتِ بیشتر کارمندان، به وضوح برای موفقیت بکارگیری HR در سازمان، اساسی است. مطالعات نشان داده است که مشارکت کارمندان با میزان کارکرد، رضایتمندی و بهره¬وری یک کارمند در ارتباط است(به عنوان مثال، مقاله ورما، 1995).

مطالعات کاربردی پیشین در مورد HRM استراتژیک
در یک تحقیق مقایسه ای در مورد HRM استراتژیک، میان شرکت های با مالکیت آمریکایی، تایوانی و ژاپنی، هوآنگ (1998) سطح استراتژیک HRM را در 315 شرکت تجاری تایوانی مورد بررسی قرار می دهد. با بکارگیری مدل خطی عمومی (GLM) و آزمون چند رده ای Scheffe برای تحلیل آماری، یافته¬ها نشان می دهد که شرکت¬های با مالکیت آمریکایی بیشتر از شرکت¬های تایوانی و ژاپنی در مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) درگیر هستند. رابطه¬ی مثبت میان منابع سرمایه در اختیار سازمان و میزان بکارگیری SHRM  مشاهده شده است. هوآنگ همچنین می گوید که بنگاه هایی که دارای SHRM بودند شاخص های روحیه بالاتر، عملکرد مالی بهتر و کارکرد کلی بیشتر را نشان داده¬اند.
ریچارد و جانسون(2001) اثر مفید بودن مدیریت منابع انسانی استراتژیک (درجه بندی انواع تکنیک های HR بکار گرفته شده) بر روی تعدادی از متغیرهای عملکرد را در نمونه ای از بانک ها، بررسی کرده اند. با کمک تحلیل رگرسیون چندگانه، متوجه شدند که کارایی HRM استراتژیک مستقیماً به تجدید کارمندان ارتباط میان این معیارها و بازگشت دارایی در میان بانک های با قدرت سرمایه بالاتر (سرمایه گزاری بیشتر در شعب)، قوی تر است.
همچنین، دیوید و دیگران (2002)، با استفاده از پاسخ پرسشنامه های روسای ادارات منابع انسانی در 191 شرکت در سنگاپور، ارتباط میان HRM استراتژیک و عملکرد منابع انسانی و مالی سازمانی در سنگاپور را مورد آزمون قرار دادند. با استفاده از داده های توصیفی و مدل تحلیل رگرسیون برای تحلیل داده ها، نتایج نشان می دهد که به استثنای کار گروهی و پرداخت بر پایه میزان عملکرد، بقیه اجزاء HRM استراتژیک تاثیر مثبت بر عملکرد مالی یک بنگاه دارند. همچنین نتایجج نشان می دهد که همه متغیرهای HRM استراتژیک تاثیر مثبت بر عملکرد HR دارد.
سینگ(2004) در مورد ارتباط میان شش تکنیک HRM با سطح عملکرد موسسه در هندوستان، تحقیق کرده است. 359 شرکت از داده های مرکز نظارت اقتصادی هند (CMIE) استخراج شد. از میان این 359 شرکت، 82 تا پاسخ مثبت دادند. با استفاده از تحلیل رگرسیون و همبستگی برای تحلیل داده ها، نتایج نشان داد که ارتباطی قابل توجه میان دو جز HR، آموزش و حقوق و دستمزد، با عملکرد سازمان در سازمان و بازار، وجود دارد.
بودوار و بوین(2004) در مطالعه تطبیقی میان موسسات تولیدی، تکنیک های HR را در موسسات دولتی و خصوصی هند، تفکیک کرده¬اند. یافته های آنها خلاف تصور قبلی، اختلاف میان تکنیک های HRM در بخش دولتی و بخش خصوصی(ساختاربخش HR ، نقش HR در تغییرات شرکت، استخدام و گزینش، حقوق و پاداش، آموزش و ارتقاء، ارتباط کارمندان و استراتژی های کلیدیHRM ) چندان زیاد نیست اما در زمینه چند حوزه اصلی (حقوق و پرداخت،آموزش و ارتقاء)، بخش خصوصی روش های عقلایی تری نسبت به همتایان خود در بخش عمومی، بکار برده اند.
در تحقیقی دیگر، گری و شاسکی (2007)، با استفاده از
گرین و دیگران (2006)، عقیده دارند که موسساتی که از تنظیم عمودی و ادغام افقی تابع و تکنیک HR استفاده کرده اند، عملکرد بهتری داشته و کارمندانی با تابع HR رضایتمندتر و متعهدانه تر داشته اند که بهبود عملکرد فردی و سازمانی را نشان می دهد. تسمبر و سوترز (2006) این مورد را بررسی کرده اند که چگونه، چه زمان و تا چه حد تکنیک های HR میزان عملکرد را در اِریتره، جوان ترین و فقیرترین کشور آفریقا، تحت تاثیر قرار داده است. آنها می گویند بکارگیری موفقیت آمیز تکنیک های HR می تواند باعث پیشرفت سیستم خدمات فردی و شهری در اریتره شود، اما فضای سیاسی و اقتصادی که در آن تکنیک های HR بکار گرفته می شود، رسا نیست. مقاله آنها سعی دارد تا برخی نکات در مورد مبحث عملکرد HRM در مفهوم کشور در حال توسعه، را روشن سازد.
در تحقیقی دیگر، گری و شاسکی(2007) که آنها نیز از تحلیل رگرسیون چندگانه استفاده کردند، تاثیر تکنیک های HRM استراتژیک بر روی عملکرد ادارات دولتی  بررسی بررسی کرده¬اند. نتایج نشان می دهد که هنگامی که سازمان از چنین تکنیک هایی به عنوان نردبان ترقی شغلی درونی استفاده می کند، سیستم های آموزش رسمی، ارزشیابی عملکرد با نتایج جهت دار، امنیت شغلی، رای کارمند و حقوق بر مبنای عملکرد، بیشتر قادر خواهند بود تا اهداف و مقاصد سازمانی را تامین کنند.
کای و دیگران(2007)، با استفاده از طبقه بندی تصادفی صنایع ، 231 بنگاه از میان بازار اوراق بهادار استرالیا(ASE) را مورد بررسی قرار اده اند. با استفاده از داده های توصیفی و تحلیل همبستگی، نتایج نشان می دهد که ادغام استراتژیک توسعه HRM در حد متوسط در بنگاه های نمونه استفاده شده است و درجه تطابق HRM  با اهداف و استراتژی ها ارتباط مثبت با عملکرد فعلی سازمان دارد.
سام(2008) نمونه ای از 69 شرکت هندی را به نیت بررسی تاثیر تکنیک های خلاقانه SHRM بر عملکرد بنگاه، انتخاب کرده است. با استفاده از داده های توصیفی و تحلیل رگرسیون، نتایج نشان داد که استخدام خلاقانه و سیستم پرداخت حقوق با عملکرد سازمان ارتباط مثبت دارد. نتایج همچنین، نشان می دهد که تکنیک های استخدام نیروی جدید، نقش بخش منابع انسانی و تکنیک های پرداخت حقوق، به نظر می رسد که در میان شرکت های هندی به دلیل بافت آزادسازی اقتصادی در هندوستان، به شدت با یکدیگر فرق می کند. هماهنگی میان تکنیک های خلاقانه HRM در بالا بردن عملکرد، زمانی که آزادسازی اقتصادی در حال انجام شدن است، دیده نمی شود.
دیمبا و اوبونویو (2009)، ماهیت تاثیر تکنیک هایSHRM را بر عملکرد سازمانی بررسی کرده اند. این مقاله در پی آن است که ببیند آیا تاثیر تکنیک های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی، از طریق انگیزش منابع انسانی مستقیم است یا غیرمستقیم و آیا جهت گیری های فرهنگی کارمندان ارتباط میان تکنیک های مدیریت منابع انسانی استراتژیک و انگیزش کارمندان را تقلیل می دهد یا خیر. 50 شرکت چندملیتی تولیدی در کنیا به عنوان نمونه در نظر گرفته شدند. یک مدیر HR، دو مدیر خط تولید و سه کارمند از هر شرکت برای تحقیق انتخاب شدند. در این مقاله از معیارهایی که Hofstede و Huslid  بکاربرده اند، استفاده شده است. با استفاده از تحلیل رگرسیون، نتایج نشان داد که تمام متغیرهای تکنیک های SHRM، به جز گزینش و استخدام نیروی جدید، مثبت بوده و به شدت با عملکرد همبستگی دارند؛ ارتباط میان تکنیک های  SHRM و عملکرد سازمانی و انگیزش، بر عملکرد سازمان تاثیر می گذارد.
اُکپارا و پامِلا (2008)، بررسی کرده اند که تا چه حد سازمان های نیجریه از تکنیک های متنوع HRM استفاده کرده و درگیر چالش ها و جنبه های این تکنیک ها هستند. داده ها از 253 مدیر از 12 شرکت انتخابی در 10 شهر، جمع آوری شده است. یافته ها نشان می دهد، تکنیک های HRM ، مانند آموزش، استخدام نیروی جدید، سیستم پرداخت حقوق و دستمزد، ارزشیابی عملکرد و سیستم تشویق هنوز کار می کند و مسایل در ارتباط با قبیله گرایی، ایدز، آموزش و ارتقاء و رشوه گیری، از مسایلی است که HRM در نیجریه با آن روبروست.
اینیانگ(2008)، اشاره می کند که علیرغم نقش مهم HRM در حیات سازمان، بخش مدیریت انسانی و شواهد مبنی بر تاثیر آن بر عملکرد سازمان و رقابتی بودن آن، بسیاری از سازمان ها در نیجریه هنوز تابع مدیریت منابع انسانی شان را با مدیریت سازمان ادغام نکرده اند، و باعث جدایی میان این دو شده اند. این مقاله سعی دارد تا این خلاء ، که به صورت عدم درگیر کردن افراد HR در فرایند تصمیم گیری اصلی سازمانی، قرار دادن افراد در جایگاه های نامناسب، تنزل جایگاه تابع HR در حد جایگاه بیهوده و درجه دو، دورنمای ضعیف ارتقاء شغلی برای متخصصین HR و مشکل تعریف جایگاه HRM، مطرح می شود را پر سازد. او جابجایی در الگو را پیشنهاد می کند که به معنای تعریف نقش های جدید و چالش های بیشتر برای مدیران منابع انسانی قرن 21 است.
در مطالعه ای دیگر، آدییه(2009a) ارتباط میان تکنیک های توسعه سرمایه انسانی و برخی جنبه های بهره وری سازمانی را در صنعت بانکداری نیجریه مورد بررسی قرار داده است. داده ها از میانگین بدست آمده از دو مجموعه سوال مدیریت شده که از ده (10) بانک منتخب در لاگوسِ نیجریه بدست آمده است، تشکیل شده است. او ارتباط ضعیفی میان توسعه سرمایه انسانی و بهره وری سازمانی یافت.
آدییه(2009b) ارتباط میان اندازه سازمان و تکنیک های HRM  را بررسی کرد که نشان دهنده همراهی با عملکرد سازمانی است. در این مطالعه فرض شده بود که دانشگاه های بزرگ با بیش از 1000 پرسنل آموزشی و اداری ممکن است در استفاده از تکنیک های HRM، نسبت به دانشگاه های کوچک، که به صورت موسساتی با کمتر از 1000 نفر پرسنل آموزشی و اداری تعریف می شود، متفاوت باشند. یافته ها نشان داد که برخلاف نتایج تحقیق قبلی، اندازه سازمان با بکارگیری بهینه از تکنیک های HRM همبستگی ندارد. دانشگاه های بزرگ و کوچک به نحوی مشابه از تکنیک های HRM استفاده می کردند.
نور (2010) تاثیرات تکنیک های HRM بر عملکرد کارکنان برخی از کتابخانه های منتخب دانشگاهی عمومی اردن، را مورد بررسی قرار داده است. با در نظر گرفتن کتابخانه حسین بن تلال به عنوان  مطالعه موردی، یافته ها نشان می دهد که میان تکنیک های HRM و برخی اجزای HRM (یعنی، برنامه-ریزی شغلی، گزینش، ارزشیابی عملکرد و آموزش و ارتقاء)  ارتباط وجود دارد.

چشم انداز تاریخی سیستم دانشگاهی نیجریه
تاسیس سیستم دانشگاهی نیجریه به 8ام ژانویه 1948 برمی گردد، زمانی که 104 دانش آموز کالج عالی یابا(Yaba) به همراه 13 معلم به ایبادان(Ibadan) رفتند تا هسته مرکزی دانشگاه کالج ایبادان (UCI) را تشکیل دهند. در بین سال های 1948 تا 1962، کالج دوره های رشد متفاوتی را پشت سر گذاشت: شکل گیری، توسعه و حرکت در راه رشد و استقلال، و پایان دادن به قیمومیت و وابستگی به دانشگاه لندن در سال 1962. در سال 1960، دانشگاه نیجریه، ان سوکا (Nsukka) (UNN) تشکیل شد، و در پی آن با تشکیل سه دانشگاه آشبی(Ashby) (ایف، لاگوس و ابو-زریا) در 1962، تاسیس گردید. انستیتیو تکنولوژی غرب میانه که در 1970 شروع به کار کرد، در 1972 به دانشگاه بنین(Benin) تبدیل شد؛ و بدین ترتیب تعداد دانشگاه های نیجریه به شش (6) تا رسید. از این شش دانشگاه به عنوان اولین نسل دانشگاه های نیجریه یاد می شود(اُجو، 2006).
در 1975، دولت نظامی فدرال هفت (7) دانشگاه جدید تاسیس کرد، که به آنها نسل دوم دانشگاه ها گفته می شود، که در کالابارا، جوس، میدوگوری، سوکوتو، ایلورین، پورت هارکورت و کانو قرار دارند. همچنین در 1975، دولت اداره تمام دانشگاه های دولتی را برعهده گرفت (ایف، لاگوس و ابو-زریا ، بنین و UNN) و بدین ترتیب به مشارکت دولت های محلی در مالکیت دانشگاه ها و کنترل حاکمیت نظامی در بقیه آنها، پیش از وقوع انقلاب 1979، پایان داد. این تعهد توسط دولت فدرال مرکزی (شاید به دلیل بالا رفتن قیمت نفت) دوامی نداشت و در نهایت غیرضروری بود و به معنای قبول بار مالی اضافی بود(اُجو، 2006).
نسل سوم دانشگاه های نیجریه بین سال های 1980 تا 1983 ساخته شد. اغلب شامل دانشکده های تنولوژی بود منجمله: آبِکوتا، بائوچی، آکوره، مینا، یولا، ماکوری و اُوِری. این هفت دانشگاه همگی توسط دولت احداث شده است. در طی این دوره و در کنار نسل سوم دانشگاه ها، برخی دانشگاه های محلی و خصوصی نیز بوجود آمدند. بنابراین، تا دسامبر 2009، 27 دانشگاه دولتی، 36 دانشگاه ایالتی و 41 دانشگاه خصوصی بوجود آمد.


روش تحقیق
جمعیت تحقیق
اُکسیکو(2005) جمعیت مورد مطالعه هر تحقیق را به صورت تمام گروه مردم، اتفاقات یا اشیاء مورد نظر که محقق می خواهد مورد بررسی قرار دهد، تعریف کرده است. بدین ترتیب، با وجود اینکه کل جمعیت به طور مجزا بیش از اصلِ کار، تعریف شده است، خیلی سخت است، اگر فرض کنیم غیرممکن نباشد، که بسندگی نمونه انتخابی را مورد بررسی قرار دهیم.
نتیجتاً، جمعیت این تحقیق، از کل دانشگاه هایی که در نیجریه مشغول به کار هستند، تشکیل شده است. طبق داده های کمیسیون دانشگاه های ملی (NUC)، تعداد دانشگاه هایی که در نیجریه مشغول به فعالیت هستند، تا تاریخ 31 نوامبر، 2010، 104 تا می باشد.

اندازه نمونه و روند جمع آوری داده ها:
جمعیت مورد نظر بسیاری از مطالعات برای گنجاندن در مقاله غیرعملی است (ُاکسیکو؛2005). در عوض، محققان، به بیرون کشیدن یک نمونه از جمعیت بسنده می کنند. اندازه نمونه در ایت تحقیق، 82 محاسبه شده است. این مقدار با استفاده از فرمول زیر که توسط گویلفورد و فلوچر (1973) برای تخمین تعداد نمونه ارائه شده است، بدست آمده:
که در آن N اندازه جمعیت است و α=0.05    
N/(1+N2α)
می توان جمعیت را به راحتی به دو دسته همگن ، یعنی دانشگاه های با مالکیت دولتی و دانشگاه های خصوصی، تقسیم کرد و از تکنیک طبقه طبقه کردن نمونه در انتخاب تعداد مورد نیاز دانشگاه ها از جمعیت مورد مطالعه، استفاده کردیم. اندازه کلی نمونه نسبت هر طبقه را در جمعیت نشان می ددهد. نسبت مذکور به صورت زیر محاسبه شده است:


...



نتیجه گیری و ارائه پیشنهادات
نتایج بدست آمده از این تحقیق، نشان دهنده بکارگیری خیلی اندک تکنیک های HRMاستراتژیک در سیستم دانشگاهی نیجریه است و سطح این بکارگیری تابعی از این است که دانشگاه دولتی باشد یا به وسیله سرمایه گزاران خصوصی اداره شود. نتایج همچنین نشان می دهد که قطعاً تفاوتی معنی دار میان سطح تطابق HRMاستراتژیک، آموزش و ارتقاء، سیستم برنامه ریزی شغلی و مشارکت کارکنان در دانشگاه های دولتی و دانشگاه های خصوصی نیجریه، وجود دارد. این تحقیق، تا همین حد، شواهدی فراهم کرده که ما را قادر می سازد تا از پویایی و میزان تاثیر نوع مالکیت و قدمت بر بکارگیری تکنیک های HRMاستراتژیک در سیستم دانشگاهی نیجریه، شکرگذار باشیم. همانگونه که انتظار می رود، می بایست سوالاتی درمورد امکان تعمیم این نتایج به قلمرو دیگر موسسات پرسیده شود. آیا، برای مثال، این نتایج در مورد کالج های آموزشی یا پلی تکنیک در نیجریه صادق است یا آیا ممکن است برای موسسات خیلی بزرگ متفاوت باشد؟ این ها سوالاتی است که تحت مواضع متفاوت می بایست دوباره حل شود.  
بهر حال، این تحقیق توصیه می کند: دانشگاه ها می بایست ادغامHRM  را  در استراتژی ها و کارکردهای کلی شان افزایش دهند؛ دانشگاه ها، مخصوصاٌ دانشگاه های خصوصی می بایست منابع مالی بیشتری به ارتقاء آموزش کارمندانشان فراهم کنند. دانشگاه های خصوصی می بایست تشویق شوند تا برنامه های مناسب برای ارتقاء شغلی کارمندانشان طراحی کرده و در عین حال فرصت های مناسب را در اختیار آنها قرار دهند تا در تصمیم گیری های استراتژیک هم مانند تصمیم گیری های فنی،  که بر محیط کاری آنها تاثیر می گذارد، مشارکت داشته باشند؛ همچنین، می بایست آنها را تشویق کرد تا سیاست ها و استراتژی های منابع انسانی خود را تنظیم و مدون سازند. سرانجام، می بایست این تحقیق در مورد کالج ها و پلی تکنیک هم تکرار شود تا ببینیم آیا نتایج حفظ می شود یا خیر.

تاریخ ارسال: 1391/5/24
تعداد بازدید: 1200
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع