محمدرضا صدوقيان / علي تدين
در اين مقاله به بررسي مقايسه اي دو مدل BSC وEFQM که هر دو از مقبوليت گسترده اي در اغلب کسب و کار ها برخوردار هستند، پرداخته شده است. بعد از شناسايي نقاط ضعف و قوت هر يک، امکان استفاده همزمان از دو مدل مطرح و نهايتاً نتايج يک مطالعه موردي که در کشورهاي عضو اتحاديه اروپا اجرا شده، آورده شده است.
با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهايي براي بررسي عملکرد خود نياز پيدا کردند. بروز چنين نيازي و کارايي نداشتن سيستم هاي اندازه‌گيري با عملکرد سنتي، باعث خلق مدل هاي جديد ارزيابي عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل هاي قديمي اندازه گيري عملکرد که عموماً مبتني بر شاخصهاي مالي‌اند، داراي اشکالات فراواني به شرح زير هستند:

مقدمه

با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات ، سازمانها به شاخصها و الگوهايي براي بررسي عملکرد خود نياز پيدا کردند. بروز چنين نيازي و کارايي نداشتن سيستم هاي اندازه‌گيري با عملکرد سنتي، باعث خلق مدل هاي جديد ارزيابي عملکرد در سطح سازمانها شد. مدل هاي قديمي اندازه گيري عملکرد که عموماً مبتني بر شاخصهاي مالي‌اند، داراي اشکالات فراواني به شرح زير هستند:

_ صرفاً مبتني بر شاخصهاي مالي و هزينه‌اي

_ بهره گيري از شاخصهاي تأخيري

_ اتصال نداشتن شاخصها با استراتژي ها

_ سختي اجرا

_ نبود انعطاف پذيري

_ نگرش موضعي و غير جامع

_ در تضاد با تفکر بهبود مستمر

_ بي توجه به خواسته هاي مشتريان

در نتيجه مشکلات فوق و برخي محدوديتهاي ديگر موجود در سيستم هاي ارزيابي عملکرد ، در اوايل دهه 90 ميلادي مدل هاي مختلفي جهت اين منظور توسعه داده شد. اين مدل ها را مي توان در دو دسته طبقه بندي كرد:

الف- مدل هاي مبتني بر خودارزيابي همچون: MBNQA 1987 و EFQM 1991

ب- مدل هاي مبتني بر رويکرد اندازه‌گيري و بهبود فرايندهاي کسب و کار مثل: CMM 1980 ، EPM 1993 و BSC 1992


از بين مدل هاي فوق الذکر دو مدل EFQM و BSC از اقبال بيشتري برخوردار شدند و از سوي بسياري از سازمانها مورد پذيرش قرار گرفتند و اجرا شدند. مدل سرآمدي EFQM که مدل سرآمدي اروپايي است، از جانب اکثريت کشورهاي اروپا پذيرفته شده و در هزاران سازمان اروپايي مورد استفاده قرار گرفته است. همچنين از مدل مذکور در طراحي جايزه ملي بهره وري وتعالي سازماني و نيز جايزه ملي کيفيت ايران (INQA) بعنوان الگوي اصلي استفاده شده است. مدل BSC نيز يکي از کاربردي ترين مدل هاي اندازه گيري عملکرد با مقبوليت جهاني است. بطوري که طبق تحقيقي در سال 1999 ، 50 درصد شرکتهاي آمريکاي شمالي و 40 درصد شرکتهاي اروپايي از مدل مذکور استفاده مي کردند. اين مدل نيز در ايران مورد استقبال قرار گرفته ومقالات و کتب گوناگوني در اين زمينه به زبان فارسي نگاشته شده است.

با توجه به مقبوليت بالاي دو مدل در سطح جهاني و ملي و شباهت سطحي زياد آنها به يكديگر، بر آن شديم تا نگاهي دقيقتر وشناختي جامعتر از دو مدل را بصورت مقايسه اي فراهم كنيم و امکان بکارگيري همزمان اين دو مدل را مورد مطالعه قرار دهيم.

در بخش اول اين مقاله ، به معرفي کلي دو مدل و در بخش دوم به بررسي تفاوتهاي دو مدل پرداخته شده است. بخش سوم امکان استفاده همزمان دو مدل در کنار هم را بررسي مي‌کند و بخش چهارم به موردكاوي اجراي همزمان دو مدل در يک سازمان اروپايي و نتايج حاصل از اجراي آن مي‌پردازد و نهايتاً در بخش پنجم جمع بندي موضوع مطرح شده است.


معرفي مدل کارت امتيازي متوازن(BSC) و مدل سرآمدي(EFQM)

در نگاه اول اين دو مدل بسيار شبيه هم به نظر مي رسند ، شباهتهايي مثل : هدف مشابه ، ايده مشابه ، حتي برخي عناوين مشابه و اينكه هر دو مدل هاي ارزيابي عملکرد هستند و در مورد بهبود عملکرد اقدام مي کنند و هر دو مبتني بر علت و معلول و توانمند ساز و نتيجه هستند.

با وجود شباهتهاي يادشده بايد دانست که ماهيت آنها متفاوت است ، تاريخچه مجزايي دارند و هر کدام منافع متفاوتي را تعقيب مي کنند.


کارت امتيازي متوازن(BSC):

کارت امتيازي متوازن اولين بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله هاروارد بيزينس ريويو معرفي گرديد. آنها نتيجه مشاهدات خود را در تحقيقي تحت عنوان " اندازه گيري عملکرد در سازمان آينده " (که در سال 1990 صورت گرفته بود) و به نام کارت امتيازي متوازن معرفي كردند. نتايج اين تحقيق نشان دهنده ميل به جايگزيني شاخصهاي مالي با برخي شاخصهاي غير مرتبط با حوزه مالي كه بعدها شاخصهاي غيرمالي ناميده شد ، بود. كارت امتيازي متوازن در سال 1992 صرفاً يك سيستم اندازه گيري بود كه شاخصهاي مالي را در كنار شاخصهاي غير مالي قرار مي داد. چهار جنبه اندازه گيري در اين مدل عبارتند از: مالي ، مشتريان ، فرايندهاي داخلي و رشد و يادگيري.

در سال 1996 ، كارت امتيازي متوازن به ابزاري مديريتي تبديل شد و شاخصها با استفاده از روابط علت ومعلولي با هم مرتبط شدند. بدين ترتيب شاخصهاي مالي، خروجي نهايي سيستم بوده كه نشان دهنده نتايج مالي هستند كه منجر به رشد و ارتقاي سازمان در بلند مدت مي شوند.

امروزه كارت امتيازي متوازن بعنوان يك سيستم يادگيري و مديريت استراتژيك شناخته شده كه بر پايه اهداف جامع شركت‌، ايجاد ارزش در بلند مدت را مدنظر قرار مي دهد.
 



 


هسته اصلي كارت امتيازي متوازن توسط چشم انداز و استراتژي شكل مي گيرد. ، اين دو در واقع پايه اي جهت تشكيل چهار جنبه كارت امتيازي متوازن هستند و نتايج مالي زماني بدست مي آيند كه تلاشهاي سازمان در سه حوزه ديگر بخوبي هدايت شود (شكل شماره 1).

چشم انداز در سازمان توسط استراتژيها تحقق مي يابد كه اين استراتژيها خود توسط كارت امتيازي متوازن مي توانند تبيين شوند. اين اتفاق زماني بطور موفق صورت مي پذيرد كه شاخصها و حوزه هاي تمركز استراتژيك با جنبه هاي كارت امتيازي متوازن مرتبط باشند و هر شاخص داراي يك هدف كمي باشد. اين رويه در شكل شماره 2 نمايش داده شده است.

بطور كلي اهداف استفاده از كارت امتيازي متوازن شامل موارد زير است:

_ ايجاد چارچوبي براي توصيف استراتژي سازمان از طريق جنبه هاي مالي ، مشتريان ، فرايندهاي داخلي و رشد و يادگيري.

_ استقرارسيستمي كه موجب پر شدن شكاف بين اهداف بيان شده توسط مديران ارشد و اهداف درك شده توسط كاركنان مي شود.

_ ايجاد سيستمي جهت اندازه گيري عملكرد گذشته و هدايت عملكرد آينده.


مدل سرآمدي(EFQM)

در سال 1988 ميلادي چهارده شركت معتبر اروپايي با حمايت اتحاديه اروپا به تأسيس يك سازمان غير انتفاعي تحت عنوان بنياد اروپايي مديريت كيفيت(EFQM) اقدام كردند. هدف از ايجاد اين بنياد، ترويج رهيافتي مديريتي بين سازمانهاي اروپايي بود تا آنها را در ابعاد جهاني مطرح كند و راهنماي آنها به سمت سرآمدي پايدار باشد.

اين بنياد ، طراحي مدل سرآمدي EFQMرا از سال 1989 آغاز كرد و در سال 1991 به معرفي آن پرداخت. ويرايشهاي جديد اين مدل در سال هاي 1999 و 2003 ارائه شد كه داراي تغييرات قابل ملاحظه اي در زير معيارها و نكات راهنما بودند. مدل سرآمدي EFQMيك مدل غير تجويزي است كه از 9 معيار تشكيل شده است

اين معيارها به دو دسته تقسيم مي‌شوند:

الف- توانمندسازها: پنج معيار اول و عواملي هستند كه سازمان را براي رسيدن به نتايج ، توانمند مي كنند.

ب- نتايج: نتايجي هستند كه سازمان سرآمد در حوزه هاي مختلف به آنها دست پيدا مي كند و بيان كننده دستاوردهاي حاصل از عملكرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.

با وجودي كه مدل مذكور براي جايزه كيفيت اروپايي طراحي شده بود ، بزودي به ابزاري براي عارضه يابي در شركتها تبديل شد و به اين ترتيب فرايند خودارزيابي شكل گرفت. فرايند خودارزيابي يك روش سيستماتيك جامع براي شناسايي نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است كه در دوره هاي سالانه يا كوتاهتر صورت مي‌پذيرد و در نتيجه سازمان مي‌تواند خودش را با بهترينها در كلاس جهاني يا ملي مورد مقايسه قرار دهد.

فلسفه مدل سرآمدي EFQM بر مفاهيم هشت‌گانه مبتني بر مديريت كيفيت فراگير بنيان نهاده شده است كه عبارتند از:


1- نتيجه گرايي

2- مشتري مداري

3- رهبري و ثبات در مقصد

4- مديريت مبتني بر فرايندها و واقعيتها

5- توسعه و مشاركت كاركنان

6- يادگيري ، نوآوري و بهبود مستمر

7- توسعه شراكتها

8- مسئوليت اجتماعي

در جدول شماره 1معرفي مقايسه اي دو مدل ارائه شده است:


تفاوتهاي دو مدل

تفاوتهاي اين دو مدل در جدول شماره 2 ذكر شده است


امكان استفاده همزمان دو مدل در كنار هم

با توجه به تفاوتهاي دو مدل كه در بخش دوم تشريح شدند ، اين سؤال مطرح مي شود كه آيا مي توان با وجود اين تفاوتها از دو مدل بطور همزمان بهره گرفت يا بهتر است تنها از يكي از آنها استفاده كنيم؟

در جواب بايد گفت كه دقيقاً بخاطر همين تفاوت هاي بنيادين ذكر شده در جدول شماره 2 است كه بايد از اين دو مدل در كنار هم استفاده كرد و بايد خاطرنشان كرد از اين اقدام مي توان نتايج ارزنده اي نيز بدست آورد. در ادامه به اين موضوع پرداخته خواهد شد كه چطور مي توان از مدل كارت امتيازي متوازن جهت تمركز بيشتر و روشنتر شدن فضاي اقدام براي مدل سرآمدي EFQM استفاده كرد، يا استفاده از مدل سرآمدي EFQM چگونه باعث عميق تر شدن رويكرد كارت امتيازي متوازن در كل سازمان خواهد شد.


 



 


از مدل سرآمدي به كارت امتيازي متوازن

همانطور كه در جدول شماره 1 ذكر شد‌، استفاده از مدل سرآمدي EFQM باعث مي شود كه شناخت مناسبي از فرايندهاي قوي و ضعيف سازمان بدست آيد. با انجام ارزيابي مي‌توان فهميد كه چه فرايندهايي نيازمند بهبودند، كدام فرايندها مناسب هستند يا در مقايسه با ساير سازمانها در چه حوزه هايي متعالي هستيم. اما اينكه كدام حوزه ها داراي اولويت استراتژيك هستند يا اقدام در كدام حوزه ها نتايج ارزنده تري براي بهبود عملكرد سازمان در پي دارد ، تشخيص داده نمي شود. در اينجاست كه مي توان از كارت امتيازي متوازن بعنوان ابزاري جهت اولويت بندي اقدامات و تخصيص منابع جهت تمركز بر حوزه هاي استراتژيك استفاده كرد.

صرف زمان و هزينه براي بهبود حوزه‌هايي كه در فرايند خودارزيابي ضعيف تشخيص داده شده اند، ولي اهميت استراتژيك ندارند، ضروري نيست. البته در اين حوزه‌ها بايد حداقلهاي قابل قبول رعايت شود. با انجام ارزيابي، ممكن است نقاط متعالي شناسايي شوند كه غيراستراتژيك هستند، در اين‌صورت بايستي از سرمايه گذاري اضافي روي اين حوزه‌ها خودداري و منابع سازمان را به سمت فرايندهاي ضعيف با اولويت استراتژيك هدايت كرد. (شكل شماره 4).

به اين ترتيب كارت امتيازي متوازن بعنوان ابزار مكمل خودارزيابي جهت اولويت بندي استراتژيك بكار مي رود. در نتيجه منابع به حوزه هاي مهم استراتژيك كه نيازمند بهبود هستند ، تخصيص داده مي شود، نه حوزه هايي كه فقط در خودارزيابي امتياز پاييني كسب كرده اند. استفاده توأم از دو مدل در كنار هم اين اطمينان را حاصل مي كند كه سازمان اقدامات مناسب را با علم به اينكه باعث بهبود خواهند شد، انجام مي دهد.


از مدل كارت امتيازي متوازن به سمت مدل سرآمدي

وقتي عوامل استراتژيك عملكرد سازمان شناسايي شد و شاخصها ، اهداف و اقدامات اجرايي با استفاده از رويكرد كارت امتيازي متوازن تعيين شد، تعالي بخشيدن به سطح كيفيت فرايندهايي كه اين اهداف و شاخصها را پشتيباني مي كنند و براي دستيابي به مقاصد استراتژيك كاملاً ضروري هستند، بسيار ارزشمند است. با استفاده از اطللاعات حاصل از خودارزيابي مي توان نسبت به اقداماتي كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان بايد صورت گيرد ، شناخت بهتري حاصل كرد.(شكل شماره 4)

با استفاده از مدل سرآمدي مي توان شكاف عملكردي سازمان را بين آنچه امروز هست با آنچه كه در 2 تا 5 سال آينده بايد بدست آورد، را پر كرد. اين ابزار را مي توان بعنوان نمايشگرِ ميزان زمان و سرمايه مورد نيازي كه بايد روي فرايندها صرف شود تا بطور كامل به اهداف تعيين شده توسط كارت امتيازي متوازن برسيم ، بكار گرفت.
 



با توجه به توضيحات بخشهاي قبل بايد گفت كه هر كدام از دو مدل كارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM در گستره كسب و كار سازمان ، جايگاه خاصي دارند و در صورتي كه شناخت كاملي از اين دو مدل در سازمان ايجاد شود، مي توان آنها را به گونه اي در كنار هم بكار برد كه ضعفهاي يكديگر را پوشش دهند و هر يك بعدي جديد به ديگري اضافه كند. در واقع با كاربرد هوشمندانه اين دو مدل فرايندها و مديريت تقويت خواهد شد.

برخي سازمانها سعي كرده اند باادغام اين دو مدل ، دست به توليد مدل هاي جديد بزنند. اين اقدام فقط باعث ايجاد شلوغي زياد ، نبود درك كامل دو مدل اصلي و نهايتاً استفاده نامناسب از آنها مي شود. درحالي كه با فهم كامل هر دو مدل و درك نقاط قوت و ضعف آنها مي توان از اين دو مدل در كنار هم بطور مؤثري استفاده كرد.


يك مطالعه موردي

در اين قسمت به بيان تجربيات حاصل از يك مطالعه موردي پرداخته شده است. لازم به ذكر است كه گزارش مزبور از اولين اقدامات عمده در بكارگيري توأم دو مدل در كنار هم تهيه شده كه بصورت عملي پياده سازي شده است.
 

اين مطالعه در يك سازمان اروپايي به نام Inland Revenue (كه از اين به بعد تحت عنوان IR ذكر مي شود) صورت گرفته است. مدل سرآمدي EFQM براي چند سال در شركت مزبور جاري شد و اين شركت به دليل بروز برخي مشكلات اقدام به پياده سازي مدل كارت امتيازي متوازن كرد. قبل از اقدام به پياده سازي مدل كارت امتيازي متوازن در سطح شركت IR ، يك مطالعه موردي بر روي شش شركت و سازمان ديگر اروپايي كه قبلاً مبادرت به چنين اقدامي كرده بودند ، صورت گرفته است. نحوه مطالعه بصورت مصاحبه با مديران و مسئولان شركتها و يا استفاده از نتايج منتشر شده در وب سايت هاي اين شركتها بوده است. اسامي اين شركت ها عبارتند از :

"شركت ارتباطي زيمنس، شركت سوئديش كاستوم، شركت الكتريسيته ايرلند شمالي، رويال سان آليانس، شركت يل و رويال داچ فيليپس".

اين تحقيقات در شركت IR توسط مدير ارشد و تيم كيفيت (كه وظيفه هماهنگي هاي مدل سرآمدي EFQM رابعهده داشتند) هدايت شده است.


الف - مشكلات شركت IR

مشكلات شركت IR در مورد مدل سرآمدي EFQM به شرح زير بود:

مديران شركت با توجه به ميزان منابع صرف شده و حجم بالاي اقدامات صورت گرفته در فرايند خودارزيابي احساس نگراني مي كردند. به نظر اين گروه مدل سرآمدي EFQM بسيار ديوان سالارانه و زمان بر بوده و از زبان پيچيده اي برخوردار بود . يكي ديگر از مشكلات شركت ، برقرارنشدن ارتباط بين مديريت استراتژيك و فعاليتهاي بهبود كيفيتي بود كه موجب شده بود تا مديران با تعداد زيادي پروژه بهبود بدون اولويت روبرو شوند.

اين جملات بيان‌كننده نظر برخي مديران شركت IR در اين زمينه است:

" ما اقدامات زيادي براي بهبود كيفيت در نظر داريم ، اما فاقد يك استراتژي فراگير كيفيتي هستيم. كارهايي كه صورت مي گيرد مفيد است اما گويا معلوم نيست بايد به كجا برسيم."

"ما از مدل سرآمدي EFQM در سالهاي گذشته استفاده مي كرديم ، اما امسال اين كار را نخواهيم كرد.... ما به يك تغيير نياز داريم ، تغيير از بهبود مستمربه سمت تعيين موضوعات اصلي براي بهبود."

با وجود اينكه برخي از مديران نيز معتقد بودند استفاده از مدل سرآمدي EFQM باعث بهبود ارتباطات ، برنامه ريزي و مشاركت بيشتر كاركنان شده است ، اما شواهد نشان دهنده بهبود كلي كسب و كار نبود.
 


برخي مديران به تجربه نقاط قوت و ضعف مدل سرآمدي EFQM را درک کردند:"ما گمان مي برديم مدل سرآمدي EFQM همان چيزي است که حلال تمام مشکلات خواهد بود ، اما حالا فهميده ايم که اين مدل بيشتر يک ابزار تشخيصي است نه يک مدل استراتژيک و برنامه ريزي کسب وکار."

به اين ترتيب بود که مقرر شد، تا مدل کارت امتيازي متوازن براي پوشش دادن دو ضعف مدل سرآمدي EFQM معرفي شود:

1- فقدان جهت گيري هاي استراتژيک

2- نياز به متمرکز کردن فعاليتهاي بهبود

منافع حاصل از اجراي کارت امتيازي متوازن در تعريف و تعيين استراتژي ها و کمکي که اين مدل در تعريف شاخصهاي سازمان مي تواند بکند، براي مديران تشريح شد و آنها درک کردند که براي معرفي کارت امتيازي متوازن بايد از يک رويکرد مناسب و مديريت تغيير استفاده کرد. بدين ترتيب نياز به يکپارچه سازي کارت امتيازي متوازن با مدل سرآمدي EFQM درک شد و مطالعه 6 شرکت نامبرده شروع شد.


ب- مطالعه IR در مورد شركتهاي ديگر

تمامي 6 شرکت تحت مطالعه، کارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM را در فرايند مديريت استراتژيک، يکپارچه كرده و آنها را به بخش اصلي چرخه برنامه ريزي تبديل كرده بودند. چرخه برنامه ريزي شرکتها نيز بر اصول (plan- do- check- action) مبتني بود.

مدل سرآمدي EFQM بعنوان ابزار تشخيص دهنده بخشي از فاز کنترل (Check) بوده و مدل کارت امتيازي متوازن بعنوان يک ابزار استراتژيک در فاز برنامه ريزي (Plan) قرار گرفته بود. البته نمي توان تفکيک خيلي روشني ارائه کرد، بطوري که نتايج ارزيابي هاي مدل سرآمدي EFQM هم در برنامه ريزي توسعه استراتژيک (Plan) و هم مميزي ساليانه (Check) بکار مي رفت و کارت امتيازي متوازن نيز در تعريف اهداف استراتژيک (Plan) و اندازه گيري(Check) بکار گرفته مي شد.

مدل PDCA درک بهتر از اهداف استراتژيک و نحوه دستيابي به آنها را تسهيل مي كرد.

اين سازمانها تماماً از هر دو مدل استفاده کرده و به درک خوبي از نقاط قوت و ضعف هر دو مدل رسيده بودند. آنها به‌جاي جايگزيني يا توسعه مدل هاي جديد ، براي افزايش کارايي سازمان هر دو مدل را بطور کامل پياده‌سازي كردند.

نتايج نشان مي داد در صورتي که به‌جاي توسعه و ايجاد مدل هاي جديد ، براي کاهش نقاط ضعف مدل ها از هر دو رويکرد بطور کامل استفاده شود، مي توان ارزش را بهينه كرد.

مدل سرآمدي EFQM به مديران کمک مي کند تا اصول سازمان جهت برآورده کردن انتظارات مشتريان را درک كنند ، و به علت بکارگيري کارت امتيازي متوازن پي ببرند. از طرف ديگر کارت امتيازي متوازن باعث متمرکز شدن عملکرد بر روي اهداف سازمان مي‌شود و به فهميدن ارتباط بين فرايندها و اهداف سازمان کمک مي کند.

همچنين عوامل زير بعنوان عوامل حياتي موفقيت در بکارگيري اين رويکردها مشخص شد:

1- ايجاد تيمي واحد براي مالکيت کيفيت و اندازه گيري عملکرد

اين اقدام موجب ايجاد فهم عميق از ظرفيت رقابتي سازمان و عملکرد آن مي‌شود. اين تيم مي تواند امکان ادامه کار را در صورت تغيير هيئت مديره فراهم آورد ، همچنين مي تواند مشاور خبره هيئت مديره بوده و کانون ارتباط هيأت مديره با بقيه سازمان باشد.

2- تعهد گروه مديران ارشد

تعهد مديران ارشد ، اهرمي جهت دستيابي به منافع قابل حصول از اين مدل هاست. اين اقدام مي تواند از طريق آموزش دقيق هر دو مدل به مديران ارشد ، افزايش يابد.

3- نگرش يادگيرنده

تمايل سازمان به توسعه و يادگيري يکي از عوامل موفقيت است.
 


4- مشارکت

مشاركت کليد شايستگي است. فقط در صورت مشارکت مناسب مشتريان ، تأمين کنندگان ، سهامداران و مراکز علمي و تحقيقي مي توان به منافع دو طرفه دست يافت.

5- حل مشکلات مجموعه

علاوه بر تکنيک هاي کارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM که مي‌توانند فراهم آورنده پاسخهايي براي موفقيت مجموعه باشند ، توجه به ديگر رويکرد هاي موجود در محيط هاي کسب و کار نيز مي تواند مفيد باشد.


نتيجه‌گيري

در بخش هاي 1 و2 گفته شد که دو مدل کارت امتيازي متوازن و مدل سرآمدي EFQM با وجود برخي شباهت هاي ظاهري داراي تفاوت هاي بنيادي و مفهومي هستند، برخي از تفاوتهاي مذكور عبارتند از:

_ استقلال از محيط در مدل EFQM و وابستگي به آن در مدل BSC

_ توصيفي بودن مدل EFQM و متمركز بودن مدل BSC

_ EFQM يك مدل عيني است، BSC يك مدل ذهني (انتزاعي) است

_ مدل EFQM نشان دهنده وضعيت جاري است و مدل BSC نمايانگر وضعيت آينده است.

براساس مطالب گفته شده، با استفاده از تفاوتهاي موجود در دو روش و در صورت پياده سازي كامل دو مدل در كنار هم، در واقع هر كدام از مدلها بعد جديدي به مدل ديگر اضافه مي‌كند و اين منجر به درك بهتر و كاملتر از فرايندهاي سازمان و حوزه هاي استراتژيك آن مي‌شود.


منابع


1- Wongrassamee S. , Gardiner P.D and Simmons J.E.L. Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model; Measuring Business Excellence ; 2003,VOL 7 , No.1 – Page 14-28

2- Johnson S. EFQM And Balanced Scorecard For Improving Organizational Performance , Inland Revenue , A Reaserch Report , April 2003


-3 بهبود عملکرد با استفاده از سيستم پاداش دهي BSC محور ( کارت امتيازي متوازن) براساس مطالعه موردي در بلژيک ، صدوقيان محمد رضا و شکري مهدي – ششمين همايش کيفيت و بهره وري در صنعت برق- خرداد و تير 1384

-4 نجمي ، منوچهر وسيروس حسيني، مدل سرآمدي EFQM از ايده تا عمل ( براساس ويريش سال 2003 ميلادي) انتشارات روناس

5- Anderse , H.V , Lawric , G.& Shulver M,The Blanced Scorecard Vs. The EFQM Business Excellence Model – 2GC Working Paper , June 2000

6- Lamotte G. Are The Blanced Scorecard And The EFQM Excellence Model Mutually Exclusive Or Do They Work Together To Bring Added Value To A Company? , EFQM , Brussels , 2000

تاریخ ارسال: 1391/6/13
تعداد بازدید: 1138
کلمات کلیدی
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع