مديريت تحول

 

براساس نتــــايج پژوهشهاي انجام شده، به طور مشخص عامل موفقيت اساسي براي ايجاد تحولات عمده در سازمان، پشتيباني اجرايي مشهود و فعال از اين فرايند است. متاسفانه برخي مجريان تحول از نتايج اين مطالعات تجربي آگاه نيستند و حتي آنهايي كه از اهميت نقش خود آگاهند نيز اغلب متوجه نيستند كـــه چنين پشتيباني موثري چه مشخصه هايي دارد.در يك مطالعه تجربي، از شركت كنندگان خواسته شد تا نقش پشتيبانان اجرايي تحول را تبيين كرده و فهرستي از اشتباهات احتمالي را نيز براي اجتناب از اين موارد ارائه دهند. اين مطالعه، مبتني بر بهترين تجربيات حاصله از تحقيقات انجام شده در زمينه مديريت تحول است و سومين تحقيق موسسه پروسي واقع در ايالت كلرادو (ايالات متحده) طي شش سال گذشته است كه بهترين تجربيات را در مديريت تحول موردبررسي قرار مي دهد.

 

288 سازمان از 51 كشور جهان دراين تحقيق شركت كرده اند. اطلاعات مربوط به اين گزارش در سايت http://www.change-management.com در دسترس است.

پنج نقش اساسي
شركت كنندگان در اين مطالعه تجربي، پنج نقش اساسي را براي مديران ارشد باني تحول در سازمان توصيه كردند:

1 - در مقرر كردن يك بودجه و تعيين منابع مناسب براي پروژه، هماهنگي هاي لازم را ايجاد كنيد:

بين كار پروژه تحول و كار روزمره خود، اولويت بندي كنيد‍‍؛
از حاميان تخصيص بهترين منابع براي تيم پروژه تحول، باشيد؛
سرمايه لازم را فراهم كرده و به پروژه تحول تخصيص دهيد‍؛
براي پشتيباني از اين پروژه، يك مدير باتجربه در مديريت تحول را منصوب كنيد.

2 - در طول اين پروژه، با تيم پروژه فعالانه همكاري كنيد:
در تعريف برنامه و طرح نهايي پروژه ياري رسانيد‍؛
در جلسات كليدي مشاركت داشته باشيد؛
ضرب الاجلها و انتظارات مشخصي را مقرر كنيد؛
بر موارد قابل تحويل، نظارت داشته باشيد؛
خود را دردسترس اعضاي تيم قرار دهيد؛
منتظر نتايج باشيد و مسئوليت پذيري را در اعضاي تيم تقويت كنيد.
3 - ساير مديران ارشد سازمان را متعهد و پشتيبان فرايند تحول سازيد:
ابعاد پروژه را براي هم رديفهاي خود تبيين كنيد؛
سهامداران ذي نفوذ و كليدي سازمان را در جريان تحولات قرار دهيد؛
ضرورت تحول را به گفتگو بگذاريد و به تبيين اين فراينـــــــد براي ساير رهبران كسب و كارتان بپردازيد؛
مديران مياني را نسبت به فرايند تحول مسئول سازيد؛
شوراي راهبري تحول، متشكل از سهامداران ذي نفوذ و كليدي را تشكيل داده و آن را هدايت كنيد؛
در برابر مقاومت ساير مديران ارشد بايستيد.
4 - براي تحول، يك سخنگوي فعال وحاضر در صحنه باشيد:
ضرورت تحول را براي كاركنان درميان بگذاريد؛
ديگران را در ريسك عدم تحول و نيز تبعات مالي آن شريك سازيد؛
چشم انداز و اهداف كلان تحول را به تفصيل بيان كنيد؛
در طول اجراي برنامه تحول، حضوري فعال و مشهود داشته باشيد؛
برنامه تحول را به استراتژي كسب و كار سازمان پيوند بزنيد.
5 - در تحت كنترل درآوردن نقاط مقاومت كليدي، كمك كنيد:
كمك كنيد تا تيم پروژه، دورنماي سياسي تحول و نقاط حساس آن را درك كند؛

درصورت نياز، از نفوذ و اختيارات خود استفاده كنيد؛
انتظارات مشخصي را براي كاركنان و مديران مياني مقرر داريد.

معمول ترين اشتباهات
شركت كنندگان در اين تحقيق، نكات ذيل را نيز به عنوان اشتباهات عمومي مديران ارشد باني تحول در سازمان، ذكر كرده اند تا مديران ارشد ساير سازمانها، از اين موارد اجتناب كنند:

1 - قطع ارتباط از فرايند تغيير، پس از مدتي كه تحول رخ مي دهد؛ 2 - كناره گيري از مسئوليت تحول و يا واگذار كردن آن به مدير پروژه تحول، پس از استقرار فرايند تحول؛

3 - قطع تبادل نظر و استدلال كردن براي كاركنان و مديران پيرامون نياز به تغيير و وضعيت آينده (چشم انداز) در زمانهاي مختلف و از راههاي گوناگون؛

4 - قصور در ايجــاد اتحادي ميان رهبران كسب و كار و سهامداران ذي نفوذ تا پروژه را پشتيباني كنند؛
5 - راه اندازي پروژه تحول جديد، بلافاصله پس از شروع پروژه جاري (تحت الشعاع قرارگرفتن پروژه اول)؛
6 - دست كم گرفتن مقاومت دربرابر تغيير و ناچيز پنداشتن نياز به تحت كنترل گرفتن افرادي كه در حاشيه فرايند تغيير قرار دارند؛
7 - قصور در برآوردن آن دسته از انتظارات مديران مياني و سرپرستان كه مرتبط با تغيير و فرايند تغيير است؛
8 - صرف زماني بسيار اندك براي پيشرفت پروژه و كمك به تيم پروژه جهت غلبه آنها بر مشكلات.
مطلب حاضر برگرفته ا ز سايتhttp://www.change-management.com/ است.

 

منبع: ماهنامه تدبیر 

مترجم: محمدهادي مورعي _ movarraei@sadid.ir

گردآوری: http://www.Agahi118.info