مدیریت، برنامه‌ریزی و كنترل پروژه
چكیده
میخواهیم نگاهی دوباره داشته باشیم به چهار مرحله متوالی چرخه زمانی یک پروژه، تا پیش نیازهای واقعی یک نظام مدیریت پروژه ایده‌آل را به‌ویژه در كشور خود بهتر بشناسیم. در هر مرحله، به توضیحی كلی درباره ماهیت آن مرحله، و بحث در مورد برخی مسائل مهم و حساس (بر پایه ویژگیهای خاص آن مرحله) پرداخته و سعی كرده‌ایم تا با تاكید بر سه عامل حیاتی زمان، هزینه و كیفیت، نكاتی در جهت تدوین یک نظام مناسب برای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه بیان كنیم، سپس گذری بر وضعیت و مشكلات فعلی پروژه‌های داخل كشور در آن مرحله و بعضا ارائه راه‌حلهایی برای آنها، داشته‌ایم.
قابل توجه، آنكه مطالب مطرح‌شده بر پایه تجربه مسئولیت برنامه‌ریزی و كنترل پروژه طرح احداث یک كارخانه شكر در كنار به‌كارگیری مقالات و كتابهای علمی مرتبط، تهیه شده است.
مقدمه
نیم‌قرن از به‌كارگیری تكنیکهای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه میگذرد، باوجود این، به‌نظر میرسد كه در كشور ما تا دستیابی به یک نظام برنامه‌ریزی و كنترل پروژه مطلوب، راهی طولانی در پیش است. چرا كه بسیاری از پیش‌نیازها و ملزومات موردنیاز، پایه‌گذاری نشده و بعضاً فراموش شده‌اند.
خوب است توجه كنیم كه دستیابی به برنامه‌ریزی و كنترل پروژه ایده‌آل در پروژه‌ای میسر است كه خود در مسیر ایده‌آل حركت كند. گرچه، كنترل پروژه نیز به‌نوبه خود در هدایت پروژه در مسیر صحیح، نقشی اساسی دارد، ولی باید دید كه در پروژه‌های داخلی كشور، فعالیت كنترل پروژه در چه محدوده‌ای است و در حالت ایده‌آل چگونه باید باشد.
در این نوشتار، ضمن بررسی چرخه حیات یک پروژه بحثی در مورد وضعیت پروژه‌ها، نقایص موجود و راههای رفع آنها خواهیم داشت.
مراحل پروژه
تعریف: یک پروژه مجموعه ای از فعالیتهاست كه برای دستیابی به‌منظور یا هدف خاصی انجام میگیرند. پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند كه باید در تاریخهای معین، با هزینه‌هایی معین و كیفیت تعیین شده‌ای، اجرا شوند.
لازمه موفقیت هر پروژه، دستیابی توامان به هر سه عامل زمان، هزینه و كیفیت معین است و خارج‌شدن هریک از سه عامل مذكور از حدود تعیین‌شده، میتواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود.
سه عنصر كارفرما، پیمانكار و مشاور، نقش اصلی را در كنترل زمان، هزینه و كیفیت دارند.
مراحل پروژه: معمولاً، پروژه‌ها را به چهار یا پنج مرحله تقسیم میكنند. در این نوشتار، چهار مرحله زیر را در هر پروژه تعریف میكنیم:
1- مرحله نظری;
2 - مرحله طرح و برنامه‌ریزی;
3 - مرحله اجرا;
4 - مرحله پایانی.
مدیریت، برنامه‌ریزی و كنترل پروژه:
مدیریت پروژه: مدیریت پروژه به‌كارگیری دانش، مهارتها، ابزار و تكنیکهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها، به‌منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است.
مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و كنترل، بهره میگیرد.
برنامه‌ریزی: فرآیند برنامه‌ریزی، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یک پروژه، با درنظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و كیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است.
در واقع، نخستین گام در تهیه برنامه، شناخت كامل فعالیتها و درک اقتصادیترین حالت در تنظیم سه عامل زمان، هزینه و كیفیت است.
كنترل پروژه: فرآیندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یک تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل زمان، هزینه و كیفیت در حین اجرای پروژه، كه از ابزار و تكنیکهای خاص خود در انجام این مهم كمک میگیرد. در واقع كنترل اجرای دقیق و كامل برنامه تدوین شده برای پروژه است، به‌طوری كه هنگام خروج از برنامه، بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادیترین فعالیتها، پروژه را به نزدیكترین حالت ممكن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند. كنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد:
تعیین وضعیت واقعی پروژ ه مقایسه وضعیت واقعی با برنامه در نظر گرفتن اقدام اصلاحی.
یادآوری: منظور از عامل هزینه، هزینه‌ای است كه صرف تهیه منابع (نیروی انسانی، تجهیزات، مواد اولیه و مصالح) میشود.
كارفرما، مشاور و پیمانكار: براساس تعریف سازمان برنامه و بودجه:
كارفرما، شخص حقوقی است كه یک سوی امضاكننده پیمان است و عملیات موضوع پیمان را براساس اسناد و مدارک پیمان، به پیمانكار واگذار كرده است. نمایندگان و جانشینهای قانونی كارفرما، در حكم كارفرما هستند;
مهندس مشاور، شخص حقوقی یا حقیقی است كه برای نظارت در اجرای كار، در چارچوب اختیارات تعیین‌شده در اسناد و مدارک پیمان، از سوی كارفرما به پیمانكار معرفی میشود;
پیمانكار، شخص حقوقی یا حقیقی است كه سوی دیگر امضاكننده پیمان است و اجرای موضوع پیمان را براساس اسناد و مدارک پیمان، به‌عهده گرفته است. نمایندگان و جانشینهای قانونی پیمانكار، در حكم پیمانكارند.
جایگاه برنامه‌ریزی و كنترل پروژه: اگر سه عامل كارفرما، مشاور و پیمانكار را در یک سو و سه عامل دیگر زمان، هزینه و كیفیت را در سوی دیگر در نظر بگیریم، میتوان جایگاه و نقش واحد برنامه‌ریزی و كنترل پروژه را اینگونه تعریف كرد:
واحد برنامه‌ریزی و كنترل پروژه، باید فعالیتها، منابع و ارتباطات كارفرما، مشاور و پیمانكار را به‌صورت مجزا و مشخص، چنان طرح‌ریزی و كنترل كند كه بهترین و اقتصادیترین حالت در تركیب سه عامل دیگر (زمان، هزینه و كیفیت) حاصل شود، و در جهت انجام این وظیفه، باید اختیارات كافی داشته و متقابلاً در قبال انجام صحیح، كامل و دقیق آن مسئولیت داشته باشد.
مراحل اجرای یک پروژه
مرحله نظری: نقطه آغازین یک پروژه با هر طبیعت و خصوصیتی كه باشد، عبارت از یک نظریه یا فكر و یا خواسته است كه توسط یک شخص یا یک گروه از اشخاص، یا یک موسسه و سازمان ایجاد میشود.
یده اصلی هر طرح، ممكن است از طرف داده یا ستاده سیستم اقتصادی كشور، الهام گرفته شود، به‌عبارت دیگر طرحهای مبتنی بر طرف داده، براساس اطلاعات مربوط به مواد اولیه، شناسایی و اجرا میشوند، در حالی كه دسته دوم، جهت‌گیری تقاضا را در كشور دنبال میكنند.
بنابراین، طرح های داده‌ای براساس اطلاعات مربوط به مواد اولیه كشاورزی، تولیدات جنگلی، دامداریها، شیلات، منابع معدنی، مهارتهای انسانی و پیشرفتهای تكنولوژیک جدید، شناسایی میشوند. اما، طرحهای ستاده‌ای براساس نیازهای جمعیتی یا صنعتی كشور، شناسایی میشوند.
به‌هر روی، ایده مطرح شده باید از نظر عملی و اقتصادیبودن، با درنظر گرفتن كلیه شرایط اقتصادی، فنی، مالی، سیاسی، اجتماعی فرهنگی، زیست محیطی و... تایید شود. در این میان روش صحیح ارزیابی اقتصادی و درنظر گرفتن كلیه جوانب كار بسیار مهم است و بهره‌گیری از روشهای نوین، همچون به‌كارگیری نظریه فازی در آنالیز پروژه‌های سرمایه‌گذاری كه توان ارزیابی همزمان داده‌های كیفی را در كنار داده‌های كمی (به صورت عدد و رقم) فراهم میكند، میتواند مثمرثمر باشد.
در صورتی كه نتیجه ارزیابی مثبت باشد، گزینه‌های ممكن برای اجرای پروژه، توسط مشاور طرح به‌صورتی كلی تبیین شده، نكات مثبت و منفی هریک ذكر شده و برای انتخاب بهترین گزینه به كارفرما ارائه میشود.
در این مرحله، توانایی و تجربه مهندس مشاور، بسیار حیاتی است.
حضور فعال گروه برنامه‌ریزی و كنترل پروژه: بسیار مهم است كه واحد برنامه‌ریزی و كنترل پروژه، از آغاز و در اولین مرحله، به‌طور جدی و فعال وارد عمل شود. حركت پویای مسئولان برنامه‌ریزی و كنترل پروژه در این مرحله و تاثیر آنها بر امكان‌سنجی و انتخاب گزینه بهتر، میتواند جایگاه این واحد را به‌عنوان كنترل‌كننده فعالیتهای سایر واحدها، مستحكم ساخته و نقش آن را به‌صورتی واضح و روشن بازگو سازد.
قابل توجه است كه براساس تعاریفی كه از مفاهیم برنامه‌ریزی و كنترل ارائه كردیم، برنامه‌ریزی صحیح فعالیتها و منابع، همچنین كنترل دقیق سه عامل مهم زمان، هزینه و كیفیت، بدون توجه به ارزیابی كلی انجام شده و نحوه انتخاب گزینه مناسب در این مرحله، نمیتواند به‌درستی انجام گیرد.
علاوه براین، حضور فعال واحد كنترل پروژه در این مرحله، باعث ایجاد انگیزه و احساس مسئولیت بیشتر در این واحد میشود.
نیم نگاهی به وضعیت فعلی: یكی از نكات مهم در مرحله نظری، لزوم وجود یک سیستم منظم و تعریف شده شناسایی، امكان‌سنجی و اجرای طرح است، چرا كه تضمین‌كننده تخصیص بهینه سرمایه، به‌عنوان مهمترین عامل محدود اقتصادی در هر كشور است.
همان‌طور كه گفته شد، لازم است واحد كنترل پروژه در این مرحله، نقشی پویا و موثر داشته باشد، متاسفانه به‌نظر نمیرسد هنوز در كشور ما به این مساله توجه چندانی شود و كنترل پروژه معمولاً نقشی در تصمیم‌گیریهای این مرحله ندارد.
مشكل دیگری كه گهگاه مشاهده میشود، عدم توجه به بعضی از پارامترهایی است كه با عدد و رقم قابل قیاس نیستند، مانند اثرات زیست‌محیطی یا اجتماعی. در این موارد، این پارامترها یا اصلاً در نظر گرفته نمیشوند و یا به استدلالی نه چندان محكم، بسنده میشود و نتیجه آن پس از گذشت مراحلی از پروژه آشكار میشود كه دیگر راه بازگشتی نیست. خوب است در این مورد دقت بیشتری لحاظ شده و حتی از روشهایی همچون استفاده از منطق فازی بهره گرفته شود. بهانه تئوریک بودن بسیاری از روشها یكی از عوامل مهمی است كه باعث میشود، حتی از اندیشیدن به استفاده عملی از آنها صرفنظر شود.
نكته قابل توجه دیگر، در امكان‌سنجی طرحها كه بنابه جایگاه فعلی ایران در دنیا، لازم است مدنظر قرار گیرد، این است كه نظام اقتصادی باید از سرمایه‌گذاریهای مبتنی بر درآمدهای ملی یعنی نفت، معادن و... رها شود. بیشتر این سرمایه‌گذاریها در بلندمدت از بازدهی لازم برخوردار نیستند.
به‌نظر نمیرسد كه در نحوه ارزیابی ارائه شده از سوی وزارت صنایع و حتی بانكها و موسسات اعتباری به این مساله توجه چندانی شده باشد.
مرحله طرح و برنامه‌ریزی: در این مرحله، امور طراحی و برنامه‌ریزی، نسبت به مرحله اول، با دقت بیشتری انجام شده و دارای جزئیات كاملتری هستند.
در این مرحله، فعالیتهای طراحی پایه، زمان‌بندی و بودجه‌بندی، تعیین مفاد و تركیب قراردادها، برنامه‌ریزی تفصیلی و فعالیتهایی كه میبایست به‌صورت پیمانكاری اجرا شوند، مشخص میشود.
برنامه‌ریزی در این مرحله، به جزئیات عملیات و منابعی میپردازد كه قصد دارند، این اهداف را به واقعیت تبدیل كنند. عامل زمان (یعنی چه كاری را باید اول انجام داد و در چه زمانی) تا هنگامی كه فرآیند خوب شناسایی نشده، نمیتواند وارد این فرآیند شود. گامهای انجام برنامه قبل از اینكه پشت سر هم باشند، متداخل هستند. در این مرحله در تدوین برنامه زمان‌بندی واقع‌بینانه باید دقت بسیار كرد، به‌قول آنون <اگر در برنامه‌ریزی شكست خوردید، برای شكست، برنامه‌ریزی كرده‌اید.
نكته مهم در برنامه‌ریزی شبكه، استفاده از تكنیکهای برنامه‌ریزی شبكه‌ای است. هرگز این تكنیکها را بااین بهانه كه پیچیده و تئوریک هستند، كنار نگذارید. حتی اگر اطلاعات مربوط به شبكه را به كمک كامپیوتر مورد استفاده قرار ندهید و یا آنكه از شبكه به‌منظور زمان‌بندی فعالیتها و چگونگی بهره‌گیری از منابع و یا پیگیری پروژه استفاده نكنید، این تكنیکها قادرند تصویر بهتری از پروژه در اختیار شما قرار دهند و امكان درک و حل مسایل و مشكلات را برای شما فراهم سازند. در برنامه‌ریزی شبكه، ساختار و زمان‌بندی از یكدیگر تفكیک میشود، بدین وسیله قادر خواهید بود تا بدون توجه به زمان اجرای فعالیتها، به تحلیل فعالیتها و رابطه منطقی میان آنها بپردازید و به سادگی سازماندهی های مختلف را برای اجرای پروژه طرح و مستند كنید و مورد آزمایش قرار دهید. به‌علاوه استفاده از روشهای شبكه، شما را وادار میسازد تا در مورد پروژه به‌صورت منطقی و نظام‌یافته فكر كنید و این به‌معنای آن است كه:
ریسک كمتری بابت از قلم‌انداختن فعالیتها و درنظر گرفتن محدودیتها خواهید داشت;
درک بهتر و عمیق‌تر، نسبت به پروژه، فعالیتهای كلیدی و بحرانی، محدودیتها و مشكلات پیدا خواهید كرد;
تعاریف صریحتر و دقیقتری از مسئولیتها، به‌هنگام ارتباط فعالیتها و ساختار سازمانی به‌دست میآید;
داده‌های بهتری كه بتوان بر پایه آنها، در مورد روشهای حل مشكلات، مسائل مالی، ارتباط با سایر پروژه‌ها، آغاز و پایان پروژه و نظایر آن تصمیم‌گیری كرد در اختیار خواهید داشت;
داده‌های بهتری در خصوص نتایجی كه باید به‌دست آید، منابعیكه باید دراختیار گرفته شوند، موعدهای سررسید و...، برای عقد قراردادهای (داخلی/خارجی) انجام كار، در اختیار دارید.
مستندات كافی در خصوص نحوه دستیابی به اهداف پروژه، مسئولیتها و منابع ورودی فراهم میشود;
چارچوب و الگوی مناسب برای برقراری ارتباطات موثر به‌هنگام برنامه‌ریزی، صدور سفارش، بررسی وضعیت و كنترل فعالیتها و یا اعمال تغییرات در اختیار دارید.
مسئله قابل توجه آنكه، در این مرحله باید برنامه‌ریزی كیفیت به‌نحو مناسبی صورت گیرد، بدین معنی كه كیفیت و استاندارد مناسب برای پروژه شناسایی شده و چگونگی تحقق رضایت‌بخش آن تعیین شود.
دو نكته مهم دیگر در این مرحله، برآورد صحیح منابع مورد نیاز و چگونگی انتخاب پیمانكاران است.
برآورد صحیح منابع مورد نیاز: برآورد منابع براساس فعالیتهای پیش‌بینی شده انجام میگیرد، پس باید فعالیتها تا حد امكان جامع و همراه با جزئیات تعریف شوند.
عدم تخمین صحیح منابع، در مراحل گوناگون پروژه و حتی بعد از اتمام پروژه، مشكلات گوناگون و هزینه‌های زیادی را در پی خواهد داشت. برآورد منابع، اساس برآورد هزینه و سپس بودجه‌بندی است. اطلاعات و سوابق منابع كاری پروژه‌های مشابه قبلی از حیث انواع و مقادیر مصرف منابع و روشهای به‌كارگیری آنها باید در برنامه‌ریزی منابع پروژه‌های جدید مدنظر قرار گیرد.
اصول و ضوابط جذب نیرو، اجاره یا خرید تجهیزات و نحوه تامین مواد و سایر خطمشیهای سازمانی باید در برنامه‌ریزی منابع كاری مورد توجه واقع شوند.
در مورد نیروی انسانی مورد نیاز، كلیه نیازها میبایست، با تعیین تخصص فردی / گروهی و مدت‌زمان موردنیاز مشخص شوند.
نحوه انتخاب پیمانكاران: در تبیین هر فعالیت، كلیدیترین عوامل، زمان، هزینه و كیفیت هستند. وقتی قرار است فعالیتی به پیمانكار واگذار شود، این سه عامل باید در انتخاب پیمانكار، به‌طور دقیق بررسی شده و مدنظر قرار گیرند.
سوابق پیمانكار میتواند تا حد زیادی گویای توانایی وی باشد. اشتباه در انتخاب پیمانكار میتواند در مقاطع مختلف پروژه، صدمات جبران‌ناپذیری را وارد سازد. به‌علاوه، در صورتی كه پیمانكار بخواهد از پیمانكار دست دوم استفاده كند، دریافت موافقت صاحب كار ضروری است.
سیستم مدیریت پروژه: طراحی سیستم مدیریت پروژه، متناسب با پرژوه، یكی از مسائلی است كه باید در این مرحله از پروژه مدنظر قرار گرفته و تدوین شود. هیچ‌گاه به ادعاها و تبلیغاتی كه در مورد قابلیتهای برنامه‌ریزی و كنترل پروژه و برآورده‌شدن نیازهای شما بااستفاده از یک نرم‌افزار یا سیستم دستی از پیش طراحی شده، وجود دارد، بیش از حد اهمیت ندهید. مطمئن باشید رویه محتاطانه شما و صرف‌وقت در این مرحله از پروژه، نتیجه مطلوب خود را به‌هنگام برنامه‌ریزی و كنترل امور پروژه در مراحل بعدی، به‌دست خواهد داد.
سیستم مدیریت پروژه، باید كاملاً متناسب با پروژه طراحی شود. هیچ‌گاه به دنبال طرح سیستم‌های بسیار پیچیده و یا بسیار ابتدایی نباشید. سیستم باید به‌گونه‌ای طراحی شود كه به ساده‌ترین شكل و با بهره‌گیری از روشهای ابتكاری و هوشمندانه، نیازهای كاربران را پاسخگو باشد. مسلماً بهره‌گیری از چنین سیستم‌هایی، پیش از آغاز پروژه، مدیریت پروژه را آسان كرده و از وقوع بحرانهای جدی در حین اجرای پروژه جلوگیری میكند. سیستم مدیریت پروژه، باید جنبه‌های اصلی زیر را پوشش دهد:
تعاریف دقیق و واژگان مورد استفاده در پروژه;
سازمان پروژه، شامل ساختار سازمانی واحدهایی كه در پروژه دخیل بوده و یا از اجرای پروژه، متاثر میگردند; نحوه مشاركت، مسئولیتها و وظایف هریک از واحدها;
فرآیند مدیریت پروژه، شامل:
1- چگونگی تبادل اطلاعات، جمع‌آوری و استفاده از بازخورها;
2- مشخصات برنامه‌ها و فرآیندهای گردش اطلاعات;
3- چگونگی برنامه‌ریزی و شخصی كه آن‌را به‌عهده دارد;
4- مشخصات سیستم اطلاعاتی وضعیت پروژه، برنامه‌ها و كنترل بر پیشرفت پروژه.
دستورالعمل ها، آیین‌نامه‌ها و ضوابط اجرای فعالیتها;
فرم‌ها و مستندات لازم برای مدیریت پروژه شامل معرفی فرم‌ها، نحوه استفاده، شرح محتویات، شخص تكمیل‌كننده و تاییدكننده و بالاخره نحوه گردش نسخه‌های مختلف فرم‌ها;
پرونده‌های سیستم برای نگهداری و بازیابی اسناد و اطلاعات، شامل معرفی انواع پرونده‌ها، محتویات هریك، نحوه استفاده، نحوه نگهداری و مسئولیتهای مربوطه.
سیستم مدیریت پروژه خود را هرشش ماه یكبار، بازنگری كنید و اجازه ندهید تا به‌مرور زمان از كارآیی آن كاسته شود. این كار، نه‌تنها موجب یادآوری انتظارات اولیه شما از سیستم میشود، بلكه باتوجه به تجارب به‌دست آمده، ایده‌های بهبود و اصلاح سیستم نیز به‌دست میآید.
مشكلات فعلی كارفرما، پیمانكار و مناقصه‌ها: دیرگاهیست كه پروژه‌های داخلی كشور ما، با مسئله انتخاب پیمانكار و روابط بین پیمانكار و كارفرما دست به‌گریبان هستند و گاه این مسئله باعث صرف هزینه‌هایی هنگفت در مقاطع مختلف پروژه میشود.
علل عمده این مشكلات به‌شرح زیر هستند:
عدم توجه به‌نحوه صحیح برگزاری مناقصه و تبعیض میان شركت‌كنندگان.
از حكیم فرزانه‌ای پرسیدند: بهترین قانون كدام است‚ گفت: قانونی كه به آن عمل شود.
اگر بخواهیم براساس این نظریه ارزیابی كنیم، به‌این نتیجه میرسیم كه قوانین و مقررات ناظر بر برگزاری مناقصه‌ها، به‌ویژه هنگامی كه پای شركتهای دولتی در میان باشد. قوانین و مقررات خوبی نیستند.
تبعیض در مبلغ ضمانت‌نامه دریافتی كه بعضاً باعث ضعف مالی پیمانكاران بخش خصوصی در مقابل پیمانكاران بخش دولتی و یا به‌نوعی وابسته به‌دولت میشود، كمكها و تسهیلات ویژه برای شركتهای دولتی قبل و در حین اجرای پروژه كه معمولاً شركتهای غیردولتی از آن محرومند، بازكردن پاكتهای پیشنهاددهندگان در مناقصه، بدون حضور آنان و مذاكره بعدی با پیشنهاددهندگان، حداقل برای ایجاد رقابت كاذب و اخذ تخفیف از آنان كه از جمله رفتارهای مغایر با مفاد آیین‌نامه معاملات دولتی است و چندین مشكل دیگر كه باید برای حل آنها تدبیری اندیشیده شود.
عدم توجه لازم به پیمانكاران توانای بخش خصوصی;
عدم اطلاع دقیق كارفرما و پیمانكار از كیفیت كار و قوانین سازمان برنامه و بودجه هنگام تدوین قرارداد;
عدم توجه به این مسئله كه پیمانكار در حقیقت، بازوی اجرایی كارفرماست و هردو در جهت تحقق یک هدف تلاش میكنند. فرد نشسته در پشت میز باید فرد ایستاده در آن‌سوی میز را به‌رسمیت شناخته و وی را همسنگ خود بداند.
عدم وجود برنامه و قانون جامع و مدون در سازمان برنامه و بودجه، جهت ارتباط كارفرما و پیمانكار.
قوانین و آیین‌نامه‌های منتشرشده از سوی سازمان برنامه و بودجه، تنها شامل ابنیه و عملیات ساختمانی هستند و هنوز هیچ آیین‌نامه مدونی در دیگر زمینه‌ها، وجود ندارد. علت این مسئله را میتوان به زمان تهیه این قوانین بازگرداند. به‌نظر میرسد كه در آن زمان توجهی به پروژه‌های صنعتی نشده و به‌دلیل تمركز برروی برنامه‌ها و پروژه‌های عمرانی، قوانین تنها به این فعالیتها محدود شده است. این مسئله با كوتاهی مسئولان در تكمیل این قوانین در سالهای بعد توام شده و پایه بسیاری از برخوردهای سلیقه‌ای میان كارفرما و پیمانكار شده است.
مرحله اجرا: در این مرحله، هدف آن است كه پیشرفت كارهای پروژه، مطابق با برنامه‌ها، اصول و كیفیتهای تعیین‌شده در مرحله دوم، به‌مرحله عمل درآیند. در این مرحله، عامل كنترل دارای نقش اساسی بوده و لازمست با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پیشرفت كارها و مقایسه مشخصه‌های مختلف كارهای اجراشده با آنچه كه برنامه‌ریزی شده، روند پیشرفت كارها و صرف هزینه و سایر منابع را كنترل كرد.
بدیهی است در حین اجرای كار، علیرغم دقت‌نظری كه در تهیه طرحها و برنامه‌ها به‌عمل آمده، ایجاد تغییراتی در طرح، غیرقابل اجتناب است. پیمانكار در مراحل اجرای كار به‌طور مستمر با مشاور كه در این مرحله، امور نظارت و كنترل را به‌عهده دارد، تبادل نظر كرده و در مواردی كه ایجاد تغییرات و تصحیحاتی در طرح، ضروری باشد، با موافقت مشاور، اقدام خواهد كرد.
وجود یک سیستم منظم گزارش‌دهی كه توسط كلیه گروههای پروژه پذیرفته و اجرا گردد، در این مرحله، امری ضروری است. چنین سیستمی باید دارای ویژگیهای زیر باشد:
- اطلاعات وضعیت پروژه به‌صورت دقیق، كامل و در موعدهای منظم زمانی ارائه شود;
- برای كاركنان قابل پذیرش باشد;
- قبل از اینكه خیلی دیر شود، اجازه اقدام اصلاحی بدهد;
- هركسی بتواند به‌آسانی آن را خوانده و بفهمد.
كنترل زمان: فرآیند كنترل زمان‌بندی(SCHEDULE CONTROL) به عوامل زیادی بستگی دارد. میزان تاثیر علل و عوامل تغییر زمان‌بندی و اطمینان از فواید این تغییرات، تعیین دقیق تغییرات و اعمال مدیریت كارآمد و موثر بر آنها، از جمله این عوامل به‌شمار میآیند.
زمان‌بندی پروژه، مبنای مناسب و كارآمدی برای اندازه‌گیری، ارزیابی و تهیه گزارشهای عملكرد است. نحوه عملكرد زمان‌بندی در گزارشهای عملكرد به‌طور مبسوط ارائه میشود.
در تدوین گزارشهای عملكرد، بنابه شرایط انواع گزارشها میتوانند ارائه شوند، همچون:
گزارش پریودی جاری گزارش تجمعی گزارش موردی.
این گزارشها میتوانند، ورودی مناسبی برای ابزار گزارش‌دهی انحرافات باشند كه میزان اختلاف حالت واقعی را با برنامه نشان میدهدEVA=EARNED VALUE .) ANALYSIS)
درخواست تغییرات زمان‌بندی فعالیتها، میتواند به‌صورت شفاهی یا كتبی و مستقیم یا غیرمستقیم توسط مراجع تصمیم‌گیری به واحد كنترل پروژه ارائه شود.
سیستم كنترل تغییرات زمان‌بندیSCHEDULE CHANGE CONTROL ) SYSTEM) ، رویه تغییر زمان‌بندی پروژه و چگونگی اجرای آن را بیان كرده و شامل تشریفات اداری، سیستم‌های پیگیری و سطوح موردنیاز برای تایید تغییرات زمان‌بندی فعالیتهاست.
مجموعه فعالیتهایی كه موجب انطباق هرچه بیشتر فعالیتهای اجرایی با زمان‌بندی پروژه در آینده میشود را اقدامات اصلاحی مینامند.
علل و عوامل انحرافات زمان‌بندی، چگونگی انتخاب اقدامات اصلاحی و سایر ملاحظات مربوط به كنترل زمان‌بندی كه در طول اجرای پروژه صورت گرفته است، باید مستند و مدون شوند. این اسناد به‌ویژه هنگامی كه كارفرما، چند پروژه مشترک دارد، برای پروژه‌های بعدی بسیار مفید هستند.
كنترل هزینه: در مقاطع مختلف زمانی، همواره این سئوال مورد توجه مسئولان پروژه است كه آیا هزینه صرف‌شده، نسبت به حجم كار انجام‌شده، از میزانی كه در برنامه تنظیم بودجه پیش‌بینی گردیده است، فراتر رفته یا در این مورد، تعدیل لازم وجود دارد‚ بدیهی است نمیتوان امیدوار بود كه همواره تعدیلی دقیق و بدون تناقض در این زمینه وجود داشته باشد. عواملی مانند تورم بیش از حد در قیمت مصالح و یا نیروی انسانی، همچنین اتفاقاتی كه در برنامه‌ریزی پروژه پیش‌بینی نشده ولی در حین اجرا پیش آمده‌اند، ممكن است باعث افزایش هزینه‌ها (یا احیاناً كاهش هزینه‌ها) شده باشند. علاوه بر این عوامل كه عملاً غیرقابل كنترل هستند ممكن است عواملی نظیر كاهش كارآیی، یا سوءاستفاده در روشهای تدارک و مصرف مصالح و مواد، به‌وجود آورنده تناقض در بودجه برنامه‌ریزی شده، نسبت به هزینه عملی مصرف شده باشند. چنین نارساییهایی ممكن است نتیجه ضعف در مدیریت فنی، مدیریت انسانی، مدیریت مالی و یا روشهای نظارت بر نحوه اجرای پروژه‌ها باشد.
به‌هرصورت، باید كنترل مناسبی بر تغییرات هزینه ناشی از عوامل مذكور داشته باشیم. پس، كنترل هزینه، درواقع كنترل تغییرات بودجه مصوب است.
یكی از بحثهایی كه میتواند در كاهش هزینه‌ها، نقشی اساسی ایفا كند، روش مهندسی ارزش است. باتوجه به تعریف مایلز، مبتكرو بنیانگذار مهندسی ارزش، مهندسی ارزش دیدگاهی خلاق و سازمان‌یافته با هدف شناسایی كارآمد هزینه‌های غیرضروری است، یعنی هزینه‌هایی كه نه به كیفیت، نه به بهره‌داری، نه به‌عمر مفید، نه به زیبایی و نه به مشخصات فنی درخواستی مشتری (كارفرما) مربوط میشود.
مهندسی ارزش یک رویكرد سیستماتیک برای دستیابی به ارزش بهینه به‌ازاء هر واحد هزینه صرف شده است.
شاخص های تصمیم‌گیری: یكی از وظایف مهم واحد كنترل پروژه، تعریف شاخصهای مناسب و بهره‌گیری از آنها در گزارشهایی است كه از سوی این واحد به مدیریت پروژه ارائه میشوند. این شاخصها باید به‌گونه‌ای تعریف شوند كه به‌خوبی بازگوكننده وضعیت واقعی پروژه باشند تا مدیریت بتواند براساس آنها تصمیمهای صحیح را در هر مرحله اتخاذ كند. برخی از شاخصهای پیشنهادی به‌شرح زیر هستند:
هزینه بودجه‌ای كار برنامه‌ریزی شده هزینه بودجه‌ای كار اجراشده هزینه واقعی كار اجراشده درصد تكمیل برآورد تكمیل بودجه تكمیل كار برآورد بودجه تكمیل كار انحراف برنامه‌ای و درصد انحراف برنامه‌ای انحراف هزینه درصد انحراف هزینه درصد پرداختی.
هریک از شاخصهای فوق، باید به‌مدیریت گزارش داده شوند. بررسی وضعیت پیشرفت كار، همراه با برگزاری جلساتی با كارشناسان فنی مربوطه، پایه‌های تجزیه و تحلیل عملكرد قرار میگیرند.
مدیریت كیفیت: مدیریت كیفیت پروژه، شامل كلیه فعالیتهای مدیریتی لازم برای تعیین اهداف، خطمشیها و تضمینهای كیفی پروژه است. این فعالیتها طی یک سیستم یكپارچه كیفیت و در قالب برنامه‌ریزی كیفیت، كنترل كیفیت، اطمینان كیفیت و بهبود كیفیت، به‌انجام میرسند.
در بحث كیفیت پروژه‌ها، بسیار مهم است كه به دو عامل سیستم كیفیت و استانداردهای فنی كیفیت توجه شود. در مورد استانداردهای فنی كیفیت، گروه مدیریت پروژه، باید به آیین‌نامه‌ها و استانداردهای مرتبط، توجه ویژه‌ای معطوف دارند، چرا كه این آیین‌نامه‌ها و استانداردها به‌عنوان یک معیار قابل قبول همگانی، در اجرای پروژه و حصول به نتایج كیفی پیش‌بینی شده، موثرند.
سیستم كیفیت پروژه (مطابق با واژگان ایزو 9000)، شامل ساختار سازمانی، مسئولیتها، رویه‌ها، فرآیندها و منابع لازم برای اجرای مدیریت كیفیت است.
5-3-2 نقش گروه كنترل پروژه در مرحله اجرا: مسلماً گروه كنترل پروژه در انجام صحیح مسئولیت خود، نیازمند همكاری تخصصهای مختلف است، و در این راه به روشهای گوناگون از واحدهای مختلف كمک میگیرد.
اطلاعات واحدهای گوناگون باید تحت نظامی مناسب و هماهنگ، برای كنترل فعالیتها، به‌طور مرتب به واحد كنترل پروژه ارسال شود. به‌ویژه، فعالیتهایی كه برروی مسیر بحرانی پروژه، واقع شده‌اند. باید مرتباً مورد كنترل و بازرسی قرار گیرند تا اطمینان حاصل شود كه تاخیرهای پیش‌آمده باعث تاخیر كل پروژه نخواهد شد. اگر فعالیت های مسیر بحرانی دچارتاخیر شوند، باید یكی از سه عمل زیر انجام گیرد:
زمان خاتمه پروژه، به‌عقب‌تر برده شود;
منابع بیشتری به وظایف باقیمانده پروژه، اختصاص یابد تا مدت‌زمان انجام فعالیتها كاهش یابد;
سطح كیفی تعیین‌شده تا حدودی كاهش یابد تا بتوان از این طریق، وظایف باقیمانده را با سرعت بیشتری انجام داد.
مسئول كنترل پروژه در مشاركت سایر گروهها در كنترل فعالیتها و احساس مسئولیت آنها، نقشی بسیار مهم دارد و ظرافت كار و روش او، بسیار حائز اهمیت است.
كسی كه مسئولیت كنترل پروژه را به‌عهده میگیرد، باید بتواند از مسئولان دیگر واحدها به‌صورت غیرمستقیم و پنهان، به‌عنوان بازرسان كنترل پروژه استفاده كند. به‌قول لائوتسو، فیلسوف چینی: رهبر خوب كسی است كه مردم وجود او را حس نكنند. كسی است كه كم حرف میزند، و هنگامی كه كار انجام میشود و نتیجه به‌دست میآید، همه میگویند این كار را ما انجام دادیم.
استفاده از جلسات مشترک گروه كنترل پروژه با مشاوران و كارشناسان در زمینه‌های مختلف، از دیگر راههایی است كه به همكاری و مشاركت دیگران كمک میكند.
نیم‌نگاه: در مرحله اجرا، میتوان به مشكلات زیر در پروژه‌های داخلی كشور، اشاره كرد:
- محیط خشک و انعطاف‌ناپذیر پروژه‌ها و اعمال مدیریتهای سنتی كه امكان سیستم‌پذیری را به حداقل میرساند;
- عدم وجود محدوده مشخص بین حوزه‌های كاری كارفرما، مشاور و پیمانكار و نیز مسئولیت هریک در قبال انجام فعالیتها و تاخیرات پیش‌آمده، همچنین ضعف مشاوران در هماهنگ‌كردن كارفرما و پیمانكار (به‌دلایل مختلف);
- استقلال گروه كنترل پروژه از سایر واحدها و عدم احساس مسئولیت دیگر واحدها در قبال سیستم اطلاعاتی كنترل پروژه، و در بعضی پروژه‌ها، تمركز بیش از حد گروه كنترل پروژه براستفاده از نرم‌افزارها و محدودشدن فعالیتهای عملی آنان و در پی آن عدم حضور فعال در تصمیم‌گیریها.
مرحله&zwn
تاریخ بروزرسانی: 1401/6/6
تعداد بازدید: 7342
