مقدمه
گلاک، کافمن و والک (1980) از ظهور و بروز الگوی استراتژی با توجه به مرحله طراحی و برنامه ریزی استراتژیک در دهه 70 و مرحله مدیریت استراتژیک در دهه 80 خبر می دهند. استیسی (1993) و هراکلیوس (1998) هر دو بر این باور بودند که در ادبیات دیدگاهی وجود دارد مبنی بر اینکه در حال حاضر الگو در حال گذار به مرحله تفکر استراتژیک در دهه 90 است. در حوزه استراتژی ، واژه شناسی به صورت عمده ای موضوع مورد مباحثه نویسندگان گوناگونی بوده است که از واژه های طراحی و برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به طرق مختلف استفاده کرده اند. در حال حاضر ایجاد و معرفی واژه تفکر استراتژیک در حوزه ادبیات استراتژی منجر به سردرگمی بیشتر شده و نیز مباحثات سخت تری در خصوص اینکه واقعاً تفکر استراتزیک متشکل از چیست را در بر می گیرد.
یک دیدگاه در این مباحثه که مبتنی بر ادبیات استراتژی توصیفی و تلفیقی است بر این باور است که در یک محیط نامطمئن تجاری، استراتژی های موفق تجاری از روندی نشأت می گیرند که لزوماً شرقی (ریموند، 1996) ادراکی و احساسی ، خلاقانه ، واگرا و مربوط به نیمکره راست مغز است (اهمائه، 1982؛ پیترز و واترمن، 1982؛ مینتزبرگ، 1994). در این مقاله این رهیافت به عنوان، استراتژی به عنوان هنر تحلیل خواهد شد. دیدگاه دیگری که در ادبیات استراتژی تجویزی (اندروز، 1965؛ آنسوف، 1965 ؛ پورتر، 1980) ریشه دارد این است که در یک محیط ثابت تر تجاری یک رهیافت غربی (ریموند، 1996) مربوط به نیمکره چپ مغز ، تحلیلی و همگرا کارسازتر خواهد بود. در آخر دیدگاهی هست مبنی بر اینکه نیاز مبرمی برای اعمال هر دو دیدگاه وجود دارد، یعنی استراتژی به عنوان هنر و استراتزی به عنوان علم تا هر دو به صورت مناسبی در مقوله تفکر استراتژیک تلفیق شوند (ویلسون، 1994، 1998؛ ریموند، 1996؛ لییدکا، 1998a؛ هراکلیوس، 1998). این چشم انداز باعث ایجاد تعادل در سهمی است که هر یک از حوزه های ادبیات تجویزی، توصیفی و تلفیقی در ادبیات دارند.
بررسی دقیق دیدگاه های نویسندگان نامدار متعدد در خصوص این الگو و نیز قرار دادن پیشنهادات آنها بر پیوستار استراتژی به عنوان هنر/استراتزی به عنوان علم یا نیمکره راست مغز/نیمکره چپ مغز (رجوع شود به نمودار 1-پیوستار نویسندگان نامدار و تفکر استراتژیک) بینش آشکاری را در خصوص ادبیات در این زمینه در اختیار می گذارد. این امر در خصوص مفهوم سازی تفکر استراتزیک و ایجاد مدلی برای تحقیقات آینده مفید به نظر می رسد.


استراتژی به عنوان هنر
در این زمینه دیدگاهی وجود دارد مبنی بر اینکه طراحی و برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتزیک دو حالت کاملاً متفاوت فکر هستند و تفکر استراتژیک باید بر طراحی و برنامه ریزی استراتژیک مقدم باشد (هراکلیوس، 1998). طرفداران دیدگاه تفکر استراتژیک اظهار داشته اند که برنامه ریزی استراتژیک به صورت موثری نمی تواند باعث توسعه استراتژی همانگونه که برنامه ریزی ، طراحی و تحلیل شده است ، شود. بلکه استراتژی های تجاری موفق از رهیافت فکری ای نشأت می گیرند که لزوماً ادراکی و احساسی و خلاقانه هستند تا اینکه منطقی (اهمائه، 1982) باشند زیرا منطق می تواند بیشتر مانع باشد تا اینکه کمکی برای شکل گیری موثر استراتژی (مینتزبرگ، 1994). این بدان معنی نیست که در این زمینه جایگاهی برای منطق نیست (اهمائه ، 1982)، بلکه به معنی سطح نسبی داده های منطق نسبت به خلاقیت (اهمائه، 1982؛ مینتزبرگ، 1994) و زمان این داده ها است (مینتزبرگ، 1994). در این متن مینتزبرگ (1994، ص 107) به این بحث می پردازد که: "برنامه ریزی استراتژیک ، همانگونه که تا به حال اعمال شده است، واقعاً به صورت استراتژیک برنامه ریزی شده است و بوجود آمدن و جزئیات استراتژی ها یا دیدگاههایی که در حال حاضر وجود دارند نیز استراتژیک هستند". در پهنه وسیع تر ادبیات مدیریت آلبرخت (1994) و کینی (1994) هر دو مانند هم از منتقدین برنامه ریزی استراتژیک بوده اند.
اهمائه در سال 1982 با نوشته توصیفی خود به نام ذهن یک استراتژیست بحثی را با قبول جایگاههای پیوستار نیمکره راست و چپ مغز در حمایت از مزایای ادارک و خلاقیت نسبت به تحلیل صرف، آغاز می کند. با توجه به استفاده نسبی از ادراک و تحلیل ، اهمائه (1982، ص 14-13) انعطافات و قابلیت هایی را برای متفکران استراتژیک قائل می شود:
"قابل اعتمادترین ابزارها و روش های تشریح قسمت های تشکیل دهنده یک موقعیت و سرهم کردن دوباره آنها به شیوه دلخواه ، با روش گام-به-گام مانند تحلیل سیستم ها نیست. بلکه این امر با روش نهایی غیرخطی ابزاری فکری، یعنی مغز انسان امکان پذیر است. تفکر استراتژیک در تضاد کامل با رهیافت سیستم های مکانیک متداول بر اساس تفکر خطی است. اما این امر با این رهیافت که همه چیز بر اساس ادراکات است و نیز رسیدن به نتایج بدون تحلیل امکان پذیر است، در تضاد است ... بهترین راه حل های ممکن ناشی از تلفیق تحلیل منطقی بر اساس ذات و طبیعت حقیقی اشیا و تلفیق دوباره خیالی تمام اجزا مختلف به صورت الگویی جدید با استفاده از نیروی ذهنی غیرخطی است". 
در این شیوه استراتژیست به بهترین نحو می تواند با نیازهای مربوط به ایجاد اهداف و بیان موقعیت ها، شانس ها و تهدیداتی که از سوی محیط موجود، مشتری ها و بازار وجود دارد، روبرو شود. در پیوستار دیدگاهها بنظر می رسد بهتر است اهمائه (1982) را در سمت راست قرار دهیم زیرا در مقایسه با تحلیل ، حامی ادراک است، همراه با برخی انعطافات نسبت به مدیر اجرایی با توجه به این نکته که در مواقع لزوم می توان از منطق نیز استفاده نمود. یک اظهار نظر مهم در اینجا این است که دیدگاه اهمائه (1982) نسبت به تحلیل سیستم ها با پیشنهادات سایر نویسندگان (استیسی، 1993؛ لییدکا، 1998a و 1998b) مغایرت دارد که در این مقاله متعاقباً به آن پرداخته خواهد شد.
پیترز و واترمن (1982، ص 33-32) در نوشته های خود در سال 1982 به این امر مهم اذعان کردند که: "تا قبل از ظهور مدل تحلیلی استفاده از شیوه اعتماد به مهارت خود تنها راه موجود بود. و این راه برای مواجهه با این جهان پیچیده کاملاً نامناسب بنظر می رسید". این چشم انداز در ادبیات تصمیم گیری نهادینه شده است (لانگلی، 1995) و نیز به عنوان نظری مهم در مفهوم سازی تفکر استراتژیک تلقی می شود. در این زمینه پیترز و واترمن (1982) نقشی برای تحلیل در مدیریت تجارت قائل می شوند، با این حال در مورد این نکته نیز به بحث می پردازند که تحلیل به حد افراط انجام شده است. پیترز و واترمن (1982) نیازهای شرکت برای جستجو و یافتن بهترین راه ممکن برای آینده سازمان و جستجوی راه حل موثر مسائل اجرایی را در نظر گرفته اند. در این زمینه پیترز و واترمن (1982، ص 53) می گویند:
"پیدا کرن راه لزوماً روندی است ظریف و مبتنی بر ادراک، مانند روند طراحی. تعداد نامحدودی از جایگزین ها وجود دارند که می توان برای مشکلات طراحی مطرح نمود ... در کناراین تعداد نامحدود، ایده های بد بسیاری نیز وجود دارند، اینجاست که رهیافت منطقی به طبقه بندی مسائل و حذف مسائل کم اهمیت تر کمک می کند. چیزی که باقی می ماند تعداد زیادی از ایده های طراحی مناسب و خوب است، با این حال هیچ تحلیلی در بین آنها صورت نخواهد پذیرفت، بنابراین تصمیم نهایی دقیقاً همان چیزی است که مطلوب است". 
پیترز و واترمن (1982) نیز مانند اهمائه (1982) آشکارا آماده بودند تا انعطافاتی را برای مدیریت در خصوص ارزیابی و تشخیص جایگزین های استراتژیک قائل شوند. با ارزیابی با دقت کارهای پیترز و واترمن (1982) در این زمینه به این نکته می رسیم که ارزش قائل شدن آنها برای ادراک خیلی بیشتر از اهمائه (1982) است، حتی با در نظر گرفتن این موضوع که آنها برای مدیران انعاطافاتی برای استفاده از تحلیل منطقی قائل هستند. پیترز (ریمن و رامانوجام، 1992) همچنین تقدیر خود را از موضع گیری در قبال کارها و روندهای مستقل تصمیم گیری شرکت هایی مانند 3M اعلام می دارد. ایجاد استقلال برای مدیران اصلی (مدیر تولید و فروش) نقش مهمی را در آسان سازی و کمک کردن توامان به فکر و عمل آنها دارد همانطور که می تواند باعث افزایش احتمال عملکردهای ممتاز در شرایط نامطمئن باشد.
با این حال عدم موفقیت پیترز و واترمن (1982) برای در نظر گرفتن آینده بدون هیچ بررسی دقیقی باعث می شود یک شخص فقط در پی فکر کردن به هزینه های مالی و عملی جهت گیری در مقابل یک عمل باشد، فعالیت های آموزشی آشفته ای همراه با این رهیافت به استراتژی.
استیسی (1993) به این بحث می پردازد که موقعیت استراتژیکی که شرکت با آن مواجه می شود منحصر به فرد ، مبهم و متناقض است و نشان دهنده سطوح مختلف عدم اطمینان بر اساس محیط حاضر است (بویسوت، 1995). مسئله عدم اطمینان و نامطمئن بودن چالشی را پیش روی مدیران قرار می دهد که همانگونه که بررسی شده است، آنها باید در فعالیت های روزانه شان تصمیم بگیرند که چه زمانی مسائل را بپذیرند و چه زمانی از چارچوبها، رسوم، قوانین و روش های شرکت برای بیان و نشان دادن موقعیت های استراتژیک کناره گیری کنند (استیسی، 1993). معنای موقعیت استراتژیک در بر گیرنده سطح مشخصی از عدم اطمینان و ابهام مدیران و سازمانها در زمانی است که احتمال رو در رویی با این مسائل در نظر گرفته نشده است. در نتیجه مدیران نیاز دارند که راه های جدید رو در رویی با موقعیت های خاص را توسعه دهند. استیسی (1993، ص 19) این مسئله را اینگونه تشریح می کند که:
"در واقع تفکر گام-به-گام در خصوص عملی که هنوز انجام نشده در موقعیت های منحصر به فرد غیرممکن است. در عوض مدیران باید در حین انجام کار فکر کنند زیرا آنها ملزم به این کار هستند، نه اینکه به صورت گام-به-گام در قبال یک هدف معین عمل کنند، بلکه حرکت باید به طرق نامنظم از یک قیاس به قیاس دیگر باشد تا با این کار هم اهداف و راههای رسیدن به آن را شکل دهند و هم آنها را بیابند".
او همچنین ادامه می دهد که موقعیت های استراتژیک ناچاراً باعث ایجاد کشمکش و ناسازگاری در سازمان می شوند و نهایتاً تفکر استراتژیک نیازمند در نظر گرفتن مسائل فرهنگی و سیاسی در سازمان نیز هست. او به تفکر استراتژیک مانند یک نقاشی بر سطح گسترده از لحاظ موضوع می نگرد که شامل مدیریت استراتژیک ، روانشناسی شناختی، پویایی گروهی و تئوری سیستم ها است. جایگاه استیسی (1993) به نظر قوی تر از پیترز و واترمن (1982) می رسد جایی که استیسی (1993) تقدیری بیشتر و وسیع تر را نسبت به موضوعاتی که همراه با تفکر استراتژیک هستند و نیز تلفیق موثر عوامل "سخت" و "نرم" سازمانی برای افزایش عملکرد شرکت که در مدل "S-7" مکینزی نشان داده شده اند (پیترز و واترمن، 1982، ص 10) ابراز می دارد. پیشنهاد او نیز در سمت راست پیوستار قرار دارد در حالیکه امکانات و انعطافاتی را برای مدیران در خصوص حل مشکلات استراتژیک فراهم می کند.
بیتس و دیلارد (جونیور) (1993، ص 103) به بحث در خصوص مزایای تفکر استراتژیک از طریق گروههای چند سطحی می پردازند که این امر ارتباط دهنده تفکر استراتژیک به توانایی ادراک ، کشش ذهنی، تفکر انتزاعی، تحمل ریسک و تحمل ابهام است. آنها بر نیاز کارمندانی که باید در استراتژی برای داشتن توانایی و انگیزه سهیم شوند، تأکید دارند و این صفات در اعضای گروه که نمایانگر بلندپروازی و مهارت های اجتماعی هستند، منعکس می شود. بدون این صفات یک کارمند نمی تواند سهمی موثر در روند استراتژی داشته باشد. با این حال این دیدگاه نیز چشم اندازی محدود به شمار می رود (لییدکا، 1998a، 1998b؛ ویلسون ، 1994، 1998). همانطور که بیتس و دیلارد جونیور (1993) اظهار می کنند موضوع پایدار در ادبیات استراتژی این است که همه کارمندان، می توانند طوری آموزش ببینند که به صورت استراتژیک فکر کنند ، نه فقط تعداد خاصی از آنها. پیشنهاد بیتس و دیلارد (1993) یکی از افراطی ترین دیدگاه ها است که حامی ادراک در پیوستار است.
هِنری مینتزبرگ سهم عمده ای در ادبیات در حوزه استراتژی داشته است. در مقاله کلاسیک بررسی تجاری هاروارد به نام "طلوع و افول برنامه ریزی استراتژیک" (1994، ص108) مینتزبرگ به روشنی درک خود را از تفکر استراتزیک به عنوان حامی پیوستار بر اساس نیمکره راست و چپ مغز بیان می دارد. تفکر استراتژیک:
"... در مورد ساخت و تلفیق است. که شامل ادراک و خلاقیت می شود. نتیجه تفکر استراتژیک چشم انداز تلفیقی و یکپارچه عمل کردن است، نه یک دیدگاه دقیق طبقه بندی شده نسبت به مسیر ... استراتژی ها ... باید این آزادی را داشته باشند تا در هر زمان و مکانی در سازمان بروز پیدا کنند، علی الخصوص از طریق روندهای آشفته آموزش غیر رسمی که باید لزوماً توسط افرادی در سطوح مختلف که عمیقاً درگیر کارهای در دستشان هستند ، انجام شود".
مینتزبرگ (1994) به این بحث می پردازند که امکان دارد استراتژی ها توسط مدیران اصلی یا در کل با کمک برنامه ریزها یا مشاوران داخلی ایجاد شوند. مینتزبرگ (1994) بر این باور است که مدیریت ارشد و مدیران اجرایی ارشد باید خود را در حین روند استراتژی از واحدهای بازرگانی دور نکهدارند تا به بازتاب اندیشه و خلاقیت در آن سطح کمک کنند. مدیریت ارشد و مدیران اجرایی ارشد می توانند بعداً نقشی در شناسایی ارزش این استراتژیها و ایجاد امکانات برای "برنامه ریزی استراتژیک" توسط مشاوران داخلی داشته باشند، بدین صورت استراتژی می تواند در کل شرکت پخش و توزیع شود. این مقاله ارائه دهنده نقشی برای پیشنهادات از مشاوران خارج از سازمان نیست. مینتزبرگ (1994) به بررسی مزایای یادگیری از داده های فیزیکی می پردازد، او هنوز هم نشان می دهد که ارزش داده های فیزیکی ای که در روند استراتژی مورد استفاده قرار می گیرند توسط زمانی که صرف مطمئن ساختن دیدگاه، کیفیت و دقت می شود، تضعیف می گردد. داده ها اغلب متراکم هستند ولی بیانگر موشکافی های مهم نیستند. همراه با پیشرفت در فناوری اطلاعات و سیستم های پشتیبانی از تصمیمات در سالهای اخیر (روز، 1997؛ ساتِر، 1999) این جنبه از نظریه مینتزبرگ و دیدگاه منفی او نسبت به نقش تحلیل منطقی در خصوص استراتژی ممکن است قدیمی به نظر برسد. به نظر نمی رسد مینتزبرگ (1994) مانند اهمائه (1982) و پیترز و واترمن (1982) انعطافاتی را برای مدیران در خصوص استفاده از تحلیل منطقی قائل شود.
هامل و پراهالاد (1994، ص281) مانند مینتزبرگ (1994) بر لزوم نیاز به یک اساس برای استراتژی تأکید می کنند، اساسی که بیشتر از صرفاً "یک فرم پر کردن" یا برنامه ریزی استراتژیک است. در ایجاد یک استراتژی تحلیل نیز نقش دارد ، با این حال این امر باید با مدیران در همه سطوح شرکت که باذهنی باز به آینده چشم دارند در تعادل و رابطه باشد نه اینکه صرفاً یک عملکرد تحلیلی ارتقا دهنده باشند. با در نظر گرفتن عدم موفقیت استراتژی در دهه های 70 و 80 ، آنها اذعان کردند که سازمانها:
"... به روندی جدید برای ایجاد استراتژی نیاز دارند، رئندی که بیشتر اکتشافی باشد و کمتر تشریفاتی و سنتی باشد. سازمان ها باید منابع متفاوت و جدیدی را برای ایجاد استراتژی به کار گیرند، نه اینکه صرفاً وابسته به هوش عده کمی از برنامه ریزها باشند".
در ادامه هامل و پراهالاد (1994) با استیسی (1993) و مینتزبرگ (1994) توافق دارند علی الخصوص در مورد اهمیت ایجاد زمینه های فرهنگی ، سیاسی و گروهی در درون سازمان که از این طریق خلاقیت می تواند بروز پیدا کند. با "بنای سازه استراتژیک" (هامل و پراهالاد، 1994، ص283) در شرکت ،  شرکتها به توسعه ظرفیت تغییر با استفاده از قابلیت "تفکر" متفاوت و کنترل ورودی داده های کارمندان در تمامی سطوح در شرکت ، می پردازند. در این خصوص تفکر استراتژیک نیاز دارد مانند رفتار "چارچوب شکنی" که در هنر امری متداول است عمل کند (دوویت و مِیر، 1998، ص74). اسکون (1983) به این امر به صورت "انعکاس در عمل" اشاره می کند و هامل (1996) به صورت "استراتژی به عنوان انقلاب و تحول عمده". هامل و پراهالاد (1994) جایگاه مستحکمی را برای ادراک بر روی پیوستار قائل شدند.
این دیدگاه ها نسبت به تفکر استراتژیک لزوماً نمایانگر استفاده اخیر و محدود از این واژه است، که بر شیوه خاصی از تفکر با خصوصیات ویژه که همزمان باعث ارتقا در جهان سازمانی در اوایل دهه 90 شده است، تأکید دارد. این جایگاه همچنین توسط پراهالاد و هامل (1994) حمایت شده است. این دو بر این باورند که تفکر استراتژیک موثر در بر گیرنده خلاقیت، کاوش و درک ناپیوستگی در سازمان و محیط آن است. کارهای اخیر توسط مینتزبرگ نشانگر حرکتی عمده برای گذار از نگاه محدود به تفکر استراتژیک در ادبیات دهه 90 است همراه با گرایشی به سمت "مکتب التقاطی" در الگویی آشکار که این امر در نوشته های نویسندگان مبنی بر تشخیص تلاش های مدیران برای کارکردن و به سازش رسیدن با محیط نامطمئن ، نمود پیدا کرده است.
استراتژی به عنوان علم
بر اساس طبقه بندی مینتزبرگ (1990) چشم انداز استراتژی به عنوان علم ریشه در ادبیات تجویزی دارد. مایکل پورتر (1980،1985،1990) اصلی ترین حامی این دیدگاه بر این باور است که تفکر استراتژیک روندی تحلیلی است. چارچوبی که پورتر برای تفکر استراتژیک پیش رو می گذارد شامل 5 نیروی تحلیل، زنجیره ارزش، مدل الماس مزیت رقابتی ملی و استراتژی به عنوان سیستم عملکرد ابزارهای با ارزشی در روند مدیریت استراتژیک هستندو بنای مهمی برای استقرارِ مکتب ایجاد می کنند. اندروز (1965) که کارهایش در راستای مکتب طراحی است و آنسوف (1965) از مکتب برنامه ریزی نویسندگانی هستند که حامی رهیافت منطقی ، تحلیلی برای استراتژی هستند. اندروز (1965) به فعالیت های مهم در سیاست تجاری مانند شناسایی شانس ها و تهدیدات در محیط شرکت و ضعف و قوت داخلی آن می نگرد. استراتژیهای واضح ، ساده و منحصر به فرد از روند فکری آگاه ، هوشیار و سنجیده نشأت می گیرند. جالب است که این روند نه رسماً تحلیلی و نه رسماً ادراکی است، بلکه لزوماً تحلیلی است. آنسوف (1965) رهیافتی منطقی که بیشتر مکانیکی است را برای استراتژی پیشنهاد می کند. خلاصه نمودار مدل آنسوف (1965، ص203-202)، 57 قسمت دارد. 4 نوع اساسی تصمیم عملکرد عبارتند از: استراتژی ، سیاست، برنامه و رویه عامل (عملکرد) استاندارد اما استراتژی با احتمالات مداوم سر وکار دارد. در حالیکه تصمیمات سیاست، برنامه و رویه عامل استاندارد بیانگر مسائلی هستند که ممکن است هریک از جایگزینها را شناسایی کرده و امکان وقوع هر یک را تعیین کنند. آنسوف از اهمیت مسائل سیاسی و فرهنگی نیز تقدیر کرد.
نویسندگان متعددی آشکارا رهیافتهای تحلیلی تفکر استراتژیک را معنی کرده اند. برای مثال زابراسکی و هواِلمانتل (1991، ص27) روند 6 مرحله ای برای تفکر استراتژیک توسط مدیران ارشد پیشنهاد کرده اند، وقتی آنها:
o    می بینند که می خواهند سازمانشان چگونه شود
o    قادرند منابع شان را تغییر دهند تا بتوانند در بازارهای آینده رقابت کنند
o    ریسک ، درآمدها و هزینه های جایگزین های استراتژی پیش رویشان را ارزیابی و بررسی می کنند
o    فکر می کنند و سوال هایی که می توانند پاسخگوی طرح و برنامه استراتژیک باشند را تشخیص می دهند
o    منطقی و سیستماتیک در مورد گام های برنامه ریزی و مدلی که می خواهند استفاده کنند، فکر می کنند
o    تفکر استراتژیک خود را در کارهای شرکت فعال میکنند
اِدِن (1990) نیز روند تفکر استراتژیک تحلیلی ای را با استفاده از نقشه شناختی بیان کرد. رهیافت های تحلیلی مشابهی هم در ادبیات عمومی (موریسی، 1990) پیشنهاد شدند و این نویسندگان نیز بر پیوستار قرار گرفتند.
استراتژی به عنوان تلفیقی از هنر و علم
سومین چشم انداز در این بحث که دیدگاهم برای کار آینده ام نیز در این زمینه خواهد بود ، این است که تفکر استراتژیک نمی تواند به صورت موثر عمل کند اگر همه یا برخی از مشخصات هر دو قطب جایگاه پیوستار (اهمائه، 1982؛ پیترز و واترمن ، 1982؛ ویلسون، 1994،1998) یا تلفیقی از ادبیات های تجویزی، توصیفی و تلفیقی (مینتزبرگ، 1990؛ و غیره 1990؛ مینتزبرگ و لامپل ، 1999) را بر اساس شرایط درونی و بیرونی شرکت و وضعیت صنعت (لییدکا، 1998a ؛ ویلسون ، 1994؛ هراکلیوس، 1998) در نظر نگیرند. تفکر استراتژیک باید ادراک و خلاقیت و تفکر خیالی نیمکره راست مغز را با فعالیت کمی و تحلیلی نیمکره چپ مغز (اهمائه، 1982) ادغام کند به هر مقدار نه زیاد نه کم بلکه به میزان لزوم برای رسیدن به نتیجه مطلوب پایانی (ریموند، 1996). حامیان این دیدگاه در قسمت مرکزی پیوستار نیمکره راست/چپ مغز قرار دارند (ما اهمائه 1982 و پیترز و واترمن 1982 را می بینیم که تأکید بیشتری بر روی ادراک داشته اند ولی هنوز هم پیشنهاد می دهند که باید تعادلی بین استراتژی به عنوان علم و استراتژی به عنوان هنر برقرار باشد) و حمایت چشمگیری نیز در ادبیات از این دیدگاه شده است (لییدکا، 1998a، 1998b؛ ویلسون، 1994، 1998؛ ریموند، 1996؛ هراکلیوس، 1998). محدود کردن سرمایه گذاران درونی و بیرونی شرکت برای دستیابی آنها به روند فکری برای حل یک مشکل استراتژیک خاص مانند این است که به یک بازیکن فوتبال بگویید با یک پا بازی کند یا از یک نوازنده پیانو بخواهید با یک دست بنوازد. بازیکن فوتبال و نوازنده پیانو نیز مانند سرمایه گذار انتخابهای محدودی خواهند داشت و نمی توانند تأثیر کامل داشته باشند. پذیرش این قیاس و موضوعات باعث روشن شدن فعالیت هایی هستند که در بر دارنده تفکر استراتژیک هستند و می توانند تأمین کننده بخش مهمی از بنای فکری برای تحقیقات آینده باشند. در واقع این امر پیشتر در این مقاله دیده شده است که کار اخیر مینتزبرگ و لامپل (1999، ص2) موکد "یک مکتب التقاطی نوین" در الگوست و این امر بررسی مهمی در زمینه بحث حاضر است. کار هراکلیوس (1998) تلاش مهمی برای حل بحث دیالیکتیک در این زمینه به شمار میرود که استفاده موثری از کارهای مینتزبرگ (1994) و علی الخصوص پورتر (1991) داشته است، و به این بحث می پردازد که چگونه ممکن است یک شرکت به تلفیق استراتژی به عنوان هنر و استراتژی به عنوان علم در واقعیت بپردازد.
ویلسون (1994) با نمونه ای حدود 47 شرکت به تحقیق در مورد شرکتهای مختلف در خصوص سایز، صنعت و جایگاه و پهنه جهانی پرداخت. ویلسون (1994، ص12) مشاهده کرد که ظهور و بروز الگو از برنامه ریزی استراتژیک در دهه 70 با طرح اصلی اش به اشتباه به حیطه سیستم با دوام مدیریت استراتژیک (یا تفکر استراتژیک) پیوست. تمایز قائل نشدن بین مدیریت استراتژیک و تفکر استراتژیک باعث شد معنی گسترده ای از تفکر استراتژیک به مطالعات او راه یابد. تغییرات در روش هایی که شرکتها پایداری تفکر استراتژیک را بعهده می گیرند و نیز دیدگاههای نویسندگان دیگر در این زمینه توضیح داده شده است. مهمترین یافته این مطالعه تأکید روزافزون بر سازمان و فرهنگ به عنوان عوامل اساسی در استراتژی موثر است. تغییر عمده ای در مسئولیت پذیری از سطح کارمندان تا مدیران ارشد، و سطح همکاری مسئولیت پذیری تا سطح تجاری شرکت بوجود آمده است. شرکتها به صورت جهانی و زیادی در حال تلاش برای در ارتباط بودن مشتری ها و بازار، رقابت و پیشرفت در تکنولوژی هستند. ویلسون (1998، ص511) بعدتر اشاره دارد که:
"اگر یک چیز باشد که از تجربیات 20 سال پیش به وضوح به نظر می رسد، آن چیز این است که استراتژی های نوآورانه و مبتکرانه از تحلیل و محاسبات ریاضی صرف نشأت نمی گیرند: آنها نشأت گرفته از دیدگاههای جدید و احساسات ادراکی هستند. با این حال واقعیت این است که ادراک اگر نخواهد از لحاظ استراتژیکی مفید باشد، باید ریشه در واقعیات داشته باشد ... در مواجهه با پیچیدگی های اخیر، استراتژی های امروزی باید با تحلیل های روشن تری مکمل غریزه باشند".
کار ویلسون (1994، 1998) در مرکز پیوستار قرار دارد.
ریموند (1996، ص208) استراتژی را بدین صورت تعریف می کند: روند و دامنه تکنیک ها که با آنها تصمیم می گیریم چه اهدافی را پیگیری می کنیم و ابزاری که توسط آنها ، آن اهداف را پیگیری می کنیم. او دو رهیافت برای تفکر استراتژیک در نظر میگیرد. اول پیش بینی ابزارهای مورد استفاده تحلیلی برای آینده و تکنیک هایی برای تشخیص نیروهای مهم و کلیدی که بر نتایج اثر می گذارند. این رهیافت مربوط به نیمکره چپ مغز ، شدید، تحلیلی و همگرا نسبت به استراتژی در ارتباط با شرکت های آمریکای شمالی و انگلیسی بوده است. در ثانی ریموند (1996) بر این باور است که ساخت آینده توسط تفکر ادراکی و حسی و خلاقانه در مورد صنایع کلیدی است که می خواهیم در آن باشیم و اینکه چگونه شرکت ممکن است بر آنها توفق یابد.
  رویکرد شهودی ,خلاق و واگرای نیمه راست مغز در استراتژی به عنوان یک نقطه رقابت و همچنین مزیتی برای شرکتهای آسیایی محسوب میشود.(نوناکو و تاکیوچی 1995).اما اخیراعدم تاکید بر عوامل قابل لمس و تحلیل های دقیق انجام شده, بحران اقتصادی آسیا را به وجود آورده که سازمانهای مالی غرب تحقیقات زیادی را در منطقه انجام داده اند.رایمون (1996) استدلال کرد که نیاز به 2 رویکرد به تفکر استراتژیک به عنوان وسیله ای برای کنترل نظرات و انرژی وتعهد کارکنان در همه سطوح شرکت و همچنین در مرکز زنجیره قرار میگیرد.
هرکلس(1998) با پیشنهادش کمک قابل توجه و شایانی برای الگو انجام داد.او به درستی مشاهده کرد که هیچ توافقی درمتون توصیفی در بین تفکر استراتژیک یا برنامه استراتژیک و یا رابطه ای بین این دو وجود ندارد.هرکلس(1998) با بکار بردن دیدگاه  منطقیش تفکر استراتژیک و برنامه استراتژیک را ازهم متمایز دانست, اما با اینحال بصورت برجسته به هم وابسته هستند و برای شرکت بصورت فرآیندهای تکمیلی عمل میکنند.او با مطرح کردن این استدلال منطقی, تفکر استراتژیک را در نیمه چپ مغز قرار داد که ساختگی ,خلاق و دارای فرآیند های مختلف تفکر است و برنامه استراتژیک را در نیمه راست مغز قرار داد که تحلیلی همگرا و دارای فرآیند تفکر معمول است.
نظریه هرکلس (1998) در مورده رابطه ئ بین تفکر استرتژیک و برنامه استراتژیک, مباحث اکادمیک موجود در متون توصیفی  را حل میکند وبررسی اینکه که چطور یک مدیر با تجربه بطور موثر مدیریت استراتژیک را هرروز بکار میبرد را پیشنهاد میکند.
ابزارها در هر یک از مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک بکار میروندو این ابزار به تنهایی مهم نیستند اما به عنوان وسیله ایی برای تقویت خلاقیت وتحلیل ذهنیت بکار میروند وهمچنین نیاز به فرآیند منطقی تفکرکه توانایی واگرایی و همگرایی وجود دارد.خلاق بودن و سپس با مفهوم دنیای واقعی مواجه شدن.ساختگی بودن اما همچنین تحلیلی بودن.......تفکر استراتژیک و برنامه استراتژیک در طی زمان بطور پیوسته اتفاق میافتد.تحقیقات متناوبی برای کتاب و استراتژی های خلاقی که میتواند در ذهن متخصصان پدیدار شود و یا در اجتماع نمایان شود وجود دارد.و همچنین با بکار گرفتن از فرآیند تحلیلی کارمندان مباحثی مثل شرایط مطلوب استراتژی و عملی بودن آن و برنامه ریزی برای درک آنها را مشخص میکند.
بدین طریق یک متخصص یا مدیر میتواند بصورت استراتژیک فکر کند و با تحلیل مبلغ نتزیل شده پرداختها و هزینه های آتی,تفکر استراتژیک را آزمایش کند.نتیجه مشکلات استراتژیک نیازمند انعطاف پذیری فکری  در هر دو زمینه اکادمیک و یک مدیر با تجربه در این زمینه   میباشد.برخلاف آن تفکر استراتزیک در دنیای واقعی به عنوان یک استراتژی ساده و واضح تعیین کننده دیدگاه منطقی هرکلس میباشد بنابراین بحث این دسته از نویسندگان را به خوبی بر طرف میکند.
در آخر ,فعالیتهای که باعث به وجود آمدن مدیریت استراتژیک در دنیای هرکلس شده بسیار شبیه به نظرات مطرح شده ویلسن و رایمون درمورد تفکر استراتژیک می باشد. هر دو روش به متخصصان و مدیران در این زمینه  انعطاف پذیری و سازگاری قابل توجه ای میدهد.نظرات ما در تفکر استراتژیک وتحول الگو به پیشبرد بهتر شرکت کمک میکند.ارتباطی در حال حاضر در همکاری هرکلس با اوهمایی(1982) و پیتر و واترمن (1982) وجود دارد.و مسیری را جهت بررسی دوباره دیدگاه مینزبرگ با تاکیدش بر استراتژی به عنوان هنر و تاکید پورتر بر استراتژی به عنوان علم قرار میدهد.همچنین هرکلس با فراهم آوردن دیدگاه مفید دیگری در فرآیند مدیریت استراتژیک  به تکمیل همکاریش با ویلسن در دنیای واقعی و عملی میپردازد.
لیدکا (1998) از دیدگاه مینزبرگ پیروی میکند که او تفکر استراتژیک را فکر کردن بصورت روشهای خاص میداند و مدلی که متشکل از چهار عنصر است را مطرح میکند:اول:تفکر استراتژیک بر مبنای دیدگاه کلی نگر یک سازمان است.متفکر استراتژیک تصویر ذهنی از سیستم کاملی ازارزش های به وجود آمده دریک شرکت و نقش جزیی خودش با یک سیستم بزرگتر را دارد.دوم:تفکر استراتژیک ناشی ازهدف استراتژیک یک شرکت که توجه و تمرکز کارکنان و سازمان را برای رسیدن به هدف فراهم میکند.سوم:متخصصان نیاز دارند که در زمان فکر کنند و گذشته و حال و آینده شرکت به فرآیند تفکر آنها بستگی دارد.
سه قسمت وجود دارد:
ارزش پیشگویی گذشته برای آینده
انحراف از گذشته باعث تغییر مسیر شرکت از الگو معمول خود میشود
نیاز برای مقایسه پیوسته"تقریبا نوسان دائمی ازحال به آینده به گذشته وقبل"
چهارم:تفکر استراتژیک یک فرضیه است و متدهای علمی, تفکر خلاق و تحلیلی را بطور متوالی در برمیگیرد و در ساخت و آزمایش فرضیه ها ازآن استفاده میکنند.سرانجام:تفکر استراتژیک بطور هوشمندانه ای فرصت طلب است. شرکت در حالیکه از استراتژیهای خاصی پیروی میکند اما نباید  ازاستراتژیهای دیگری که ممکن است برای تغییر محیط شرکت مناسب باشدغاقل ماند.همچنین نظر لیدکا در مرکز زنجیره قرار میگیرد.
نمودار 2:عناصر تشکیل دهنده ئ تفکر استراتژیک:

بطور واضح این شاخه از استراتژی  دیدگاه وسیع تفکر استراتژیک را در بر میگیرد.بنابراین بیشترنظریه پردازان اخیرا تلاش میکند تا فرق بین تفکر استراتژیک و مدیریت استراتژیک را بطور کامل توضیح دهند.
در آخر استفاده از اصطلات خاص در این زمینه به طور پیوسته ادامه داردو تا حدودی غیر ممکن است که یک مدیر با تجربه زمان و انگیزه ئ خود را به این موضوع اختصاص دهد که آیا او استراتژی را یک هنر میداند یا یک علم. هدف یک مدیر با تجربه تمرکز برای حل مشکلات استراتژیک و درک آینده سازمان ودست یافتن به نتیجه دلخواه با بکار بردن درک شهودی وبررسی موقعیت برحسب نیازوطبق الویت اوخواهدبود.برای سهام داران خارجی وداخلی اینکه از پیش بدانند که در مواجه شدن با وضعیت به چه چیزی نیازدارن ویا به چه چیزی نیاز ندارن غیر ممکن است.چیزی که با اطمینان میتوانیم بگوییم این است که فرآیند استراتژِی بسیار متغییر است که قسمت وسیعی را به این موضوع اختصاص میدهد و ارتباط بین سهام داران خارجی و داخلی بسیار مهم است وما میتوانیم مدیران حرفه ای با انتخاب های موثر بیشتری داشته باشیم.
درک تفکر استراتژیک و ارتباطش با برنامه استراتژیک:
تعاریف و مدل ها
از لحاظ بحث پیشین,قسمتی ازمتون برای درک تفکر استراتژیک و به طور موثر عملی کردن مدیریت در یک محیط تجاری متغییر قابل اجرا میباشد, تفکر استراتژیک رابه این صورت تعریف کرده است.تفکر استراتژیک وسیله ای انعطاف پذیر برای حل مشکلات استراتژیک میباشد و درک آینده شرکت با مدیریت استراتژیک صورت میگیرد که فعالیتهای ذهنی را بصورت فردی و گروهی در بر میگیرد.
چندین نویسنده تعریف هایی را برای مدیریت استراتژیک پیشنهاد کرده اند:گلاک کافمن و والک شرح میدهند:
1. یک برنامه موانع را از سر راه مدیریت برمیداردو به  تصمیم گیری استراتژیک در مورده گروهی از مشتریان میپردازد وامور مالی را تسهیل میبخشد.
2.فرآیند برنامه ریزی که تفکر کارآفرین را برمی انگیزد.
3. سیستم یک شرکت تعهد مدیران را در قبال استراتژی شرکت افزایش میدهد.

ترجمه:  شهلا سهرابی (دانشجوی دوره دکتری مدیریت)
موضوع: مقالات ترجمه شده / مدیریت راهبردی
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
منبع: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.system.parsiblog.com
منبع انتشار اصل مقاله: Tim O"Shannassy, School of Management, RMIT
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com

تاریخ ارسال: 1391/11/19
تعداد بازدید: 1123
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع