الگوهایی موثر برای مدیریت تغییر

الگوهایی موثر برای مدیریت تغییر
فرآیند تغییر حتی به قوی‌ترین سازمان‌ها نیز فشار و استرس وارد می‌کند و رهبران را به تکاپو می‌اندازد. همچنین افرادی را که باید در مورد این تغییر متقاعد شوند. رهبران که این روزها با فشار پاسخگویی به دنیای به سرعت در حال تغییر احاطه شده‌اند، به ابزارهایی نیاز دارند تا از پس چالش‌های بسیار برای ایجاد و حفظ ابتکار عمل‌های تازه برآیند.
روش انجام تحقیق
در مورد تئوری تغییر سازمانی تاکنون مطالب زیادی نگاشته شده و پیشنهادهای زیادی نیز ارائه شده‌اند. اما این مقاله رویکرد منحصر به فردی از مستندسازی مشکلات رایج و راه حل‌های موفق را اتخاذ کرده است. برای این کار، روایت‌ها و تجربه‌های متعدد از افرادی که دگرگونی‌ها را در سازمان‌های خود در سراسر دنیا مدیریت کرده‌اند، جمع‌آوری شده است. این رهبران، در سنین مختلف و دارای پیش زمینه، تجربه و عناوین شغلی گوناگون بوده‌اند و از سازمان‌هایی در انواع و‌اندازه‌های مختلف، سازمان‌های بزرگ و کوچک، انتفاعی و غیرانتفاعی، انتخاب شده‌اند. مشاهداتی که از داستان این افراد به دست آمده با نتایج تحقیقات دیگر در مورد موضوع تغییر مستندسازی ادغام شده است. در طول این فرآیند، یافته‌های به دست آمده به طور مداوم در معرض نظردهی و بازخورد دیگران در کنفرانس‌ها قرار گرفته است.
وقتی این تحقیق به یک استراتژی موثر و تکرارشدنی برای مدیریت تغییر دست یافت، به عنوان یک الگو مستندسازی شد. همان طور که از اسم آن مشخص است، یک الگو، دربردارنده نوعی استراتژی است که بیش از یک بار رخ داده است. در حالی که یک الگوی اختصاصی ملاک حل موفقیت آمیز مشکلی تکرار شونده است، ایجاد رابطه بین چند الگو به عنوان «زبان الگو» می‌تواند منبعی برای مدیریت مشکلات پیچیده باشد، مانند مدیریت تغییر در یک سازمان.
در زیر الگوهایی معرفی می‌شوند که هر کس در هر سطحی داخل یک سازمان می‌تواند برای مدیریت تغییر آنها را به کار بگیرد.
از اعتقاد به ایده تا رویارویی با مخالفان
الگویی که فرد مدیریت کننده تغییر را توصیف می‌کند «هدایت‌گر» نامیده می‌شود، زیرا فرد عامل تغییر باید به ایده جدید اعتقاد داشته باشد و مشتاق باشد دیگران را متقاعد کند. این رویکرد باعث می‌شود رهبر بر ناکامی‌های اجتناب‌ناپذیر غلبه کند. آن دسته از رهبران تغییر که طی این تحقیق با آنها مصاحبه شده، ثابت کردند قبل از اینکه رهبری توانایی داشته باشد دیگران را برای ایجاد تغییر متقاعد کند، لازم است به ارزش ایده‌ای که برای سازمان دارد، عقیده راسخ داشته باشد.
به هر حال، هدایت گر باید بفهمد که الگوها «گلوله‌های نقره‌ای» نیستند. استفاده عاقلانه از یک الگو یعنی درک مفهوم درست برای استفاده و عواقب کاربرد آن. همه استراتژی‌ها هم نتیجه مثبت دارند و هم منفی.
هدایت گر بودن برای تغییر، زمان بر و انرژی بر است، اما وقتی رهبری تلاش می‌کند این کار را به تنهایی انجام دهد، شرایط سخت‌تر می‌شود. بنابراین، در اینجا الگویی به نام «درخواست کمک» می‌تواند روش کار را روشن کند. به علاوه، موجب پشتیبانی دیگر افراد سازمان می‌شود و آنها به بخشی از فرآیند تلاش برای تغییر تبدیل می‌شوند.
وقتی تقاضای کمک می‌کنید، بهتر است به دنبال افرادی در سازمان باشید که به مسائل جدید علاقه‌مندند. این نوع افراد را می‌توان تحت الگوی «مبتکر» تعریف کرد. این افراد می‌توانند کمک کنند ایده‌های جدید آزمایش شوند و بازخورد فوری ایجاد می‌کنند. به هر حال، قدرت آنها می‌تواند جنبه منفی نیز داشته باشد، زیرا اشتیاق آنها برای ایده‌های جدید، اغلب باعث می‌شود به سرعت از یک کار ابتکاری به کار دیگری حرکت کنند.
در این حالت، الگوی «گیرنده اولیه» می‌تواند کارساز باشد. برخلاف الگوی مبتکر، این الگو به یک ایده جدید، با پرسش‌های بیشتر و توجه دقیق‌تر واکنش نشان می‌دهد. این الگو به افراد امکان می‌دهد تصمیم گیران معقولی باشند و در نتیجه، رهبران نظریه پرداز موثری باشند.
افرادی که هدایت گر آنها را مبتکر و گیرنده اولیه می‌شناسد، ممکن است بخواهند الگوی «صرف انجام کار» را به کار بگیرند. یعنی ایده جدید را با پروژه جاری تلفیق کنند تا مزایا و محدودیت‌های آن را دریابند. به محض اینکه به موفقیت‌هایی در این زمینه دست یابند، می‌توانند تجربیات خود را در یک جلسه غیررسمی و تعاملی، تحت عنوان الگوی «بیان تجربیات فردی» به اشتراک بگذارند. این الگو به این دلیل موثر است که افراد وقتی در مورد تجربیات دیگران می‌شنوند، به راحتی متقاعد می‌شوند و انگار خودشان با یک ایده جدید به موفقیت رسیده‌اند.
به طور همزمان، هدایت گر باید بفهمد که افراد به صورت شخصی تغییر می‌کنند. الگوی «تماس شخصی» نشان می‌دهد که رهبران تغییر به دنبال فرصت‌هایی هستند تا با افراد به صورت تک به تک و در مورد اینکه چگونه یک ایده جدید می‌تواند به صورت شخصی برای آنها مفید و با ارزش باشد، گفت وگو کنند. بنابراین، الگوی تماس شخصی به جای ارائه راه حل، به هدایت گر اجازه می‌دهد روابط ایجاد کند و دیگران را تشویق کند تا در مورد ایده جدید در زمینه نقش‌ها و مشکلات فردی آنها بحث کنند.
چارلز که پیمانکار یک شرکت بزرگ تحقیقات رسانه‌ای است، هدایت گری است که داستان خود را برای این مطالعه به اشتراک گذاشته است. تجربه او که زبان برنامه ریزی جدیدی را به سازمانی معرفی می‌کند، نشان می‌دهد وی چگونه از الگوها برای رسیدن به هدفش استفاده کرده است. به گفته نایب رییس شرکت، انتخاب این زبان جدید می‌توانست تصمیمی باشد که باعث شود چارلز در نهایت شغل خود را از دست بدهد، اما اشتیاق او باعث شد به این عقیده برسد که به ریسکش می‌ارزد. چارلز به چیزی بیشتر از اعتقاد به ایده اولیه نیاز داشت، بنابراین تیمی را تشکیل داد که به او در جمع آوری داده کمک می‌کرد. آنها دو سیستم مشابه هم ساختند، یکی از آنها طبق زبان قدیمی‌تر که در سازمان استفاده می‌شد و دیگری به زبانی جدید (الگوی صرف انجام کار). آنها نتایج به دست آمده را با هم به اشتراک گذاشتند (الگوی بیان تجربیات فردی) و نشان دادند که زبان جدید بهتر می‌تواند با عملکرد و مقیاس پذیری مورد نیاز سازمان هماهنگی داشته باشد و در نتیجه می‌توان از آن در یک پروژه توسعه‌ای دو ساله استفاده کرد.
چارلز همچنین الگوهای صرف انجام کار و بیان تجربیات فردی را‌ اندکی بعد تر، یعنی زمان معرفی ابزارهای آزمایش
نرم افزار جدید به کار بست. وی این ابزارها را در کار خودش به کار گرفت و مزایای آن را مستندسازی کرد. وقتی به مرحله‌ای رسید که می‌توانست نتایج را نشان دهد، جلسه اطلاعاتی را برگزار کرد تا توضیح دهد به چه چیزهایی دست یافته است. وی همچنین از فرصت‌ها برای کمک به کسانی که به کار او علاقه نشان می‌دادند استقبال کرد و وقتی فهمید برخی افراد با مشکلاتی روبه رو هستند که ابزارهای آزمایشی وی می‌تواند مشکلات آنها را برطرف کند، سریع دست به کار شد (الگوی تماس شخصی).
چارلز و دیگر عوامل تغییر، گزارش کردند که مجبور بودند بفهمند و بپذیرند که تغییر به کندی آغاز می‌شود و در طول زمان رشد می‌کند. این واقعیت در الگوی «گام به گام» مورد اشاره قرار می‌گیرد. از آنجایی که زندگی و انسان‌ها غیر قابل پیش بینی هستند، یک طرح کلی برای تغییر، به‌اندازه یک دیدگاه با اهداف کوتاه مدت و تنظیم برنامه‌ها همراه با آن، موثر نخواهد بود.
روش چارلز در استفاده از این الگوها به صورت گام به گام باعث شد وی به تدریج کسب اعتبار کند. وی تاکید کرد که این کار در تبدیل شدن به یک عامل تغییر خوب، حیاتی است. البته در این کار افراد ممکن است همیشه موافق شما نباشند، اما اگر با آرامی و تامل ایجاد اعتبار کنید، بیشتر افراد تمایل خواهند یافت به مزایای آنچه می‌گویید گوش دهند و فکر کنند.
به هر حال، همه افراد به این طریق واکنش نشان نمی‌دهند. این مطالعه همچنین بررسی کرده که وقتی افراد واکنش صادقانه ندارند یا تمایلی ندارند به شما گوش دهند، یک هدایت گر چه کاری می‌تواند انجام دهد. همه ایده ها، فارغ از اینکه چقدر شگفت انگیز باشند، بالاخره تا حدی با مخالفت‌ها و مقاومت‌هایی روبه رو می‌شوند.
برخورد با مقاومت افراد
یک هدایت گر برای پیشرفت کردن اغلب مجبور است بخشی از تلاش خود را صرف برطرف کردن شک و تردید دیگران کند. یکی از یافته‌های جالب این تحقیق، این است که دریابیم صرف زمان زیاد برای متقاعد کردن کسانی که در برابر ایده‌ای مقاومت می‌کنند، راه موثری نیست، بلکه به شدت توصیه می‌شود حرف‌های آنها را بشنویم. گوش کردن به کمبودهای احتمالی کار آسانی نیست، بنابراین، واکنش معمول هراس از انتقاد و اجتناب از افرادی است که این انتقادات را مطرح می‌کنند. اگرچه بهتر است که ایده‌ها را بدون موشکافی اضافی بپذیریم، اما در این روش، عواقب بدی وجود دارد. الگوی «هراس کمتر» پیشنهاد می‌کند که رهبران تغییر از کسانی که در مورد ایده‌ای تردید دارند تقاضای کمک کند. یعنی به نیت بیشتر دانستن در مورد ایده، نحوه سازگار کردن آن با سازمان و ایجاد تغییر، به آنها گوش دهند. هدف از این کار تغییر نظر افراد مقاومت کننده نیست، بلکه احترام به نظر آنان است.وقتی هدایتگر با فرد مخالفی روبه رو می‌شود که یکی از رهبران صاحب نظر و تاثیرگذار در سازمان است، الگوی «مخالف قهرمان» نقش ویژه‌ای را توصیف می‌کند که به این فرد مخالف اجازه می‌دهد به طور رسمی اشتباهات را پیدا کند و نسبت به آنها هشدار دهد. به عنوان مثال، این فرد می‌تواند در پایان هر جلسه چند دقیقه زمان داشته باشد که مشاهدات منفی را به طور خلاصه بازگو کند و دیگران را از تصمیم‌گیری عجولانه بازدارد. این استراتژی به نظر فرد مخالف جایگاه ویژه‌ای می‌دهد.همچنین طبق این تحقیق، قبل از ورود به هر جلسه عمومی که در آن قرار است در مورد ایده جدیدی تصمیم‌گیری شود، مهم است که مخالفت‌ها پیش‌بینی شوند. اگر هدایت گر این مخالفت‌ها را پیش بینی نکند، جلسه صرف پرسش‌های بیهوده می‌شود و بدون نتیجه گیری مشخصی پایان می‌یابد. بنابراین، الگویی به نام لابی‌گری پیشنهاد می‌شود که طبق آن، هدایت گر و حامیان ایده جدید، قبل از جلسه به طور خصوصی مسائل را با هم جمع بندی کنند تا بتوانند دیگران را نیز در مورد سوالات احتمالی متقاعد کنند.
مفاهیمی برای مدیریت تغییر
مصاحبه‌هایی که با رهبران تغییر در این مطالعه انجام شده، ثابت می‌کند که مدیریت تغییر یک علم نیست. بلکه یک فرآیند تدریجی اکتشاف است که رهبران را وادار می‌کند نسبت به مشکلات، شکست‌ها و موفقیت‌های کوچک واکنش نشان دهند. بنابراین، تجویز یک روش خاص برای به کار بردن الگوهایی که معرفی شد، امکان پذیر نیست. با این که هر یک از این الگوها یک استراتژی با ارزش دربردارد، اما مجموعه آنها منبع قدرتمندی است تا هنگام تغییر در زمینه مناسب استفاده شود. بنابراین، برای اینکه از هر یک از این الگوها در یک سازمان به بهترین شیوه استفاده کنید، مشکلات خاص در حوزه آن تغییر ابتدا باید شناخته شوند. بعد از آن، الگوها راه حل مخصوص آن مشکل را ارائه می‌کنند.
یک رهبر تغییر برای معرفی یک ایده جدید به سازمان، حداقل به سه چیز نیاز دارد: اعتقاد به آن ایده، اراده برای عمل کردن به اعتقاد خود و در نهایت اطلاعاتی برای اینکه چگونه ایده را وارد سازمان کند. رهبر باید دو موضوع اول را خودش ارائه کند و الگوهایی که در این مقاله مطرح شدند، به اجرای راهکار سوم کمک می‌کنند.

مترجم: مریم رضایی
منبع: GBR
نقل از دنیای اقتصاد

تاریخ ارسال: 1392/3/8
تعداد بازدید: 985
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع