تحول مديريت در بازار يابي


عموما در سازمانهاي سنتي و سلسله مراتبي كه مديريت بازاريابي پيرو ديدگاه «فرماندهي و كنترل » است، تنها مقدار بسيار ناچيزي از ظرفيت بازار هدف به كار گرفته مي‌شود.

امروزه كسب و كارها در دوره‌ای به سر می‌برند كه هر سازمانی نتواند سریعتر، ارزانتر و با كیفیت بالاتر از رقبای جهانی خود به تولید كالا یا خدمات بپردازد، از صحنه بازار حذف می‌شود. در این میدان رقابت پرهیاهو، تنها سازمانهایی قادر به ادامه حیات خواهند بود كه از تمامی ظرفیت بازار هدف خود بهره می‌گیرند؛ و آنان كه الگوهای سنتی مدیریت بازار- كه مبتنی بر فرماندهی مدیران وفرمانبری مشتریان است – را بر می‌گزیند، رفتنی هستند.

جك ولش، مدیر عامل شركت جنرال الكتریك، به كاركنان چنین توصیه می‌كند: «شركتها نمی‌توانند به شما تضمین شغلی بدهند. این كار تنها از مشتریان ساخته است». وی تاثیر كاركرد همه كاركنان- صرفنظر از محل فعالیتشان د رساختار شركت- را در نگهداری و خشنودی مشتری یادآوری شده و هشدار می‌دهد: «كسی كه به مشتریان نمی‌اندیشد، گویی اندیشه‌ای ندارد». (كاتلر، 1379 ، 59 ) امروزه كاركنان هر سازمان مشتریان داخلی آن محسوب می‌گردند و باور بر این است كه هیچ سازمانی قادر نیست تا رضایت مشتریان خود را فراهم آورد مگر آنكه ابتدا اسباب رضایت مشتریان داخلی (كاركنان) خود را تامین كند.

مدیر عامل شركت ساوث وست ایرلانیز د رآمریكا معتقد است : «واحد بازاریابی ما واحد مشتریان و واحد كارگزینی، واحد انسانهاست». (همان منبع، 263 ) این گونه نیست كه مشتریان به خاطر بیش از حد غیر استراتژیك بودن، سزاوار داشتن هیچ استراتژی نباشد بلكه برعكس، تمام شواهد حاكی از آن است كه مدیران ارشد امروزه بیش از پیش بر اهمیت مشتریان به عنوان مهمترین مسئله رویاروی سازمانها واقف می‌شوند. تئودور لویت در این زمینه می‌گوید: ارزشمندترین دارائیهای شما – كاركنان، نام و نشانهای معتبر و مشتریان شما – در دفاتر حسابداری ثبت نشده‌اند. (همان منبع، 289 )

همچنین در بیانیه ماموریت اكثر شركتها این جمله به چشم می‌خورد: «با ارزشترین دارایی ما مشتریان ما هستند. » ولی همچنان كه عملا سازمانها به دلیل پیروی از اصول بازاریابی بدوی از توجه به این دارایی ارزشمند چشم می‌پوشند، در برنامه ریزی كلان سازمانها نیز نسبت به تبیین استراتژی‌های بازار یابی غفلت می‌شود. دلیل اینكه فقط معدودی از سازمانها نسبت به تدوین استراتژی‌های بازاریابی اقدام كرده‌اند، چیست؟ چرا شركتهایی كه در تدوین استراتژی‌های خود در سطوح بنگاه، واحد كسب و كار و ظیفه، الگو و پیشتاز بوده‌اند، در تدوین استراتژی‌های مدیریت بازاریابی خود، عمل می‌كنند؟ آنچه كه مدیران به دنبال آن هستند، یافتن راه حل مشكلات كار،‌با استفاده از منابع كمتر و در فاصله زمانی كوتاه‌تر است؛ و از طرف دیگر ، انتظارات مشتریان امروز، خدمات عالی و برجسته و رفاه بیشتر در هنگام خرید است. بنابراین، این باور كه : «تحول در مدیریت بازار» پاسخی د رخور به این خواسته ‌ها و انتظارات است، دوچندان تقویت می‌شود.

«تحول در مدیریت بازار» كلیدی است برای بهره‌ برداری از تمامی ظرفیت بازار هدف یك سازمان و در عین حال یكی از پرچالش‌ترین برنامه‌هایی است كه در یك سازمان می تواند پیاده شود. تحقق برنامه « تحول در مدیریت بازار» مستلزم داشتن برنامه، تلاش و شكیبایی است.

گوهر مدیریت و رهبری كسب و كار در دهه 1990 و در آستانه ورود به سده بیست ویكم، رویكرد به دگرگونیها و مهار آنهاست. برجسته‌ترین دگرگونی كه نظام دویست و بیست ساله« وظیفه گرایی» (DUTY ORIENTED) بر پایه اندیشه‌های آدام اسمیت را زیر و رو كرده است، روی آوردن به «فرایندگرایی » (PROCESS ORIENTED) در سایه پیدایش فناوریهای نوین اطلاعات، رقابت فشرده جهانی، افزایش آگاهی مشتریان و فزونی تنوع حق انتخاب آنان است.
بنابراین ، تنها امتیاز رقابتی سازمانها در آغاز سده بیست و یكم ، برخوردای از مدیران فرهیخته و ارزشمند است، همچنین چگونگی تحول در مدیریت بازار ، بزرگترین و دشوارترین چالشی است كه رهبران و مدیران در این سده با آن روبرو هستند.

در جهان رقابتی و پرشتاب امروز ، سازمانها و بنگاهها برای بقا و تداوم حیات خود نیازمند تحول در مدیریت بازار هستند و قطعا این تحول تصادفی نیست، بلكه ارادی و برنامه ریزی شده است و جنبه تكاملی و وربه رشد دارد. هر سازمان اعم از دولتی و خصوصی ، با توجه به تغییراتی كه در پارادایم‌ها صورت می‌گیرد نیاز به تغییر و تحول را احساس می‌كند. البته تحول نیاز به ابزار دارد و هنگامی صورت می‌گیرد كه در ابعاد ساختاری و نیز ابعاد رفتاری، تغییراتی مثبت ایجاد شود.

در واقع مقوله تحول د ر مدیریت بازار را باید یك فرایند تلقی كرد كه در آن انسان و به طور كلی مدیران بازاریابی به عنوان عنصر كلیدی دارای چهار نقش عمده؛ طراحی و برنامه ریزی تحول، اجرای برنامه تحول، ارزیابی دستاوردهای برنامه تحول بالاخره بهره‌مندی از نتایج تحول است. بدیهی است در جریان این فرایند، درجه و نوع توانمندیهای مدیران بازاریابی از عوامل تعیین كننده ود رحقیقت پیش نیاز هر برنامه تحول بازاریابی است و اصولا این توانمندیها تابع دو عامل خواستن و توانستن است. عامل خواستن از طریق نظامهای انگیزشی و عامل توانستن از طریق نظامهای آموزشی، بهبود و توسعه می‌یابد.

با توجه به سطح دانش‌،مهارتها و آگاهیهای مدیران بازاریابی توانمند و نقش تحول آفرین آنها در سازمانهای امروز آنها سرمایه، و محور تحول وبالندگی است. واقعیت اینكه سازمانهایی كه از وجود مدیران خلاق، دانشگر، فرصت شناس و تبیین گر مسایل بی‌بهره هستند، خیلی از فرصتها و موقعیتها را از دست خواهند داد؛ زیرا سازمانها در خلاء نیستند ، بلكه در محیطی پرتلاطم قرار دارند كه شرایط محیطی درونی و بیرونی، حیات سازمانی آنها را به شدت مورد تهدید و تاثیر قرار می‌دهند.

بسیاری از مدیران در مورد تحول در مدیریت بازار صحبت می‌كنند، اما د ربیشتر موارد واقعا نمی‌دانند تحول در مدیریت بازار چیست؟ برای بسیاری از آن‌ها، این تحول اعطای اختیارات به كاركنان برای تصمیم گیری به منظور تامین رضایت مشتریان است مشروط بر اینكه سیاستها، رویه‌ها و مقررات سازمان را مراعات كرده و از آن تخطی نكنند. این به مفهوم آن است كه در حقیقت تحول در مدیریت بازار وجود ندارد. تحول واقعی آن است كه كاركنان بتوانند بر اثر آن برای حل مشكل مشتریان به ابتكاراتی دست بزنند كه در چارچوب مقرارت سازمانی پیش بینی نشده است.

« دارایی ارزشمندی كه برای ما مزیت رقابتی ایجاد می‌كند، كاركنان ما هستند »، مدیر عامل شركت كرایسلر، رابرت ایتون، ضمن بیان اینكه مطلب به مدیران قرن بیست و یكم گوشزد می‌كند« فرهنگ سازمانی شما و اینكه به كاركنان انگیزش دهید و آنان را توانمند سازید و آموزش دهید، چیزی است كه شما را از دیگران متمایز ساخته و سبب پیشتازی شما در صحنه رقابت می‌شود». (آرمسترانگ ، 1380 ،17 )

مایكل پورتر معتقد است كه «مهارتها و انگیزش افراد یك شركت و نحوه به كارگیری آنها را می‌توان عامل مهم مزیت رقابتی آن به حساب آورد». (همان منبع ، 34 ) یك رویكرد آینده ساز، نقاط قوت منابع انسانی سازمان را به نحوی مشخص می‌كند كه بر اساس آن بتوان برای بازاریابی استراتژیهایی ایجاد كرد كه چگونگی استفاده این نقاط قوت و نحوه توسعه آنها را مد نظر داشته باشند. آینده ساز (PROACTIVE) به این معنا كه سازمان چگونه می‌تواند ارزش افزوده منابع انسانی خود را به حداكثر برساند؟

كیفیت ؛ ارزش مشتری پسند

تا اوایل سال 1980 تقریبا تمامی شركتها و سازمانها بر این باور بودند كه كیفیت تنها كالای نهایی تجلی می‌یابد و رضایت مشتری فقط با دریافت كالا و یا خدمات مناسب تامین می‌شود. از این رو رقبای ژاپنی و اروپایی كالاهای صرفا باداومی را تولید و به عنوان یك كالای با كیفیت، به بازار عرضه می‌كردند. اما به تدریج با رشد و پیشرفت فناوری و ابداع سیستم‌های طراحی و ساخت توسط رایانه، اتكا به مهارت انسانی كاهش یافت و موجبات تولید و ارائه محصولات مشابه برای شركتهای رقیب فراهم آمد؛ به گونه‌ای كه تشخیص و تفكیك كالاهای ارائه شده توسط شركتهای گوناگون در بازار بسیار مشكل بود.

لذا شركتها برای پیشی گرفتن از رقبای خود ناگزیر به دنبال مفاهیم جدیدی بودند تا با مشخصه های كیفی كالای خود تلفیق كرده و با ایجاد تمایز میان محصولات خود و دیگران، سهم بازار بیشتری را به خود اختصاص دهند. به زعم عده‌ای «كیفیت » و«دستیابی به استاندارها» مترادف بوده و كیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می‌كنند، در صورتی كه باید توجه داشت كه در استاندارد، حداقل عملكرد تعیین می‌شود و ارتباطی به كیفیت ندارد، در نتیجه باید به كیفیت از جنبه ارتقای مستمر كیفیت برخورد كرد تا بتوان به خوبی انتظارات و خواسته های مشتری را بر آورده ساخت.

اعتقاد كلی مدیریت سده بیست و یكم بر این است كه بایستی همواره خود را مسئله كاهش هزینه‌ها ، به وسیله كاهش انواع ضایعات و افزایش كیفیت خدمات، در حال تعادل نگه دارند. اما شواهد نشان می‌دهد كه یكی از مشكلات مهم كشورهای در حال توسعه، نبود بازار رقابتی سالم مناسب در آن كشورها، كالاهای تولید شده به علت اشباع نشدن بازار و به عبارتی فزونی تقاضا به عرضه، با مانع و مشكل خاصی روبرو نباشد و غالبا كالا با هر كیفیتی به راحتی به فروش برسد.

جوزف جوزان كیفیت را «درست مناسب مصرف » تعریف می‌كند. فیلیپ كرازبی بنیانگذار راهبرد صفر نقص (بدون نقص ) كیفیت را تطابق با خواسته و عدم كیفیت را عدم تطابق با خواسته تعریف كرده است. فیلیپ كرازبی بنیانگذار راهبرد صفر نقص (بدون نقص ) كیفیت را تطابق خواسته و عدم كیفیت را عدم تطابق با خواسته تعریف كرده است. فیلیپ كاتلر معتقد است، كیفیت كالا توانایی و قابلیتهای كالا د رانجام وظایف محوله را نشان می‌دهد و ویژگیهایی نظیر دوام، قابلیت اعتماد ، دقت ، سهولت استفاده ، تعمیر پذیری آسان و سایر صفات ارزشمند كالا را در برمی‌‌گیرد.

اندازه گیری بعضی این صفات عملا امكان پذیر است. او بیان می دارد، تولید كننده پیش از تولید یك كالا می یابد یك سطح كیفی برای آن انتخاب كند واین سطح كیفی باید بتواند از جایگاه كالا (PRODUCT POSITION) در بازار هدف دفاع كند. جان پایین كیفیت را تامین خواسته‌ها و انتظارات توافق شده با مشتری تعریف می‌كند . ادوارد دمینگ بنیانگذار مكتب «مدیریت كیفیت جامعی» كیفیت را به عنوان یك سیستم بی‌نقص توصیف و تاكید می‌كند كه جهت گیری تلاشهای كیفیتی باید در زمینه نیازهای فعلی و آنی مشتریان باشد. شعار كیفیت در شركت زیمنس این گونه بیان می‌كند: «هنگامی كیفیت برقرار است كه مشتری ما دوباره بر می‌‌گردد ، نه كالاهایمان ».

در میان سه شاخص مهم مدیریتی یعنی؛ كیفیت، هزینه و بهره‌برداری ، تاریخچه انسانی كیفیت بسیار قدیمی‌تر از سایر شاخصهاست به عنوان تنها شخاص مورد توجه مشترك تولید كنندگان و مشتریان: كیفیت مفهوم بسیار انسانی‌تر نسبت به دو شاخص دگیر یعنی هزینه و بهره وری دارد.

جوزف جوران، معتقد است در زمان كمبود ، نخسیتن چیزی كه قربانی می‌شود كیفیت این اصل در كشورهایی كه بازار رقابتی سالم ندارند. به خوبی مشاهده می‌شود. (BAKER,1997,357) اما از سویی خوشبختانه در سالهای اخیر، به دلایل مختلفی چون بروز تنگناهای اقتصادی، درك این واقعیت از سوی سازمانها، كه بهبود كیفیت می‌تواند با كاهش هزینه ها و نه افزایش آن همراه باشد، سبب شده است به مقوله كیفیت اهمیت بیشتری داده شود.

هنوز چند سالی نیست كه مباحث جدید مدیریت كیفیت (Q.M) ، مدیریت كیفیت فراگیر (T.Q.M) مفاهیمی چون مدیریت تولید به زمان (J.I.T)‌،گروههای كیفیت، مدیریت مشاركتی ، فنون مدیریتی كایزن ((55 ، الگو برداری ((BENCHMARKING و تحلیل خطا، مطرح و به سرعت در حال فراگیر شدن است. بر پایه این رویدادها، استانداراهای مدیریتی تدوین شده و در كنار این استانداردها ، روشهای اجرایی مختلفی در سطح ملی و جهانی در حال تكوین است.

آنچه كه امروز د رصنایع، مراكز دولتی، نظامی ، آموزشی و خدماتی از آن سخن به میان می‌رود، كیفیت است. آشكار شدن مزیتها و قابلیتهای غیر قابل انكار مدیریت كیفیت در مقابل مدیریت كلاسیك و همچنین ورود مفاهیم و فناوریهای جدید همراه با مدیریت كیفیت، به عنوان تحولی عمیق و كارا در علم مدیریت، باعث حركت بنگاههای اقتصادی به سمت این شیوه جدید شده است.

عده‌ای معتقدند قدیمی‌ترین شكل استفاده از كیفیت به 3000 سال قبل از میلاد ، برمی‌گردد كه در آن زمان كه بابلیها از واحدهای استاندارد برای توزین و یا اندازه گیری كالاها به صورت توافقی بین هم استفاده می‌كردند. كیفیت در بابل قدیم به اندازه‌ای ا زاهمیت برخوردار بود كه ارتشیان بابل مجبور به رعایت اصول نوشته شده بودند.

این اصول، ضوابط اجرایی كارها را نشان می‌داد كه به تدریج كامل می‌گردید. در مصر قدیم نیز عمق رودخانه نیل را اندازه‌گیری و تجزیه و تحلیل می‌كردند. نتایج این بررسیها در برنامه ریزیهای كشاورزی استفاده می شده است. همچنین در مصر قوانین و مقررات مربوط به ساختمان سازی، معماران را به رعایت اصولی در ساخت ابنیه وا می‌داشته است و عدم رعایت اصول یاد شده و یا آسیب رسیدن به ساكنان از عملكرد معمار در ساخت بنا، جریمه‌های هنگفت در بر داشته است.

در قرون وسطی كالا و خدمات ار هنزمندان تولید می‌كردند و مستقیما به مشتریان می فروختند. در نتیجه این ارتباط مستقیم، میان تولید كننده به مشتری و مشتری به تولید كننده به وجود آمده كه موجب رعایت كیفیت در محصولات تولیدی می‌شده است و بر اثر همین ارتباط‌، كیفیت كالاها به طور مستمر بهبود می‌یافته كه موجب رضایت كامل مشتری می شده است.

مرجع: منبع :مجله تدبیر

تاریخ ارسال: 1390/12/28
تعداد بازدید: 1444
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع