مديريت منابع انساني

چکيده: اين مقاله به بحث و بررسي موضوعها و مسائل مختلف منابع انســـاني مي پردازد که مي بايست براي کسب مزيت رقابتي در محيطي جهاني و رقابتي به آنها توجه شود. همچنين اين مقاله به آن دسته از عوامل کليدي که مي بايست براي مديريت استراتژيک منابع انساني در محيطي بين المللي مدنظر قرار گيرند، پرداخته و آنها را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهد. عواملي که در دهه هاي گذشته به حرکت کسب و کارها به سوي جهاني شدن منجر شده اند، شناسايي شده و عوامل مهم موثر بر مديريت منابع انساني در محيط جهاني، مورد بحث قرار مي گيرند.

مقدمه:
محيط رقابتي کسب و کارها به سرعت در حال جهاني شدن است. هر روز شرکتهاي بيشتري از طريق صادرات توليدات خود و ساخت کارخانه در ساير کشورها و تشکيل مشارکت و همکاري با شرکتهاي خارجي، وارد بازارهاي بين المللي مي شوند. 23 سازمان از بزرگترين سازمانهاي جهاني، مديران دفاتر مرکزي خارج از ايالات متحده هستند. از بين 100 سازمان بزرگ جهان، دفاتر مرکزي 59 تاي آنها در ايالات متحده واقع شده است، در حالي که 38 سازمان دفاتر مرکزي شان در اروپا واقع است. اکنون 11 بانک از 50 بانک بزرگ جهان در ژاپن واقع شده اند، در حالي که فقط 6 بانک بزرگ در ايالات متحده، فعاليت مي کنند. در يک نظرخواهي که از 12000 مدير 25 کشور مختلف انجام گرفت، چگونگي گسترش شرکتها و بين المللي شدن آنها، مورد بررسي قرار گرفت. 26 درصد از مديران آمريکايي نظرخواهي شده معتقد بودند که شرکتهاي آنها، به تازگي وارد بازارهاي بين المللي شده است.
مديران شرکتهاي بزرگ نيز (شرکتهايي که تعداد کارکنان آنها 10/000 و يا بيشتر است) ابراز داشتند که طي همين دوسال اخير وارد بازارهاي بين المللي شده اند. در حال حاضر صادرات، 11 درصد توليد ناخالص داخلي ايالات متحده را تشکيل مي دهد. از سال 1987 به بعد، اين ميزان صادرات هرساله 12 درصد رشد داشته است.
در واقع اکثر سازمانها، اکنون در اقتصاد جهاني فعاليت مي کنند.
همانگونه کــــه کسب و کارهاي ايالات متحده در حال ورود به بازارهاي خارجي هستند، در همان زمان، شرکتهاي خارجي نيز در حال ورود و نفوذ به بازار ايالات متحده هستند.
اما دلايل روي آوردن شرکتها به بازارهاي جهاني کدام است؟ شرکتها در تلاش براي کسب مزيت رقابتي هستند که مي تواند به روشهاي مختلف از طريق بازارهاي بين المللي کسب گردد. اولاً اين کشورها (کشورهايي که شرکتها بدان وارد مي شوند) داراي مشتريان بالقوه عمده اي هستند.
براي شرکتهايي که پايين تر از ظرفيت خود فعاليت مي کنند اين کشورها مـي توانند وسيلـه اي براي افزايش فروش و سود آنها باشند. ثانياً اين شرکتها مي توانند از نيروي کار ارزان موجود در اين کشورها سود ببرند.
استفاده از مواد اوليه ارزان قيمت، طولاني کردن عمر محصولات و... ساير دلايلي هستند که شرکتها براي نيل به آنها، اقدام به ورود به بازارهاي جهاني مي کنند.
براساس نظرخواهي انجام شده از 3000 (سه هزار) مدير صفي و مدير منابع انساني از 12 کشور مختلف، رقابت بين المللي، مهمترين عامل تاثيرگذار بر مديريت منابع انساني است. در اين نظرخواهي، جهاني شدن ساختارهاي کسب و کار و جهاني شدن اقتصاد به ترتيب در مقامهاي چهارم و پنجم قرار گرفتند. بااين حال، اتخاذ تصميم در مورد اينکه چه موقع وارد بازارهاي بين المللي شويم و چه موقع اقدام به ساخت کارخانه و ساير تسهيلات در کشوري ديگر کنيم بسيار مشکل بوده و منابع انساني را با مشکلات بسياري مواجه مي سازد.

عوامل موثر بر مديريت منابع انساني
شـــرکتهايي که گام به بازارهاي جهاني مي نهند، بايد با اين واقعيت آشنا شوند که اين بازارها داراي ويژگيهايي مشابه بازارهاي داخلي کشورشان نيستند. کشورها از ابعاد مختلف با يکديگر فرق دارند و اين امر بر ميزان جذابيت سرمايه گذاري مستقيم خارجي در هر کشور، تاثير مي گذارد. اين تفاوتها تعيين کننده ميزان کارآيي اقتصادي انجام فعاليتي بازرگاني در کشوري خارجي بوده و بر روي مديريت منابع انساني درگير در اين فعاليت تاثيري غيرقابل انکار مي گذارند. محققـان مديريت بين الملل، برخي از عوامل تاثيرگذار بر مديريت منابع انساني در بازارهاي جهاني را شناسايي کرده اند.
ما در اينجا بر چهار عامل توجه و تمـرکز مي کنيم. اين چهارعامل عبارتند از: فرهنگ، سرمايه انساني، سيستم قانوني - سياسي و سيستم اقتصادي.
 
1 - فرهنگ: يکي از مهمترين عوامل موثر بر مديريت منابع انساني در سطح بين المللي، فرهنگ کشوري است که شرکتي پاي به آن مــي گذارد. فرهنگ، عبارتسـت از مجمـوعــه اي از مفروضات، که اعضاي يک جامعه در آنها مشترک اند، اين مفروضات، شکل دهنده عقايدي درباره جهان، چگونگي کارکرد آن و آرمانهايي ارزشمند هستند. فرهنگ به دو دليل براي مديريت منابع انساني، مهم است. اولاً، فرهنگ غالباً تعيين کننده سه عامل ديگر تاثيرگذار بر مديريت منابع انساني در بازارهاي جهاني است. فرهنگ تاثيربسزايي بر قوانين و سرمايه انساني يک کشور تاثيــر مي گذارد. زيرا اگر فرهنگ، آموزش و تحصيلات در کشوري ارزش محسوب شده و بدان توجه شود، در اين صورت، افراد جامعه سعي خواهند کرد تا سرمايه انساني خود را تقويت کنند. نکته آخر اينکه، فرهنگ و اقتصاد، داراي رابطه بسيار نزديکي با يکديگر هستند. بااين حال، مهمترين دليل اهميت فرهنگ براي مديريت منابع انساني اين است که فرهنگ غالباً اثربخشي اقدامات و فعاليتهاي مختلف مديريت منابع انساني را تعيين مي کنند. فعاليتها و اقداماتي که در ايالات متحده، کارآمد و موثر واقع مي شوند، ممکن است در فرهنگي با عقايد و ارزشهاي متفاوت، موثر و کارآمد نباشند. به عنوان مثال، شرکتهاي آمريکايي بر ارزيابي عملکرد فردي افراد، بسيار تاکيد کرده و در اين شرکتها، پاداشها براساس عملکرد فردي، اعـطا مـــــي گردند، در حالي که در شرکتهاي ژاپني از افراد انتظار مي رود که در فعاليتهاي گروهي شرکت کرده و ارزيابي عملکرد و اعطاي پاداش گروه صورت مي گيرد. لذا، ارزيابي فردي و اعطاي پاداشها به عملکرد فرد، چندان در شرکتهاي ژاپني کارآمد و موثر نبوده و در دنياي واقعي نيز در سازمانهاي ژاپني بسيار کم از اين روشها استفاده مي شود.
ويژگيهاي فرهنگي برنحوه رفتار مديران با زيردستان و نحوه انتخاب فعاليتهاي مناسب مديريت منابع انساني، تاثير مي گذارند. فرهنگها مي توانند بر سيستم هاي جبران خدمات نيز تاثير بگذارند. اغلب در فرهنگهاي فردگرا (مانند ايالات متحده) تفاوت بسيار فاحش و آشکاري بين بالاترين و پايين ترين ميزان دريافتي افراد در سازمان وجود دارد، به طوري که گاهي ميزان بالاترين دريافتي، 200 برابر پايين ترين دريافتي است. از سوي ديگر، فرهنگهاي جمع گرا، داراي ساختارهاي پرداختي پهن تري هستند، به گونه اي که ميزان بالاترين دريافتي، حداکثر به 20 برابر پاييـــــن ترين دريافتي مي رسد.
تفاوتهاي فرهنگي، بر فرآيندهاي ارتباطي و هماهنگي سازمانها نيز تاثير مي گذارند. فرهنگهاي جمع گرا، نسبت به فرهنگهاي فردگرا، به تصميم گيري گروهي و اقدامات مديريت مشارکتي بيشتر بها و ارزش مي دهند. به طور کلي در بين چهارعامل يادشده فرهنگ داراي بيشترين تاثير بر مديريت منابع انساني در عرصه جهاني است.
2 - سرمايه انساني: ميزان توانايي يک شرکت در شناسايي و حفظ نيروي کاري واجد شرايط و ذي صلاح، يکي از عوامل مورد توجه در اتخاذ تصميم به منظور قدم نهادن به بازارهاي جهاني است. لذا کيفيت سرمايه انساني يک کشور، موضوعي مهم در مديريت منابع انساني است. سرمايه انسـاني به توانـائيها و قابليتهـاي سازنده و کارآمد افراد، اشاره دارد که اين توانائيها و قابليتها شامل دانش، مهارتها و تجربه مي شود که داراي ارزش اقتصادي هستند. کشورها داراي سطوح مختلفي در سرمايه انساني اند. به عنوان مثال، ايالات متحده در حال حاضر از کمبود سرمايه انسانـــي، رنج مي برد، زيرا مشاغل ايجاد شده نيازمند مهارتهايي هستند که تازه واردين به بازار عموماً اين مهارتها را ندارند. در آلمان غربي سابق، سرمايه انساني بازاري در قالب مهارت و دانش فني وجود داشت زيرا اين کشور سرمايه گذاري گسترده اي روي سيستم آموزشي خود کرده بود. بااين حال، در مدارس بازرگاني آلمان غربي، مديريت تدريس نمي شد، لذا در اين کشور براي مشاغل مديريتي، کمبود سرمايه انساني وجود داشت. در واکنش به اين امر شرکتهاي فعال در آلمان غربي به سمت توليد آن دسته از کالاها و خدمات تغيير جهت دادند که نيازمند کارگران داراي مهارتهاي بالا بودند.
اين امر به کاهش سرمايه انساني براي مشاغل نيازمند مهارتهاي بالا منجر گرديد، لذا نرخ بيکاري همچنان بالا باقي ماند، زيرا افراد موجود داراي مهارتهاي پاييني بودند و قادر نبودند از عهده انجام مشاغل نيازمند مهارتهاي بالا برآيند.
متغيرهاي چندي در تعيين سرمايه انساني يک کشور دخيلند. مهمترين عامل، فرصتهاي تحصيلي و آموزشي مهيا براي نيروي کار است. به عنوان مثال، در هلند، دولت اقدام به ارائه آموزش رايگان به تمام دانش آموزان کرده است، به طوري که کليه دانش آموزان مي توانند بدون پرداخت وجهي، کليه مراحل آموزشي را پشت سر بگذارند.
در شوروي سابق نيز، آموزش رايگان براي شهروندان فراهم شده بود، به طوري که اين امر، علي رغم وجود ساختارهاي ضعيف اقتصادي ناشي از سيستم اقتصادي سوسياليستي، به تشکيل سرمايه انساني عظيمي در اين کشور منجـر شده بود. در مقابل، کشورهاي جهان سوم نظير نيکاراگوئـه و هائيتـي به دليل سرمايـــــه گذاري ضعيف روي آموزش، داراي سرمايه انساني ضعيف هستند.
ميزان و کيفيت سرمايه انساني يک کشور، بر تصميم يک شرکت مبني بر ورود به آن کشور، تاثير جدي مي گذارد. کشورهاي داراي سرمايه انساني پايين، موجب جذب تسهيلاتي مي شوند که نيازمند سطوح دستمزد و مهارتي پايين هستند. اين امر، يکي از دلايلي است که چرا شرکتهاي آمريکايي اخيراً اقدام به انتقال فعاليتهاي توليدي داراي دستمزدهاي بالا و نيازمند مهارت پايين خود به مکزيک کرده اند. (زيرا در اين کشور مي توانند به نيروي کار ارزان قيمت و کم مهارت دست يابند).
کشورهاي داراي سرمايه انساني بالا، مکانهايي جذاب براي سرمايه گذاري مستقيم خارجي هستند؛ سرمايه گذاريهايي که مشاغلي ايجاد کنند که نيازمند مهارتهايي بالا هستند.
3 - سيستم قانوني - سياسي: قوانين و مقررات وضع شده از سوي سيستم قانونگذاري يک کشور مي تواند شديداً بر مديريت منابع انساني تاثير بگذارد. سيستم سياسي - قانوني، غالباً الزاماتي را بر اقدامات خاص مديريت منابع انساني نظير آموزش، جبران خدمات، استخدام و اخراجهـا وارد مي سـازد. در سطحي گستـرده تر، قانونگذاري پيامد و نتيجه فرهنگي است که در آن وجود دارد. (از فرهنگ آن جامعه نشأت مي گيرد) لذا قوانين جاري در يک کشور خاص، غالباً انعکاسي از هنجارهاي اجتماعي موجود درباره آن چيزي است که رفتار مشروع و قانوني را شکل مي دهد.
4 - سيستم اقتصادي: سيستم اقتصادي يک کشور به طرق مختلف بر مديريت منابع انساني تاثير مي گذارد. همانگونه که قبلاً يادآوري گرديد، فرهنگ يک کشور داراي ارتباط نزديکي با سيستم اقتصادي آن کشور است و اين دو سيستم، انگيزه هاي لازم براي توسعه سرمايـه انساني را فراهم مي سـازند. در سيستـم هاي اقتصادي سوسياليست، به دليل رايگان بودن سيستم آموزشي، فرصتهاي فراواني براي توسعه سرمايه انساني وجود دارد. بااين حال، در اين سيستم ها، به دليل آنکه پاداشهاي مادي و پولي براي افزايش سرمايه انساني، اعطا نمي گردد، انگيـزه اقتصادي کمـي براي توسعـه سرمايه انسـاني باقي مي مانـد. بـــه علاوه، در کشورهاي شوروي سابق، معمولاً سرمايه گذاري فرد روي سرمايه انساني، هميشه به ارتقا و ترفيع منجر نمي شد، بلکه اين سرمايه گذاري در حزب سوسياليست بود که به پيشرفت شغلي منجر مي گرديد.
در سيستم هاي سرمايه گذاري عکس اين حالت وجود دارد. در اين سيستم ها، بدون انجام هزينه هاي بيشتر، فرصت ناچيزي براي توسعه سرمايه انساني باقي مي ماند (تـــا هزينه اي انجام نگيرد فرصتي براي توسعه سرمايه انساني به وجود نمي آيد.) با اين حال، آن دسته از افرادي که در تقويت سرمايه انساني خويش، سرمايه گذاري کنند خصوصاً از طريق آموزش، از شانس بيشتري براي کسب پاداشهاي مادي برخوردار خواهند شد.
نتيجه اين امر، انگيزه براي انجام يک چنين سرمايه گذاريهايي افزايش مي يابد. در ايالات متحده حقوقهاي افراد، غالباً منعکس کننده تفاوتهاي موجود در سرمايه انساني آنهاست، بگونه اي که کارکنان داراي مهارت بالاتر، حقوقهاي بيشتري نسبت به کارکنان کم مهارت دريافت مي دارند. در واقـع، پژوهشها نشـان مي دهد که به ازاي هرسال تحصيل در دانشگاه، ميزان حقوق فرد بين 10 تا 16 درصد افزايش مي يابد.
ميزان سلامت و بهداشت سيستم نيز تاثير مهم بر مديريت منابع انساني به جاي مي گذارد. آن دسته از کشورهاي در حال توسعه که داراي سطح بالايي از بهداشت و سلامت هستند، نسبت به ساير کشورهاي در حال توسعه، هزينـه هاي نيروي کار بالاتر است. همچنين سيستم اقتصادي از طريق ميزان مالياتهايي که بر حقوق و دستمزد افراد وضع مي کند، تاثير مستقيم بر مديريت منابع انساني مي گذارد. در سيستم هاي سوسياليست، هدف توزيع ثروت است، لذا از افراد داراي وضع اقتصادي بهتر، درصد بالاتري ماليات بردرآمد، اخذ مي کنند. اما سيستم هـــاي سرمايه داري به افراد اجازه مي دهند که سهم بيشتري از درآمدهاي خود را در اختيار داشته باشند و بدين ترتيب در افراد ايجاد انگيزه مي کنند.
به طور خلاصه، کشورها از لحاظ فرهنــگ، سرمايه انساني، سيستـم قانونگذاري و سيستـم هاي اقتصادي با يکديگر فرق دارند. اين تفاوتها، تاثير مستقيم بر نوع سيستم مديريت منابع انساني مورد استفاده در اين کشورها خواهد گذاشت.

مدلهاي مديريت منابع انساني
در سازمانهاي جهاني و بين المللي، مدلهاي مختلف مديريت منابع انساني شکل مي گيرد که عبارتند از:
1 - مدل ملي گرا (ETHNO CENTRISM) : اين مدل بر روي حفظ تجانس گروهها تمرکـــز مي کند تا بتواندموجب تضمين عملکرد و بهبود آن شود. اين مدل شامل تبعيت ازاستانداردهايي است که در شرکت مادر مورداستفاده قرار مي گيرد و لذا اعضاي خارجي گروه را نيز با استانداردهاي خود هماهنگ مي سازد. چنين رويکردي، مدتهاي زيادي توسط شرکتهاي آمريکايي به کار گرفته شده بود که اعمال آن ازطريق قوانين رسمي صورت مي گرفت؛ (مثل مک دونالد، کوکاکولا و...) در اين طرح، اداره منابع انساني داراي موجوديتي غيرمتمرکز است و وظيفه آنها، تنها کنترل و اجرا است. مزاياي اين مدل عبارتند از:

الف) گسترش فرهنگ سازماني منسجم و يکپارچه؛
ب) هماهنگي و يکدستي ميان نقش آفرينان سازمان.
و اما محدوديتهاي اين مدل عبارتند از:
الف) اين مـــدل دربرگيرنده ويژگيهاي فرهنگي - اجتماعي کشورهاي مختلف نيست؛
ب) اين مدل باعث کاهش تنوع مي شود، لذا به تبع آن، کاهش نوآوري را نيز دربردارد.
2 - مدل چندمرکزي (POLYCENTRIC): هدف اصلي اين مدل، استفاده از خط مشي هاي منابع انساني براي نيازهاي محلي است. لذا مطابق اين مدل، واحدهاي غيرمتمرکز منابع انساني از استقلال مديريتي منتفع مي شوند. اين شعار معروف بهترين مصداق اين مدل است. <«جهاني فکر کنيد، محلي عمل نماييد><<». چنين مدل برمبناي مراوده دوطرفه ميان شرکتهاي مستقل شکل مي گيـــرد و حول يک اداره مرکزي تجمع يافته است. اطلاعات در سازمان مرکزي وجود دارد و به طور قانوني اقدامات شرکتهاي مستقل را ارزيابي مي کند. همچنين سازمان مرکزي، مسئول گسترش شيوه هاي نوآوري است.
مزاياي اين مدل عبارتند از:
الف) مديران منابع انساني از يک استقلال نسبي برخوردار هستند؛
ب) مشتمل بر محيط کاري چند فرهنگي است.
و اما محدوديتهاي اين مدل عبارتند از:
الف) داراي عدم انسجام خط مشي در منابع انساني است. زيرا دپارتمان هاي غيرمتمرکز منابع انساني داراي خواسته هاي متفاوتي هستند و اين مسئله باعث ايجاد تعارضاتي ميان آنها و اداره مرکزي مي شود.
ب) داراي خطر زوال فرهنگ منسجم سازماني است.
3 - مدل اقليم گرا (GEO CENTRIC): در اين مــدل، به شرکت به عنوان شبکه اي نگريسته مي شود و به عنوان يک ساختار تخت فرض مي گردد. شرکت داراي تعداد زيادي شرکتهاي ديگر است که داراي تساوي حقوقي هستند. آنها ازطريق جريانهاي مالي، انساني و اطلاعاتي با يکديگر مي پيوندند. شرکتهايي که اين مدل را به کار مي گيرند، استــراتژي هاي جهاني را به کار مي بندند و داراي کارکناني جهان وطني هستند. در اين مدل، ايده شايستگي موردتاکيد است. اين ايده، عامل اصلي ارتقا داخلي است.
از محدوديتهاي اين مدل عبارتنداز:
الف) تحرک نيروي کار به واسطه يأس و نااميدي کاهش مي يابد؛
ب) تفاوتهاي فرهنگي مانع گفتمان ميان اعضا مي شود؛
ج) اجراي ارزيابي و انتخاب عادلانه مشکل مـي گردد.
به منظور عملي ساختن اين سيستم، مديران منـــــابع انساني بايستي موجبات تحرک، رويه هاي ارزيابي متجانس و برنامه هاي آموزشي استاندارد را فراهم آورند.
4 - مدل منطقه محور (REGIOCENTRIC): در اين مدل، متناسب با استراتژي و مديريت، جهان به مناطق متجانس محلي تقسيم مي شود که حـول ادارات مرکزي محلي مستقل عمل مي کند. اداره محلي منابع انساني، رابطي ميان ادارات مرکزي و اعضايش است. اين مدل و مدل قبلي داراي ويژگيهاي مشترکي هستند.
اگر بخواهيم مقايسه اي ميان اين مدل ها و مدل هاي اروپايي انجام دهيم& تناظر زير ميان اين مدل ها برقرار است که عبارتند از:
- شرکتهـــــــاي ملي گرا مطابق شرکتهاي بين المللي هستند؛ اين شرکتها اکثراً چندمليتي هستند و استراتژي هايي در سطح جهاني اجرا مي کنند و اروپا تنها بخش کوچکي از اين کسب و کار است. اين توضيح بيانگر اينست که چرا آنها استراتژي اروپايي ندارند.
- شرکتهاي چندمرکزي مطابق شرکتهاي صرفاً اروپايي است. هدف اوليه اين شرکتها بهبود در رتبه اروپا در کسب و کارهاست.
- شرکتهاي اقليم گرا مطابق شرکتهاي فرا - اروپايي است. آنها اروپا را به عنوان يک بعد جديد در جهت گيريهـاي استراتـژي يکسان مي دانند و اين امر به دو دليـل است: يکـي بـــه خاطر آنکه شرکتهاي ملي هستند که تـلاش مي کنند بازار اروپا را تسخير کنند. ديگري شرکتهاي چندمليتي هستند که اکثراً به ابعاد اروپايي توجه دارند.
- شرکتهاي منطقه محور، متناظر با شرکتهاي فراملي هستند. آنها در تلاش براي حفظ رتبه ملي و بين المللي هستند. بنابراين، در زمان مشابه، استراتژي هاي آنها ملي و بين المللي است. (مثل لوفتانزا و رنو).
مديريت کارکنان در محيطي جهاني
- انواع مختلف کارمندان بين المللي: قبل از آنکه وارد بحث شويم لازمست با سه مفهوم کشور مادر، کشور ميزبان و کشور ثالث آشنا شويم. کشور مادر (PARENT COUNTRY) کشوري است که دفاتر مرکزي شرکت در آن واقع شده اند. به عنوان مثال، ايالات متحده، کشور مادر شرکت جنرال موتورز است.
کشور ميزبان (HOST COUNTRY) ، کشوري است که در آن شرکتهاي کشور مادر در جستجوي راه اندازي کسب و کارند. لذا، انگليس کشور ميزبان شرکت جنرال موتورز محسوب مي گردد، زيرا جنرال موتورز داراي شرکتهايي در اين کشور است. کشور ثالث(THIRD COUNTRY) ، کشوري سواي از کشور مادر يا کشور ميزبان است و شرکت ممکنست در آن کسب و کاري انجام دهد و يا در آن فعاليتي نداشته باشد.
همچنين کارمندان نيز به انواع مختلفي تقسيم مي شوند. کارمند مقيم (EXPATRIATE) واژه اي که عموماً براي کارمنداني به کار برده مي شود که توسط شرکت متبوع شان به کشوري ديگر فرستاده مي شوند تا در آنجا به انجام امور شرکت بپردازند. با گسترش روند جهاني شدن کسب و کار، اکنون ايجاد تمايز ميان انواع مختلف کارمندان مقيم مهم و ضروري به نظر مي رسد. تبعه هاي کشور مادر [parent-country nationals (pcns)]کارکناني هستند که در کشور مادر متولد شده و در آن زندگي مي کنند.
تبعه هاي کشور ميزبان [host-country nationals (hcns)] ، کارکناني هستند که در کشور ميزبان تولد يافتـــه و بزرگ شده اند. نهايتاً تبعه هاي کشور ثالث [third-country nationals (tcns)] ، کارکناني هستند که در کشوري غير از کشور مادر و يا کشور ميزبان متولد شده و رشد يافته اند، اما در کشور ميزبان مشغول بکارند.
لذا مديري که در برزيل تولد يافته و بزرگ شده است و در استخدام سازماني واقع در ايالات متحده است و براي انجام امور شرکت در کشور تايلند منصوب مي گردد، «تبعه کشور ثالث» ناميده مي شود.

سطوح مشارکت
درک سطوح مختلف مشارکت در بازارهاي بين المللي بسيار مهم است، زيرا هرچه ميزان مشارکت يک شرکت در تجارت بين المللي بيشتر گردد، مسائلي که شرکت در زمينه مديريت منابع انساني با آنها مواجــــه مي گردد، متفاوت خواهند بود.
1 - مشارکت محلي يا فعاليت در داخل کشور: اکثر شرکتها، فعاليتهاي خود را در بازارهاي داخلي آغاز مي کنند. به عنوان مثال، يک فرد کارآفرين ممکنست ايده توليد کالايي را در سر داشته باشد که نياز خاصي را در بازار ايالات متحده برآورده مي سازد. در مرحله بعد، اين فرد سرمايه لازم را براي ساخت کارخانه اي براي توليد کالاي مذکور، به دست مي آورد تا بتواند نيازهاي بازاري کوچک را برآورده سازد. اين امر نيازمند کارمنديابي، استخدام، آموزش و جبران خدمات تعدادي از افراد است که در فرايند توليد مشغول به کار خواهند شد. اين افراد معمولاً از بازار نيروي کار داخل استخدام مي شوند. باافزايش شهرت کالاي توليد، مالک کارخانه مي بايست کارخانه هاي بيشتري را افتتاح و افراد بيشتري را استخدام و کالاي توليدي خود را به بازارهاي مختلف داخلي ارسال کند. در هر مرحله از رشد داخلي مديريت با مشکلات و مسائل خاصي از منابع انساني مواجه مي گردد.
2 - مشارکت بين المللي: باافزايش ورود رقبا به بازار داخلي، شرکتها سهم بازار خود را از دست خواهند داد. لذا آنها در جستجوي بازارهاي ديگري براي توليدات خود برخواهند آمد. در اين صورت، اين شرکتها نياز دارند که وارد بازارهاي بين المللي شوند. شرکتها اين کار را در ابتدا با صادرات کالاها و در نهايت با ساخت کارخانه هاي توليدي در ساير کشورها، انجام مي دهند. تصميم ورود به بازارهاي بين المللي، مشکلات مختلفي را براي مديريت منابع انساني پيش مي آورد. در اين حالت، شرکت با شرايط کاملاً متفاوتي از لحاظ فرهنگ، سرمايه انساني، سيستم قانوني - سياسي و سيستم اقتصادي مواجه مي گردد. به عنوان مثال، در کشور فرانسه حداقل دستمزدها نسبتاً بالاست. در آلمان، قانون، شرکتها را ملزم مي سازد که از نظرات کارکنان در مديريت شرکت استفاده کنند. شرکتهايي که اقدام به تــــاسيس کارخانه هايي در کشورهاي ديگر مي کنند، ملزم به پذيرش قوانين کشور ميزان درباره فعاليتهاي مديريت منابع انساني هستند. لذا شرکت موظف است که با قوانين کشور ميزبان کاملاً آشنا گردد. نهايتاً اينکه، به فرهنگ نيز بايد توجه خاصي کرد. هرچقدر فرهنگ کشور مادر نسبت به فرهنگ کشور ميزبان متفاوت تر باشد، مسائل و مشکلات بيشتري از لحاظ اخلاقي، ارتباطي و... به وجود خواهد آمد.
3 - مشارکت چند مليتي: شرکتهاي بين المللي اقدام به ساخت يک و يا چند کارخانه در کشوري ديگر مي کنند. اين شرکتها زماني به شرکتهاي چندمليتي تبديل مي شوند که در کشورهاي مختلف اقدام به ســــاخت کارخانه هاي مختلف کننــــد و به توزيع هزينه هاي توليد در مکانهاي مختلف بپردازند. اين شرکتها سعي مي کنند باانتقال کارخانه هاي توليدي خود از مکانهاي پرهزينه به مکانهاي کم هزينه، هزينه توليد خود را کاهش دهند.
مسائل و مشکلاتي که شرکتهاي چندمليتي در زمينه مديريت منابع انساني با آنهــــا مواجه مي گردند، مشابه مسائل و مشکلات شرکتهاي بين المللي است، اما در مقياسي وسيعتر و گسترده تر.
اين شرکتها مجبورند به جاي توسعه به سيستم هاي اقتصادي، قانوني، سرمايه انساني و فرهنگ يک و يا دو کشور، سيستم هاي مختلف کشورهاي چندي را در نظر داشته باشند.
4 - مشارکت جهاني: سازمانهاي جهاني بر سر پيشرفته ترين و باکيفيت ترين کالاها و خدمات، با يکديگر رقابت مي کنند و سعي دارند اين کار را با حداقل هزينه به انجام رسانند. شــــــرکتهاي جهاني بيشتر بر انعطاف پذيري و توليد سفارشي انبوه کالاها (MASS CUSTOMIZATION)، تاکيد مي کنند تا بدين وسيله نيازهاي مشتريان خاص را برآورده سازند. اين امر، نيازمند آن دسته از سيستم هاي مديريت منابع انساني است که امکان توليد انعطاف پذير را تقويت مي کند. اين شرکتها، دقيقاً فرهنگها، سرمايه انساني، سيستم قانوني - سياسي و سيستم اقتصادي را مورد توجه قرار مي دهند تا مکانهايي را براي استقرار تسهيلات توليدي خود شناسايي کنند که بتواند براي آنها مزيت رقابتي به بار آورند. شرکتهاي جهاني، داراي دفاتر مرکزي متعددي در سراسر جهان هستند. اين امر سبب کاهش ميزان بوروکراسـي در اين شرکتها شده و امکان تمرکز زدايي تصميم گيري را فراهم مي سازد. اين امر نيازمند آنست که سيستم هاي منابع انساني اين شرکتها، مديراني را به استخدام شرکت درآورند که بتوانند در کشورهاي مختلف به فعاليت بپردازند.
 
مديريت کارکنان مقيم
- انتخاب مديران مقيم: يک مدير مقيم موفق، مديري است که نسبت به هنجارهاي فرهنگي کشور ميزبان حساسيت داشته باشد، از انعطاف کافي براي سازگاري با اين هنجارها برخوردار باشد و براي مقاومت در برابر شوک فرهنگي وارده به وي براثر تغيير فرهنگ از کشوري به کشور ديگر، به اندازه کافي توانا باشد. به علاوه، خانواده وي نيز بايد بتواند با اين تغيير فرهنگي، خود را تطبيق دهند. اين مهارتهاي تطبيقي (سازش پذيري) به سه دسته تقسيم مي شوند: 1- بعــــد فردي: مهارتهايي که مدير را قادر مي سازد تا تصوير و ذهنيتي مثبت از خود داشته باشد. 2 - بعد ارتباطي: مهارتهايي که مدير را قادر مي سازند تا باافراد کشور ميزبان ارتباط برقرار سازد و 3 - بعد ادراکي: مهارتهايي که مدير را قادر مي سازند تا به درستي شرايط کشور ميزبان را ارزيابي و ادراک کند.
- آموزش و توسعه کارکنان مقيم: بعد از انتخاب يک مدير مقيم لازمست که وي براي احراز پست جديد و آشنايي با شرايط تازه آموزشهايي را ببيند. از آنجائي که اين افراد، قبلاً مهارتهاي شغلي را ياد گرفته اند واز اين مهارتها برخوردارند، بيشتر شرکتها برآموزش ميان فرهنگي اين افراد تکيه و تمرکز مي کنند. تحقيقات نشان داده است که آموزش ميان فرهنگي بر اثربخشي تاثير مي گذارد. در اين مورد بايد به دو نکته توجه داشت: اولاً مديران مقيم بايد فرهنگ کشور خود را به درستي بشناسند و با آن آشنايي کامل داشته باشند. ثانياً اين مديران بايد با ابعاد خاص فرهنگ موجود در محيط کاري جديد، آشنا گردند. نهايتاً اينکه، مديران مقيم با چگونگي برقراري ارتباط صحيح بايد فرهنگ جديد را بياموزند.
به طور کلي، آموزش ميان فرهنگي مناسب، امکان انتقال مديران مقيم را به محيط کاري جديد، تسهيل و از ارتکاب خطاهاي پرهزينه، جلوگيري مي کند. - جبران خدمات مديران مقيم: يکي از دردسرسازترين و مشکل ترين ابعاد مديريت کارکنان مقيم، تعيين ميزان پرداختي به آنهاست. براي تعيين ميزان حقوق و دريافتي مديران مقيم بايد مسائل مختلفي را در نظر گرفت. يکي از مهمترين مسائل، در نظر گرفتن سطح استاندارد هزينه زندگي در کشور ميزبان است که ممکنست با کشور مادر بسيار تفاوت داشته باشد. مورد ديگري که بايد به آن توجه کرد، ميزان مالياتهاي پرداختي در کشور ميزبان است. يکي ديگر از نکاتي که بايد بدان توجه بسيار شود، تعيين ميزان پاداش و مشوقهاي پرداختي به مديران مقيم است، زيرا يکي از عواملي که سبب ماندگاري اين مديران در کشور ميزبان مي گردد، ميزان پاداشها و مزايايي است که به آنها تعلق مي گيرد. مسائل ديگري که در جبران خدمات مديران مقيم بايد بدانها توجه کرد عبارتند از: اعطاي منزل، ماشين و امکانات رفاهي، مسئله آموزش فرزندان اين مديران و...
- آماده کردن مديران مقيم براي برگشت به موطن اصلي خود: آخرين نکته اي که در مورد مديران مقيم بايد بدان توجه کرد، آماده کردن اين افراد براي بازگشت مجدد به کشور است. اين امرکار چندان ساده اي نيست. در اين مرحله نيز، فرد با همان شوک فرهنگي مواجه مي شود که در مرحله اعزام به کشور ميزبان با آن روبرو شده بود. هنگامي که مدير در کشوري ديگر مشغول به کار بوده است، افراد موطن اصلي وي تغيير کرده اند، فرهنگ آنها نيز دستخوش تغييراتي شده است. براساس يکي از پژوهشهاي انجام شده، 60 تا 70 درصد مديران مقيم، نمي دانند که در صورت برگشت، جايگاه و پست آنها چه خواهد بود. 20 درصد از افراد بازگشته از کشورهاي ديگر، خواهان ترک شرکت شده اند. در يکي از تحقيقاتي که اخيراً انجام گرفت برآورد گرديد که 25 درصد از مديران مقيم. طي همان سال اول بازگشتشان خواهان ترک شرکت بوده اند.

نتيجه گيري
امروزه شرايط به گونه اي رقم خورده است که ديگر هيچ شرکتي در زادگاه خود از حاشيه امن برخوردار نبوده و بقاي وي تضمين شده نيست. رقباي تجاري از ساير کشورها، در کمين بازارهاي داخلي نشسته اند و منتظرند تا در اولين فرصت پيش آمده، سهم بازار را از شرکتهاي داخلي بگيرند و سيطره خود را براين بازارها بگسترانند.
در اين شرايط، اگر شرکتي خواهان بقا و ادامه حيات خود است، بايد به فکر گسترش کسب و کار خود باشد. براي گسترش کسب و کار و گام نهادن به کشوري ديگر لازمست تا ارزشمندترين سرمايه سازمان يعني کارکنان آن، با شرايط خاص جديد آشنا گردند. بدين منظور لازمست تا مديريت سازمان اگر به فکر ورود به بازارهاي خارج از کشور و تاسيس شعبه در آن کشورهاست، در وهله اول به چگونگي تامين و آموزش نيروي انساني مورد نياز اين شعب توجه کند. در اين فرايند، مدير منابع انسانـي مي بايست فرهنگ، سرمايه انساني، سيستم اقتصادي و سيستم قانوني - سياسي کشور ميزبـان را مورد مطالعـه قرار دهد و بااين سيستم ها آشنا گردد تا بتواند با توجه به مسائل خاص کشور ميزبان به اتخاذ تصميم بپردازد. از نکات مهم ديگري که مدير بايد بدانها توجه کند، مسائل مربوط به چگونگي انتخاب، استخدام، آموزش، جبران خدمات و... کارکنان مشغول در کشورهاي ديگري باشد. به طور کلي، مديران منابع انساني براي موفقيت در عرصه جهاني شدن نيازمند اتخاذ رويکردي جديد نسبت به مسائل و موضوعهاي منابع انساني هستند و بايد مديران براي حل اين مسائل در جستجوي روشهاي تازه برآيند.

منابع:
1- R. NORTON, “WILL A GLOBAL SLUMP HURT THE U.S.?” FORTUNE (FEBRUARY 22, 1993), PP. 63-64.
2 - U.S. DEPARTMENT OF LABOR, “INTERNATIONAL COMPARSIONS OF HOURLY COMPENSATION COSTS FOR PRODUCTION WORKERS IN MANUFACTURING, 1975-1999.” BUREAU OF LABOR STATISTICS NEWS RELEASE, WWW. AOI. GOV.
3 - R. SCHULER, “AN INTEGRATIVE FRAME WORK OF STRATEGIC INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE. MANAGEMENT.” JOURNAL OF MANAGEMENT (1993). PP. 419-60.
4 - H. COOPER, “ECONOMIC IMPACT OF NAFTA: IT.S A WASH, EXPERTSSAY”. WALL STREET JOURNAL, INTERACTIVE EDITION (JUNE 17, 1997).
5 - J. MARK, “SUZHOU FACTORIES ARE NEARLY READY.” ASIAN WALL STREET JOURNAL (AUGUST 14, 1995). P.8.
6 - R. PEIPER, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL COMPARISON (BERLIN: WALTERDEGRUYTER, 1990).
7 - S. SNELL AND J.DEAN, “INTEGRATED MANUFACTURING AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: A HUMAN CAPITAL PERSPECTIVE,” ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL 35 (1992). PP. 467-504.
8 - O’REILLY, “YOUR NEW GLOBAL WORK FORCE” FORTUNE (DECEMBER 14, 1992). PP.52-66.
9 - R. KOPP. INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE POLICIES AND PRACTICES IN JAPANS, EUROPEAN, AND UNITED STATES MULTINATIONALS, “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 33 (1994), PP. 681-699.
10 - B. FITZGERALD-TURNER, “MYTHS OF EXPATRIATE LIFE, “HR MAGAZINE 42, NO.6 (JUNE 1997). PP. 65-74.
11 - C. SOLOMON, “REPATRIATION: UP,DOWN. OR OUT?” PERSONNEL JOURNAL (1995). PP. 28-37

تاریخ ارسال: 1391/4/19
تعداد بازدید: 868
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع