ايجاد و پیاده سازی يك‌ «برنامه‌ي پروژه» با يك رويكرد شش‌ مرحله‌اي‌

http://persianplanner.blogfa.com/
هدف‌ اين‌ نوشتار، بررسي‌ چگونگي‌ ايجاد و پياده‌ سازي‌ يك‌ «برنامه‌ي پروژه» با يك رويكرد شش‌ مرحله‌اي‌ است. اين‌ رويكرد شش‌مرحله‌اي‌، مسيري‌ را پيش‌ روي‌ مديران‌ پروژه‌ قرار مي‌دهد تا براساس‌ آن‌ بتوانند ‌مانند، يك‌ مدير پروژه ، سطوح‌ بالاي‌ سازماني،‌ عمل‌ و تمام ‌ابزار لازم‌ را در زمان اجراي‌ پروژه‌ كنترل كنند.
مرحله‌ي‌ اول‌: «برنامه‌ي پروژه» را براي‌ افرادي كه از آن سود مي‌برند توضيح‌ دهيد و عناصر كليدي‌ آن‌ را به‌ بحث‌ بگذاريد.

در بحث‌ مديريت‌ پروژه‌، برنامه‌ي پروژه از اصطلاحاتي‌ است‌ كه‌ بيش‌ترين‌ تعبيرها وبرداشت‌هاي نادرست در مورد آن صورت مي‌گيرد و متاسفانه‌ درست‌ قابل‌ فهم‌ نيست‌. «برنامه‌ي پروژه» مجموعه‌اي از مدارك‌ و مستندات‌ است‌ كه‌ ممكن است در مدت زمان انجام پروژه‌ تغيير كند. درست‌ مانند نقشه‌ي‌ مسير، راه‌ و دستورالعمل ‌پيمودن‌ مراحل‌ مختلف‌ پروژه‌ را ارايه‌ مي‌دهد. مدير پروژه‌ هم‌ مانند يك‌ مسافر نيازمند مشخص كردن جريان‌ يا مسير پروژه است. درست‌ مانند يك‌ راننده‌ كه‌ ممكن‌ است‌ با مسايل‌ و مشكلات‌ مختلفي‌ در جاده‌ مواجه‌ شود و يا مسيرهاي ‌جديدي‌ براي‌ مقصد نهايي‌ پيش‌رو داشته‌ باشد، مدير پروژه‌ نيز ممكن‌ است‌،‌ نيازمند ‌اصلاح‌ مسير انجام پروژه‌ باشد.

يك‌ برداشت‌ نادرست رايج‌ از طرح پروژه، معادل‌ كردن‌ طرح‌ با خط‌ زماني‌ يا جدول‌ زماني ‌پروژه‌ است‌، در حالي‌ كه‌ مسير يا دوره‌‌ي زماني‌ پروژه‌، تنها يكي‌از عناصر طرح‌ است. برنامه‌ي پروژه در واقع‌ محصول‌ اصلي‌ كل‌ فرآيند طرح‌ريزي‌ است‌، بنابراين‌ تمام‌ مدارك‌ و مستندات‌ طرح‌ ريزي‌ يا به‌ عبارتي ‌برنامه‌ريزي‌ را در برمي‌گيرد.

براي‌ مثال‌، يك‌ برنامه‌ي پروژه براي‌ ساخت‌ يك‌ ساختمان‌ اداري‌ جديد نه‌ تنها تمام‌ ويژگيهاي‌ ساختمان‌ بودجه‌ وبرنامه‌، بلكه‌ ريسك‌، مبناها و مقايسه‌هاي‌ كيفي‌، تاثيرات‌ محيطي‌ وغيره‌ را نيز بايد دربرگيرد.

عناصر يك‌ برنامه‌ي پروژه عبارت‌اند از:

- مباني‌ و خطوط‌ اصلي‌ و پايه‌اي‌: كه بعضي‌ وقت‌ها‌ معيارهاي‌ عملكرد هم ناميده‌ مي‌شود؛ چرا كه‌ عملكرد كل‌ پروژه‌ بر مبناي‌ آنها اندازه‌گيري‌ مي‌شود. اين‌ مباني‌ سه‌ نقطه‌ شروع‌ قطعي‌ و مسلم‌ پروژه؛ ‌يعني‌ بازه‌ يا چشم‌ انداز كار، برنامه‌ و هزينه‌ هستند، كه براي اندازه‌گيري‌ و برآوردِ درستيِ حركت پروژه در مسير اصلي خود در طول‌ دوره‌ي ‌اجرا به كار برده مي‌شوند.

- برنامه‌ها يا طرح‌هاي‌ مديريتي‌ پايه‌اي:

اين‌ عنصر در برگيرنده‌ي‌ مستنداتي‌ درباره‌‌ي‌ واريانس‌ها يا انحراف‌هاي پديد آمده در طول مسير و چگونگي‌ برطرف‌ و كنترل‌ كردن آن‌هاست.

- محصولات‌ كاري‌ ناشي‌ از فرآيند برنامه‌ريزي‌ يا طرح‌‌ريزي‌ شامل‌ برنامه‌هايي‌ براي‌ مديريت‌ ريسك‌، كيفيت‌، فراهم‌ آوري، كارگزيني‌ و ارتباطات‌.



مرحله‌ي‌ دوم‌: نقش‌ها و وظيفه‌ها‌ را تعريف‌ كنيد:

شناسايي‌ افراد سودبرنده؛ يعني‌ آنهايي‌ كه‌ چه‌ از پروژه‌ و چه‌ از نتايج‌ حاصل‌ از آن،‌ سودهاي قطعي‌ و مسلم مي‌برند، درباره‌ي‌ پروژه‌ها‌ي‌ مهم، بزرگ‌ و داراي‌ ريسك‌ بالا چالش‌‌زا و مشكل‌ است.

اين‌ احتمال‌ وجود دارد كه‌ فهرست‌ كاري‌ و اولويت‌هاي‌ مديران‌، با افراد سود برنده ‌مغايرت‌ها و تفاوت‌هايي‌ داشته‌ باشد. براي‌ نمونه‌، ممكن‌ است‌ ليست‌ مواردي‌ كه‌ افراد سود برنده درشوراي‌ شهر-جايي‌ كه‌ ساختمان‌ جديد اداري‌ در حال‌ ساخت‌ است‌- پيش‌نهاد مي‌كنند، با آن‌ چه‌ كه‌ شركت‌ مهندسان‌ مشاور ارايه‌ مي‌كنند، متفاوت‌ باشد.

به طورقطع به‌ اين‌گروه‌ها، گروه‌هاي‌ ديگري‌ هم‌ بايد اضافه‌ شود. از قبيل‌: توسعه‌دهندگاني‌ كه‌ مي‌خواهند مجتمع‌ چند منظوره‌ بسازند، شركت‌ مهندسي‌ كه ‌اين‌ مجموعه‌ را مي‌سازد، شهرونداني‌ كه‌ يك‌ پارك‌ را ترجيح‌ مي‌دهند، مشاوراني‌ كه ‌اثرات‌ زيست‌ محيطي‌ اين‌ بنا را مطالعه‌ مي‌كنند، خود شوراي‌ شهر و غيره‌.

شركت‌ مهندسي‌ ممكن‌ است‌ كه‌ ديدگاه‌ محدودتري‌ داشته‌ باشد. بايد براي‌ مدير پروژه‌ روشن‌ شود كه چه‌ كاري‌ به وسيله‌ي چه‌ كسي‌ انجام‌ مي‌شود و هر يك‌ از افراد سود برنده چه تصميمي مي‌گيرند. در هر مورد بايد موافقت‌ مدير پروژه‌ نيز حاصل‌ شود.



مرحله‌ي‌ سوم‌: محدوده و چشم‌ انداز كار را گسترش‌ دهيد:

فهرستي‌ كه‌ مشخص‌ كننده‌ي‌ چشم‌ انداز طرح‌ است ، به طور قطع مهم‌ترين‌ سند در برنامه‌ي پروژه است. كاربرد آن‌ در جلب توافق‌ مشترك‌ افراد سود برنده، در تعريف‌ پروژه‌ است. اين‌ سند مبنايي‌ براي‌ جلب‌ نظر موافق‌ حمايت كنندگان مالي‌ و ديگر افراد سود برنده است‌ و نيز‌ احتمال‌ به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسيرهاي نادرست يا اختلاف‌ها را كاهش‌ مي‌دهد. اين‌ سند با احتمال‌ بالايي‌ در دوران انجام پروژه‌ رشد و تغييرمي‌كند و موارد زير را در برمي‌گيرد:

- نيازها، الزامات‌ و مشكلات‌ كسب‌ و كار

- اهداف‌ پروژه‌: بيان مي‌كند كه‌ براي حل‌ مشكلات‌ كسب‌ و كار چه‌ كارهايي‌ در طول‌ پروژه‌ انجام شود.

- سودهاي به پايان رساندن پروژه‌، هم‌چنين‌ تعديل‌ و توجيه‌ پروژه‌.

- چشم‌ انداز پروژه‌: بيان‌ مي‌كند كه‌ چه‌ مواردي‌ به‌ پروژه‌ اضافه‌ يا كم‌ شود.

- مبناها و مقياس‌هاي‌ سنجش‌ كليدي‌: عملكردها و ديگرعناصر كه برحسب‌ اندازه‌، سايز و ماهيت‌ پروژه بيان مي‌شوند‌.

اين‌ سند مانند قراردادي بين‌ مدير پروژه‌ و حمايت‌كننده‌ي ‌مالي‌ است، با اين‌ تفاوت‌ كه‌ هر نوع‌ تغيير با تاييد حمايت‌كننده‌ي‌ مالي‌ انجام مي‌شود.



مرحله‌ي‌ چهارم‌: خطوط‌ اصلي‌ و مباني‌ كلي‌ پروژه‌ را گسترش دهيد:

خطوط‌ اصلي‌ بازه‌ي‌ كاري: زماني‌ كه‌ موارد قابل‌ تغيير يا حذف‌ و اضافه‌ در سند ‌ تاييد شد، بايد آنها را بر مبناي‌ ساختار تفكيكي‌ و تجزيه‌ايِ‌ تمام‌ موارد پروژه‌ گسترش‌ داد.

خطوط‌ اصلي‌ بازه‌ي كار شامل‌ همه‌ مواردي‌ است‌ كه ‌در پروژه‌ وجود دارد و بنابراين‌ تمام‌ كارهايي‌ را كه‌ بايد انجام‌ شوند، شناسايي‌ مي‌كند. اين‌ موارد بايد جامع‌ باشند. براي‌ نمونه‌، بنا كردن‌ يك‌ ساختمان‌ اداري‌‌ موارد گوناگوني‌ دارد كه‌ با خود ساختمان و به‌ همان‌ اندازه‌ با مطالعات‌ مربوط‌ به‌ تاثيرات‌ آن‌، توصيه‌ها، پيش‌نهادها، نقشه‌ها، طرح‌هاي‌ چشم‌‌انداز و ... ‌رابطه‌ دارد ‌.

- مباني‌ و خطوط‌ اصلي‌ برنامه‌ و هزينه‌.

- تمام‌ فعاليت‌ها و وظايف‌ مورد نياز براي‌ پياده‌‌سازي‌ و اجراي‌ هر يك‌ از موارد قيد شده‌ در سند را شناسايي‌ كنيد. مشخص كنيد كه فهرست‌ وظايف‌ با بيان چه‌ جزييات‌ و با چه‌ دقتي‌ بايد به‌ عوامل‌ مختلف‌ وابسته‌ باشد، براي نمونه تجربه‌ كاري‌ گروه، ريسك‌ و شرايط‌ مطمئن نبودن‌ پروژه‌، ابهام‌ در مشخصات، مقدار خريد مورد انتظار.

- منابع‌ هر يك از فعاليت‌هاي تعيين شده را مشخص‌ كنيد.

- تخمين‌ بزنيد كه‌ هر مسئوليت با چند ساعت‌ كار انجام مي‌شود.

- هزينه‌‌ي هر فعاليت‌ را برآورد كنيد. براي‌ هر منبع از نرخ‌ متوسط‌ ساعتي‌ استفاده‌ كنيد.

- به مقدار فشار روي‌ هر منبع‌ توجه‌ داشته‌ باشيد؛ به‌ اين‌ معني‌ كه‌ از هر منبع‌ در نهايت چند ساعت‌ مي‌توان‌ در‌ پروژه‌ استفاده‌ كرد.

- نحوه‌ي‌ ارتباط‌ يا وابستگي‌ فعاليت‌ها به‌ يكديگر را تعيين‌ كنيد، يعني‌ هر‌ فعاليت ‌به‌ كدام‌ فعاليت‌هاي‌ ديگر وابسته‌ است‌ و به‌ اين‌ شكل‌ مسير بحران‌ را براي‌خود ترسيم‌ كنيد تا فعاليت‌ها‌ را برحسب‌ اولويت‌ انجام‌ دهيد.

- برنامه‌ يا جدول‌ كاري‌ خود را گسترش‌ دهيد به‌ گونه‌اي‌ كه‌ تمام‌ فعاليت‌ها، برآوردها و ارزيابي‌ها در يك‌ تقويم‌ كاري‌ قرار گرفته‌ باشد. بايد‌ يك‌ دوره‌ي‌ زماني ‌(هفته‌، ماه‌، فصل‌، سال‌) در اين‌ جدول‌ مشخص‌ شده‌ باشد و تعيين شود كه‌ در هر دوره‌ي‌ زماني‌ منتخب‌، كدام‌ منبع‌، كدام‌ فعاليت‌ را به‌ انجام‌ مي‌رساند، هر فعاليت‌ در چه‌ مدت‌ زمان‌ انجام‌ مي‌شود، و برابر برنامه چه‌ موقع‌ ‌شروع‌ مي‌شود و كي به‌ پايان مي‌رسد.

- گسترش‌ خطوط‌ كلي‌ هزينه‌ها: كه‌ در واقع‌ يك‌ بودجه‌ با فاز يا دوره‌ي‌ زماني‌ است‌ يا دوره‌ هزينه‌ - زمان(؟)‌

نبايد تصور كرد كه بعد از انجام هر مرحله از اين فرآيند ديگر نيازي به تكرار آن نخواهد بود؛ به اين معني كه در طول‌ پياده‌ سازي‌ پروژه‌، ممكن است مجبور شويد مرحله‌ يا مراحلي‌ را اضافه‌ يا مرحله‌اي‌ را به طور كامل يا تك به تك، دوباره تكرار كنيد.



مرحله‌ي‌ پنجم‌: طرح‌ها و نقشه‌هاي‌ مديريتي‌ بنيادي‌ و پايه‌اي‌ پديد آوريد. هنگامي‌ كه‌ مباني‌ و اساس‌ بازه‌ي كار، برنامه‌‌ي كاري‌ و هزينه‌ها را تدوين‌ كرديد، مراحلي‌ به وجود آوريد كه‌ از آن‌ به‌ بعد گروه‌ پروژه‌ بتواند مديريت‌ انحراف‌ها و واريانس‌هاي ‌احتمالي‌ در طول‌ كار را به عهده بگيرد. تمام‌ طرح‌ها و نقشه‌هاي‌ مديريتي‌ به طور معمول شامل‌ بازبيني‌، مرور و تاييد دوباره است‌ تا تغييرات‌ لازم‌ در مباني‌ را انجام دهد. سطوح‌ متفاوت‌ تاييد، نيازمند انواع‌ مختلف‌ تغييرات‌ است.

اين‌ طور نيست‌ كه‌ تمام‌ درخواست‌ها به‌ تغييرات‌ در بازه‌ي كار، برنامه‌ي‌ كاري ‌يا هزينه‌ها و بودجه‌ منجر شود، اما براي‌ مطالعه‌ و بررسي‌ تمام‌ درخواست‌ها وپيش‌نهادهاي جديد و تاثير آن‌ها‌ بر پروژه‌ فرآيندي موردنياز است‌.



مرحله‌ي‌ ششم‌: ارتباط‌ يا نحوه‌‌ي ارتباطات‌

يكي‌ از جنبه‌هاي‌ مهم‌ در برنامه‌ي پروژه، طرح‌ يا نقشه‌ ارتباطات‌ است. اين‌ سند موارد ذيل‌ را دربردارد:

- چه‌ كسي‌ چه‌ گزارشي‌ را چند وقت‌ يك‌بار، با چه‌ قالب‌ و شكلي‌ و از طريق‌ كدام‌ رسانه‌ي‌ ارتباطي‌ مي‌خواهد.

- مقولات‌ مختلف‌ چگونه‌ و در چه‌ زماني برحسب‌ مراحل‌ مختلف‌ موفقيت‌ گسترش‌ مي‌يابند ‌.

- اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ پروژه‌ كجا ذخيره‌ مي‌شود و چه‌ كسي‌ مي‌تواند به‌ آن‌دست‌رسي‌ داشته‌ باشد.

- ريسك‌هاي‌ جديدي‌ به‌ وجود آمده و راه‌ مقابله‌ با آن‌ها يا پاسخ‌ دادن‌ به آنها‌ چيست‌.

- چه‌ مقياس‌هاي‌ سنجشي‌ مورد استفاده‌ قرار خواهد گرفت‌ تا اطمينان‌ حاصل ‌شود كه‌ يك‌ محصول‌ كيفي‌ ساخته‌ شده‌ است‌.

- كدام ذخيره‌ يا اندوخته‌ها براي‌ كدام‌ شرايط‌ بحراني‌ و پيش‌بيني‌ نشده مورد استفاده‌ قرار گرفته‌ است‌.

رسيدن محتواي پروژه به سودبرندگان اصلي،‌ پس از به‌ پايان‌ رسيدن آن، بسيار مهم‌ است‌. اين‌ ارتباط‌ بايد‌ موارد زير‌ را دربرگيرد:

- بازبيني‌ و تاييد برنامه‌ي پروژه

- فرآيندي‌ براي‌ تغيير محتواي‌ طرح‌

- مراحل‌ بعدي‌ - اجرا و كنترل‌ برنامه‌ي پروژه و همچنين‌ نقش‌ها و وظايف‌ سودبرندگان‌.

گسترش‌ يك‌ برنامه‌ي پروژه بي‌ عيب‌ و نقص‌ و كامل‌ زمان‌ مي‌خواهد. ممكن است مدير پروژه وسوسه ‌شود كه‌ مرحله‌ي‌ طرح‌ و برنامه‌ريزي‌ را حذف‌ كند و يك‌راست‌ به سراغ‌ اجرا برود.

همان‌طور كه‌ مسافري‌ كه‌ با نقشه‌‌ي قبلي‌ و از پيش‌ مطالعه‌ شده‌ اقدام‌ به‌سفر مي‌كند، بسيار سريع‌تر و آسان‌تر از مسافري‌ كه‌ هيچ‌ برنامه‌ريزي‌ ندارد به‌ مقصد مي‌رسد، مدير پروژه‌اي‌ كه‌براي‌ ايجاد يك‌ برنامه‌ي پروژه‌ي تميز و بي‌عيب‌ وقت‌ مي‌گذارد مسير سرراست‌تري‌ براي‌ رسيدن‌ به‌ موفقيت‌ در پروژه‌ طي‌ خواهدكرد



ترجمه :مقاله منتشره در http://www.computerweekly.com/

نويسنده : Elizabeth and Richard Larson

تاریخ ارسال: 1391/2/23
تعداد بازدید: 49870
کلمات کلیدی
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع