مدیریت بحران
تهیه و تنظیم: مهندس منصور عزتی (info@iransama.ir)
عضو هیئت علمی سامانه مدیریت ایران (ســـامـــا )
هنگامي ‌كه ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز كرد، با مشكل كوچكي روبرو شد. آنها دريافتند كه خودكارهاي موجود در فضاي بدون ‌جاذبه كار نمي‌كنند ( جوهر خودكار به سمت پايين جريان نمي‌يابد و روي سطح كاغذ نمي‌ريزد.) براي حل اين مشكل آنها شركت مشاورين اندرسون را انتخاب‌كردند. تحقيقات بيش‌از يك دهه طول‌كشيد، 12ميليون دلار صرف شد و در نهايت آنها خودكاري طراحي كردند كه در محيط بدون جاذبه مي‌نوشت، زير آب كار مي‌كرد، روي هر سطحي حتي كريستال مي‌نوشت و از دماي زيرصفر تا 300 درجه‌ سانتيگراد كار مي‌كرد.
روس‌ها راه‌حل ساده‌تري داشتند: آنها از مداد استفاده كردند!
تعريف و ريشه هاي بحران
بحران به هر واقعه ناخوشايند و غير قابل انتظار اطلاق مي شود. ريشه هاي هر بحران معمولا عبارتند از : بحران سوانح و فقدان ايمني لازم، بحران عدم اطمينان مديريتي، بحران اشكالات سيستمي ، بحران بودجه و شرايط خاص مادي ، بحران فقدان ارتباطات سازماني.
اگر مديران ارشد و مياني سازمانها بخواهند بحران را در يك سازمان حل نمايند نياز به ريشه يابي بحران دارند. بطور كلي هر بحران در نتيجه رفتارهاي نا مناسب افراد و يا پيشامدهاي غير مترقبه طبيعي همچون آتش سوزي ، سيل ، زلزله و مانند اين ها رخ مي دهد. آنها كه به طور مستقيم با بحران در گيرند ممكن است اين بحران را از بيرون از سازمان آورده باشند يعني در پيرامون و بيرون از سازمان به كارهايي دست زده اند كه باعث ايجاد مسئله پيچيده و دشواري براي سازمان گرديده است. در داخل سازمانها نيز بحران مي تواند ناشي از تلاش برخي مديران براي تحميل ديدگاه ها و نظرات خود به كل مجموعه و يا تصادفي و در نتيجه يك سوء تفاهم بزرگ و يا ناشي از بر روي هم انباشته شدن اشتباهات متعدد سازمانها در طول زمان باشد. در كنار همه اينها مواردي نيز وجود دارد كه در آنها افراد و سازمانها با بحرانها و رخدادهاي پيش بيني نشده و ناگهاني مواجه مي شوند كه اگر چه كم ولي قابل پيش بيني اند. البته بايد توجه نمود اينكه برخي بحرانها در بسياري از اوقات بطور ناگهاني آشكار مي شوند دليل غير قابل پيش بيني بودن آنها نيست .
برخي از بحران ها معمولا همواره پيش از بروز، علائمي را از خود نشان ميدهند . اين پديده خزش بحران ناميده مي شود، حادثه اي رفته رفته بطور نامحسوس شكل مي گيرد مانند باراني سنگين و رو به افزايش كه مي بارد ، جويهاي سر ريز شده به رودخانه مي پيوندد و فشار جريان آب بيشتر و بيشتر مي شود تا جايي كه اين افزايش فشار منجر به شكسته شدن سد ميشود.
در چنين مواقعي چنانچه مديريت بحران به موقع انجام وظيفه نموده و پيش از گسترش بحران، راه حل مساله را بررسي و اقدام نمايد مي توان از خيلي از حوادث ناگوار و بحراني جلوگيري كرد.
مديريت بحران
عبارت مديريت بحران نخستين بار توسط رابرت مك فامارا (وزير دفاع دولت كندي ) به هنگام امكان وقوع درگيري موشكي ميان امريكا و كوبا عنوان گرديد، وي گفته بود [1].
بر اين مبنا مديريت بحران را مي توان فرايندي براي رويارويي با وضعيت دشوار نام برد كه همه برنامه ريزي ها ،سازماندهي هاو كنترل هاي گروهي از عمليات با كنش و واكنش متقابل را بسيج نموده و براي تصميم گيري مناسب در اختيارمديراني كه بايد سريع ولي بدون شتابزدگي اقدام نمايند مي گذارد، مديريت بحران ممكن است در هر سازماني كه با فشارهاي دروني و بيروني روبرو مي گردد رخ دهد ، اين فشار ها مديريت را وا مي دارند تا با شتاب به تصميم گيري به پردازند.
مدير شايسته براي حالتهاي بحراني ،پيش از هر چيز بايد فردي قاطع باشد. اينگونه مديران به چابكي واكنش نشان داده و از آن مهم تر توانائي شتاب بخشيدن به فرآيند تصميم گيري را دارند . آنها هيچ يك از گامهاي ضروري و استاندارد تصميم گيري و حل مسائل را فراموش نمي كنند .
مديران بحران با شتاب اين گامها را برداشته و از تجربه هاي خود و اعضاء تيم به خوبي استفاده مي كنند . مديران كار آمد بحران ، رهبران شايسته بوده ، روحيه همكاران را بالا برده ، كوششهاي آنها را افزايش داده و اطمينان مي دهند كه فرايند كار بحران با موفقيت به پايان خواهد رسيد . بالاتر از همه ، مديران بحران خونسردي خود را حفظ مي كنند . آنها دچار سردرگمي ، واكنش هاي شتاب زده و بيجا و از دست دادن كنترل خود نمي شوند، خلاصه مطلب اينكه مدير بحران همان مدير خوب در وضعيت وجود فشار است . مديراني كه مي توانند با بودن فشار و سنگيني كار خوب عمل كنند ، براي مديريت بحران بسيار مناسبند .
در دنياي امروز چنين فشارها و پيشامدهايي كه مديريت بحران را مي طلبند روز به روز در حال افزايش است، همانطور كه گفته شد هر سازمان ممكن است با بحرانهاي مختلف روبرو شود ، شكست به دليل سقوط ناگهاني قيمت ارز، نوآوري رقيب در توليد فرآورده اي جديد، اعتصاب كارگران كارگاه و اشتباهات مديريتي كه به ناگاه يك سازمان خدماتي مشهور را هدف تيترهاي ريز و درشت روزنامه ها مي كند و .....
فنون مديريت بحران
نخستين فن مديريت بحران، دست نگهداشتن از اقدام حساب نشده است . بنابراين بايد نبض امور را بدست گرفت و در انتظار نخستين ضربانها ماند و با دريافت اولين نشانه هاي حيات ، برنامه هاي اقتضايي از پيش آماده شده را اجرا نمود در اين صورت زمان كافي در اختيار مي باشد ولي چنانچه با همه كوششهاي باز دارنده بحران آغاز شد ، كارهايي را بشرح ذيل مي توان انجام داد:
1- در آرامش و خونسردي كامل وضعيت را دوباره ارزيابي كنيد .
2- برنامه مقدماتي عمليات را تهيه نموده و گام به گام به اجرا در آوريد . ديگر برنامه هاي اقتضائي براي پيشامد هاي احتمالي را نيز آماده كنيد .
3- ستاد مديريت بحران را براي روياروئي با وضعيت تشكيل دهيد . نقشها و وظايف اعضاء را اعلام كنيد .
4- يك نظام ارتباطي بر قرار نمائيد كه بتواند با شتاب و فوري آخرين اطلاعات بدست آمده در محلهاي بحراني را بشما رسانده و پيامهايتان را به اعضاء تيم و ديگر افراد منتقل نمايد .
5- آنچه در جريان است را بدقت زير نظر گرفته و بيائيد مطمئن باشيد اطلاعات به سرعت به شما مي رسد .
6- كنش ها و واكنش ها را پيوسته ارزيابي نموده و با انجام اصلاحات لازم برنامه ها را هماهنگ نمائيد .
گامهاي عملياتي مهم در مديريت بحران سازمانها
1. بحران فرصت ساز است: پيش از هر چيز بايد توجه نمود كه هر بحران به منزله يك فرصت مناسب براي بازسازي شرايط سازمان است كه بايد تلاش نمود با كمترين هزينه آن را پشت سر گذاشت. يكي از خواص مثبت بحران آن است كه ايده ها و باورهاي قديمي در سازمان را به كناري زده و افراد با همكاري هم و در كنار يكديگر به ايده و باور جديدي در حل معضلات سازماني مي رسند..
2. مهمترين كاري كه به هنگام رويارويي با بحران بايد انجام داد حفظ خونسردي است. در چنين وضعيتي بيشتر افراد كنترل خود را از دست داده و بدتر اينكه تقصيرات يا كم كاري خود را با فرافكني به گردن اين و آن مي اندازند.
3. يكي از هنر هاي رويا رويي پيروزمندانه با بحران اين است كه با درخواست كمك و مشورت ديگران،حس اعتماد به نفس آنان را بالا برده و چنين نشان دهيم كه هر يك از ايشان در حل مساله سهم مهم و برجسته اي دارند .
4. بسياري از رهبران فكر مي كنند با رها كردن بحران به حال خود سبب نوعي طولاني شدن يا به اصطلاح «فرسودگي حريف مقابل» مي شوند. درحالي كه بايد توجه نمود كه يكي از ويژگيهاي اصلي بحران اين است كه اگر در هنگام وقوع و بروز بحران را چاره جويي ننمائيم در آن صورت بحران به شكل عميق و استوار هويدا مي شود. بحرانهاي عميق و استوار، بحران هايي هستند كه احتمال حل آنان بسيار مشكل است و حتي امكان دارد اثرات فراسازماني مانند كشيده شدن موضوع بحران كارگري به مطبوعات، استانداري و ... را داشته باشد. اين بحران ها نه تنها سبب كاهش عمر سازمان مي باشد بلكه درطول عمر خود سبب بحران فيزيكي و ضربه زدن به توليد هم مي شوند.
5. نكته ديگر اينكه به صورت كاملا حساب شده اي موضوع را كمتر از آنچه هست جلوه دهيم ، خودمان را خونسرد نشان دهيم در حاليكه با تمام قوا بدان سر گرميم. يك مديران بحران توانمند ، در حاليكه گروه بزرگي از كاركنان در اطرافش هستند و كاغذهاي فراواني بر ميز ها جا گرفته و از سه تلفن كنار دستشان پيوسته دست كم يكي زنگ مي زند ، گاهي با خونسردي به پشتي صندلي خود تكيه داده و ضمن نوشيدن چاي از موضوعي ساده و جالب مثلا نتيجه فلان بازي فوتبال و يا اخبار هواشناسي پرسشي را مطرح مي كند، از اين روش در سفر هاي هوايي نيز به خوبي استفاده مي شود ، هنگاميكه خلبان و مسئولان پرواز توفان وچاههاي هوايي را در پيش ديده و مي دانند كه بزودي هواپيما دچار تكانهاي سختي خواهد شد با آرامش مي گويند [2].
6. پرهيز از تصميم گيري مقطعي صرف: اين شيوه تصميم گيري زماني كاربرد دارد كه مديران بخواهند بحران را فقط در يك پروسه زماني محدود و غير فعال نمايند. بحران غير فعال مانند معرفي چند نفر به كميته انضباطي يا اخراج آنان، كسرحقوق و مزايا ، ايجاد جو رعب و ترس در سازمان است كه مي تواند در يك پروسه زماني محدود بحران را غير فعال سازد. مهمترين چالش رهبران سازمان هاي بزرگ و پيچيده، نحوه مقابله با بحران است از اينرو مديران بحران كارامد براي حل بحران برنامه ريزي مي كنند، چرا كه مي دانند هيچگاه بحران به تنهايي پديد نيامده و به تنهايي از ميان نمي رود و سعي در شناخت بحران و رفع زمينه هاي متعدد بروز و وقوع آن دارند.
7. تشكيل كميته هاي مديريتي(كميته باور): رهبران و مديران بحران هيچگاه بحران را فقط در زمان وقوع مورد بررسي قرار نمي دهند. بحران قبل از وقوع نيز مدنظر اين دسته از رهبران واقع مي شود. اين دسته از رهبران هفته اي يكبار يا ماهيانه دوبار در قالب كميته باور به بررسي عواملي كه احتمالا در آينده ممكن است بحران ايجاد نمايد و در حال حاضر به شكل يك معضل كوچك است مي پردازند. اين دسته از رهبران براي اين عوامل راه حل هاي منطقي و باورهاي اصولي مطرح مي نمايند. اعضاي كميته باور درهر سازمان مديران و سرپرستاني هستند كه واحد هاي مختلف سازماني به نوعي از آنان تبعيت مي نمايند لذا آنان نقش معنوي در حل بحران دارند.
8. تعيين بخش درگير در بحران: در بحران هاي سازماني همواره بخش هايي مسبب پديد آمدن بحران مي باشند. لذا اين بخش ها مي توانند نقش موثري در حل بحران هم داشته باشند. تجربيات سازمان هاي بزرگ نشان مي دهد بخش هاي مالي، اداري، تداركاتي، اجرايي مي توانند به عنوان كانون هاي بحران زا به شمار آيند. مديران سازمان ها بايد تلاش نمايند در اين بخش ها با بكار گماردن مديران با تجربه و با صلاحيت را بكار گمارند زمينه هاي بروزبحران را در بدو امر برطرف نمايند.
9. بحران همواره دنباله نتيجه قابل وصول خود مي باشد. از مهمترين عوامل مقابله با بحران در سازمان توجه رهبري به مجموعه عوامل جزيي در تشكيل بحران است، اين عوامل مي تواند از پيوند يك جز با جز ديگر تشكيل بحران را دهد مثلا بي توجهي به يك قسمت كارگري هر چند موضوعي جزيي به شمار مي رود و ليكن زمينه ساز بحران عظيمي در آينده خواهد بود. مديريت بحران بطور عمده وظيفه اش تجزيه و تحليل رفتار، ديدگاهها، انگيزه ها، هدفها و تمهيدات انسانها و پاسخگويي مناسب و به موقع به آنها مي باشد. در بحران روابط انساني اگر مجموعه انسانهاي درگير در بحران اين پديده را احساس نمايند كه از طريق رويه بحران سازي مي توانند به هدف هاي خود (افزايش حقوق ومزايا ، مقابله با اجرايي شدن يك بخشنامه و ... ) نايل آيند، در آن صورت اين رويه به عنوان الگويي جهت ساير بخش هاي سازمان در خواهد آمد. در تفكر اصولي مديريت بحران، مديران سازمان مي توانند با توجه به تغيير نگرشها و بيان واقعيتهاي موجود سازماني تا حد بسيار زيادي اين الگو را كه امكان دارد از طريق كانون هاي بحران زا بدست آيد را كاهش دهند.
10. بايد توجه نمود كه معمولا شايعات مهمترين ركن فرهنگ بحران است. از موارد مهمي كه در يك سازمان پديده بحران را ايجاد مي كند عدم «فرهنگ سازي» براي مقابله با شايعات بحران زا است. لذا اگر در سازماني رهبران آن اجازه بروز و ظهور شايعات را دهند مسلما آن سازمان با چالش هاي غير قابل باوري مواجهه خواهد شد.اين مديران چه بسا كه ناخواسته زمينه ساز بحران هاي عظيمي مي گردند. اصلي ترين راه مقابله با شايعات ارتباط مستقيم انساني با مجموعه كاركنان سازمان است. ارتباطات سازماني از مهمترين عوامل كاهش بحران در سازمانها به شمار مي آيد. يعني كارگران و كارشناسان زماني كه احساس نمايند كه از سوي رهبران مورد توجه قرار گرفته و معضلات آنان شناسايي مي گردد بهتر مي توانند مشكلات و بحران هاي سازماني را كاهش داده و يا از بروز آن جلوگيري نمايند و به اين شكل شايعات زمينه بروز و ظهور كمتري پيدا مي كنند.
11. زمان بندي دقيق: از اصول اساسي حل بحران زمان اجراي آن است. هيچگاه نبايد الگوي حل بحران به يك زمان طولاني و غير قابل باور تبديل شود. اگر بحران از لحاظ شاخص زماني به دوره هاي سه ماهه تا يكساله تبديل گردد در آن صورت امكان حل آن با معضلات فراواني روبرو خواهد شد.بهترين شيوه در حل بحران الگوي زماني كوتاه مدت 10 تا 15 روزه است يعني مديران سازماني بتوانند آن را در ظرف كوتاهترين زمان ممكن حل و فصل نمايند.
12. مسئوليت پذيري همه كاركنان و مديران درحل بحران : از ديگر گامهاي مهم حل بحران در سازمان، مسئوليت پذيري است. از يكسو رهبري سازماني مسئوليت پروسه حل بحران را بر عهده گيرد و از سوي ديگر هر فردي در درون سازمان بايد مسئوليتي در زمينه حل اين بحران داشته باشد. در بحرانهاي سازماني هيچگاه يك فرد نمي تواند قاعده حل معضل را به تنهايي بر عهده گيرد.
13. بحرانها اغلب به در گيري منجر مي شوند ، تصميم گيري در شرايط بحران و بسته به شدت و نيز زمان در گير شدن ، به ارزيابي موقعيت هم بستگي دارد . مي توان بگونه اي تهاجمي و تا آخرين سنگر و مرز حمله كرد و يا روش آرام ولي فزاينده اي را پيش گرفت . ولي هردو روش را چنانچه تا آخرين درجه بكار برد ديگر غير كار ساز مي شوند ، بنابراين با توجه به شرايط، بايستي از هر دو روش بقدر دلخواه ومناسب استفاده نمود . نكته ديگر اينكه اگر هم مي خواهيد بجنگيد عادلانه باشد، شرايط جنگ منصفانه اين است كه داراي دليل عادلانه ، هدف دوست ، اميدبه پيروزي ، نتيجه بهتر از وضعيت فعلي و در نهايت غير قابل اجتناب باشد. گفته اي معروف است كه [3].
در نهايت بايد به اين نكته اشاره نمود كه برخي مديران و سازمانها به جاي درمان ريشه، به كندن برگ هاي زرد رغبت بيشتري نشان مي دهند. به عبارت ديگر اين مديران به جاي علت يابي و رفع مشكلات، صرفاً به اصلاح آنها مي‌پردازند. آيا بهتر نيست ضمن چاره‌جويي براي عوارض و مسائل پيش‌آمده ، بر روي علل هم تأثير گذاشت تا مسئله و بحران به طور همه جانبه حل شده و از اتلاف سرمايه ها و منابع با ارزش جلوگيري شود؟
مي گويند مردي در كنار رودخانه‌اي ايستاده بود. ناگهان صداي فريادي را مي‌شنود و متوجه مي‌شود كه كسي در حال غرق شدن است. فوراً به آب مي‌پرد و او را نجات مي‌دهد. اما پيش از آن كه نفسي تازه كند فريادهاي ديگري را مي‌شنود و باز به آب مي‌پرد و دو نفر ديگر را نجات مي‌دهد. اما پيش از اين كه حالش جا بيايد صداي چهار نفر ديگر را كه كمك مي‌خواهند مي‌شنود. او تمام روز را صرف نجات افرادي مي‌كند كه در چنگال امواج خروشان گرفتار شده‌اند غافل از اين كه چند قدمي بالاتر ديوانه‌اي مردم را يكي يكي به رودخانه مي‌انداخت.