ارزیابی کاربرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی در دانشگاه های نیجر

ارزیابی کاربرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی در دانشگاه های نیجر


مقدمه
دانشگاهها تنها با هدف توسعه ترویج و اشاعه علم در جهت نفع بشریت و با دیدگاه تولید نیروی انسانی با توانمندی متوسط و بالا به منظور تسریع رشد و توسعه ملت ها، به وجود آمدهاند. هرچند عوامل بسیاری در دستیابی به اهداف فوق دخیل هستند، اما نیرویانسانی حیاتیترین عامل است. دانشگاه ها می-بایست به منظور موفقیت در انجام ماموریت خود و با دید دستیابی به اهداف رقابتی، سعی در جذب، پیشبرد، انگیزهدهی و تعیین نیرویکار پرانرژی داشته باشند. منافع رقابتی به صورت هر چیزی که باعث مزیت سازمان بر رقبایش باشد، تعریف می شود. وجود استعدادهای منحصربهفرد در میان کارمندان، منجمله انعطافپذیری، خلاقیت، بازدهی بالاتر، بهرهوری بیشتر و خدمات رسانی مناسب به مشتری راه هایی است که کارمندان می توانند از آنها برای ایفاء نقش اساسی در ارتقاء موقعیت رقابتی سازمان، استفاده کنند(پورتر،1985).

بزرگترین دغدغه دانشگاهها این است که هر کدام تا چه حد میتوانند ماموریت خود را اجرا کرده و به دیدگاه و اهداف خود در زمینه خدماترسانی موثر جامه عمل بپوشانند. بزرگترین چالش در توسعه و کارایی سیستم دانشگاهی نیجریه، بهبود ظرفیت مدیریتی و مخصوصاً، مفاهیم در ارتباط با مدیریت منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی (به اختصارHRM) کارایی کارمند را بالا برده و به دانشگاهها در انجام رسالتشان یاری میرساند. (آدیییه،2009). با ادغام کردن بکارگیری HR در فرایند برنامهریزی استراتژیک، دانشگاهها را قادر خواهد ساخت تا اهداف خود را تامین کنند.

مطالعات گذشته (برای مثال میتوانید به بوون و آستروف، 2004؛ سینگ،2004؛ کاتو و بادوار، 2006؛ دیمبا و اوبونیو،2009؛ عبدالغدیر، 2010مراجعه کنید) تنها شامل بررسی ارتباط بکارگیری SHRM و سطح کارایی در سازمانهای بزرگ خصوصی، بودهاند. این مسئله که بخش عمومی، و مخصوصاً دانشگاههای نیجریه به بکارگیری SHRM چه واکنشی نشان میدهند، موضوعی است که جای آن در مطالعات خالی است. به همین دلیل، این مقاله با ارزیابی بکارگیری HRM استراتژیک در سیستم دانشگاهی نیجریه، بخشی از این روند را تشکیل میدهد.

شرح مسئله
اخیراً عملکرد سازمانی مرکز توجه تحقیقات قوی، بوده است. نگرانی اصلی این است که یک سازمان تا چه حد توانسته سیاستها و برنامههایش را انجام داده و هدف استراتژیکش را در قالب ماموریت و دیدگاهش، محقق سازد. امروزه مدیران و روسای سازمانهای خصوصی و بخش عمومی، به شدت به این امر آگاهند که منبع بحرانیِ تامین منافع رقابتی همیشه از داشتن کالا و خدمات، بهترین استراتژیهای ارتباط عمومی یا تکنولوژی جدید بدست نمیآید بلکه از داشتن سیستمی مناسب برای جذب و مدیریت منابع انسانی سازمان، حاصل میشود.

علیرغم حجم زیاد مطالعاتی که از اواخر دهه 1990 به مقوله SHRM پرداختهاند، شواهد محکم اندکی وجود دارد که در مورد راههای اتخاذ و بکارگیری انواع مختلف استراتژیهای HRM که در دانشگاههای نیجریه، و چگونگی تاثیرگذاری ترکیب اثرات آنها بر نحوه تعیین و دستیابی اهداف، باشد. با اینکه مطالعات قبلی (میتوانید به جولز و دیگران، 2001؛ آدییه، 2009b؛ و اولادیپو و عبدالغدیر، 2010 مراجعه کنید) به بررسی اجمالی ارتباط میان بکارگیری SHRM و عملکرد (سازمان) در تعدادی محدود از سازمانهای دولتی پرداختهاند، هنوز در زمینه مطالعات کاربردی که به تشریح تاثیر برخی عوامل موثر در بکارگیری SHRM در مواضع آموزشی مانند دانشگاهها پرداخته باشند، کمبود وجود دارد. مقالهای که در پیش رو دارید خلاء موجود را با بررسی تاثیر نوع مالکیت و قدمت در اتخاذ تکنیک های SHRM در مواضع دانشگاهی، پر میکند.

اهداف تحقیق:
هدف اصلی این تحقیق آن است که مشخص کند آیا اتخاذ و بکارگیری تکنیکهای SHRM در دانشگاههای نیجریه تحت تاثیر قدمت و نوع مالکیت آن قرار دارد یا خیر. اهداف به طور مشخص عبارتند از:
- اندازهگیری اینکه تا چه حد SHRM استراتژیک در دانشگاههای نیجریه مورد استفاده قرار میگیرد.
- بررسی کنیم که آیا تفاوت معنیداری میان سطح تکنیک های HRM استراتژیک در دانشگاههای دولتی و خصوصی، وجود دارد یا خیر.
- درجه ارتباط میان نوع مالکیت و تکنیک های مختلف HRM استراتژیک بکار گرفته شده را تعیین کنیم.
- درجه ارتباط میان قدمت دانشگاهها و تکنیک های مختلف HRM استراتژیک بکار گرفته شده را تعیین کنیم.

فرضیات تحقیق:
به منظور پاسخگویی به سوالات اساسی تحقیق که در فوق بدان اشاره شد، فرضیات زیر که به صورت فرضیه صفر بیان شده است، ارائه میگردد:

فرضیه یک:
HRM استراتژیک در دانشگاههای نیجریه بکار گرفته نمیشود.

فرضیه دو:
اتخاذ تکنیک های HRM استراتژیک در دانشگاههای نیجریه تحت تاثیر نوع مالکیت و قدمت آنها، نیست.

فرضیه سه:
تفاوت معنیداری میان سطح بکارگیری تکنیک های HRM استراتژیک در دانشگاههای دولتی و خصوصی، وجود ندارد.

فرضیه چهار:
ارتباط معنیداری میان نوع مالکیت و تکنیکهای مختلف HRM استراتژیک وجود ندارد.

فرضیه پنج:
ارتباط معنیداری میان قدمت (دانشگاه) و تکنیک های مختلف HRM استراتژیک وجود ندارد.

قلمرو تحقیق:
هرچند هدف اصلی این تحقیق، ارزیابی تاثیر نوع مالکیت و قدمت بر اتخاذ تکنیکهای HRM استراتژیک از سوی دانشگاههای نیجریه است، تنها دانشگاههایی که در محدودههای جغرافیایی شمالغرب، شمال مرکزی، شمال شرقی و جنوب غربی قرار دارند، در نظر گرفته شدند. این کار دو دلیل دارد. نخست اینکه حدود 67 درصد از دانشگاههای نیجریه در این مناطق قرار گرفتهاند. دوم اینکه، بدلیل برقراری ارتباطات و شبکه اجتماعی که طی سالها در این منطقه به وجود آمده است، مدیریت پرسشنامه و پاسخگویی مورد انتظار، تسهیل شده است.

مروری بر مطالعات:

ماهیت مدیریت منابع انسانی استراتژیک
واکر(1992) HRM استراتژیک را به صورت «ابزاری برای تطبیق مدیریت منابع انسانی با محتوی استراتژیک موسسه و استراتژی منابع انسانی به گونه ای که دومی باعث تحقق اولی شود و، قطعاً، به تعریف آن کمک کند. HRM استراتژیک همچنین به ادغام های افقی مربوط میشود، که هدف آن تضمین تناسب اجزای مختلف استراتژی HR با یکدیگر و حمایت از هر سو است.

بروستر و لارسون (1992) SHRM را به این صرت تعریف می کنند«حوزه ای از HRM که در طی فرمول بندی و بکارگیری استراتژیهای شرکت/حرفه، مد نظر قرار میگیرد». HRM استراتژیک را هم بدین صورت تعریف کردهاند «شیوهای از برنامهریزی برای فعالیتها و ارتقاء نیروی انسانی برای تواناسازی سازمان در دستیابی به اهدافش» (رایت و مک ماهان؛ 1999). نکته ضمنی این تعریف این است که هدف غایی از HRM استراتژیک این است که در سطح کارایی سازمان (یعنی، در دستیابی به هدف اصلی سازمان) مشارکت داشته باشد، که در هر حال، این سطح کارکرد از قبل تعیین شده است. تشریح HR به گونه ای که در تعریف فوق بدان اشاره شد، منعکس کننده فروض اساسی است که در پسِ تعریف (مثبت) از مفهوم HRM قرار دارند : بطور مثال، بطور مناسب و موثر به محیط سازمان پاسخ میدهد و مکمل دیگر سیستمها و بخش های سازمان است. بانوار (2000) HRM استراتژیک را به عنوان مفهومی که در آن به منابع انسانی به عنوان سرمایههایی برای سرمایهگذاری نگاه میشود، و مدیریت منابع انسانی به عنوان مقوله ای استراتژیک (سوق الجیشی)، و نه انفعالی، قابل تجویز و اجرایی، تعریف میکند. HRM استراتژیک در بردارنده طراحی و بکارگیری مجموعهای از سیاستها / تکنیکهای پیش گسترِ HR است که تضمین کننده آن است که سرمایه انسانیِ سازمان در دستیابی سازمان به اهداف شرکت، همکاری میکند (دیوید، چین و ویکتور؛ 2002). مدیریت منابع انسانی استراتژیک همچنین نشان دهنده یک جهتگیری مدیریتی است که بکارگرفته شدن منابع انسانی به شیوهای هدایت کننده در جهت دستیابی به اهداف و رسالت سازمان را تضمین میکند(گومز-مجیا، بالکینگ و کاردی،2005).

HRM استراتژیک الزاماً به شیوهای همگرا سعی در دستیابی به «تناسب استراتژیک» (strategic fit) دارد. یک روش HRM استراتژیک  استراتژی های HR تولید میکند به طور عمودی با استراتژی شرکت همگرا بوده و به گونهای ایدهآل، جزیی جداییناپذیر از آن استراتژی خواهد شد و هر زمان که پیش بیاید در فرایند برنامهریزی شرکت همکاری خواهد کرد. بنابراین، HRM استراتژیک بر موارد بسیاری تمرکز دارد، منجمله تناسب میان تکنیکهای مدیریت منابع انسانی و اهداف استراتژیک سازمانی، ادغام مدیریت منابع انسانی در مدیریت استراتژیک سازمانی، درگیر شدن تابع منابع انسانی در ردههای ارشد مدیریتی، واگذاری تکنیکهای مدیریت منابع انسانی به مدیران خط تولید و اتخاذ روشی استراتژیک در انتخاب کارمند، پرداخت حقوق و مزایا، ارزیابی عملکرد و ارزشی که بدلیل HRM به کارکرد شرکت افزوده شده است.

تکنیک های مدیریت منابع انسانی استراتژیک

ادغام HRM با استراتژی ها و مدیریت شرکت
ادغام HRM به معنای درگیر شدن HRM در تدوین و بکارگیری استراتژی های سازمانی و تطبیق HRM با نیازهای استراتژیکِ یک سازمان، است(شولر و جکسون،1999). بینز و دی واس(1999) عقیده دارند برای اینکه HR بتواند یک شریک استراتژیک شود، مدیران HR میبایست در کنار بقیه مدیران ارشد در تصمیمگیریهای استراتژیک شرکت داشته باشند، فرصت بیشتری برای تنظیم اهداف، استراتژی ها، فلسفهها و تکنیکها HR با اهداف سازمان و اجرای استراتژی سازمان فراهم آورند. این درگیرسازی شامل عضویت مدیران HR در ارشدترین تیم های مدیریتی سازمان نیز، میشود. این فرصت برای HRM فراهم میشود تا دغدغههایش را مطرح ساخته و از ابتدا بر استراتژی شرکت تاثیر بگذارد. فرصت های ادغام و تولید ارزش، ممکن است در صورتی که مدیر ارشد HR و CEO امکان برقراری ارتباط را بیابند، افزایش پیدا کند. در این نقش، مدیران HR نیازمند داشتن اطلاعات در مورد بازارهای هستهای، رقبا، هزینهها، شاخص های سود و سهام داران ، هستند تا بتوان آنها را برابر با شرکای تجاری دانست(چادی، 2001). وارد شدن مدیر ارشد HR به تیم مدیران ارشد سازمان، کانال مهمی برای جریان فعال اطلاعات و ارتباطات، فراهم میکند.

برای دستیابی به ادغام و تطبیق HRM با استراتژیهای سازمان، یک استراتژی HRM مدون نیز مفید خواهد بود(بودوار، 2000؛ تو،2002) علاوهبراین که، باعث تحکیم نقش و قدرت مدیران HR در تصمیم-گیری سازمان و بالابردن ظرفیت روبرو شدن با موانع خارجی مانند بحران در بازار کار، خواهد شد(کانینگهام و دبورا، 1995). یک استراتژی HRM مدون به سازمان کمک می کند تا اهداف و دیدگاه HRM را طرح ریزی کند و عملکرد را نظارت کند. برخی شواهد کاربردی از پژوهش های پیشین نشان میدهد که تاثیر کامل تکنیک های HR بر روی کارکردِ سازمان زمانی واقع میشود که تکنیک های HR بطور استراتژیک با یکدیگر متجانس و سازگار باشند(خاتری، 1999).

وابستگی تکنیک های HR با مدیران خطی (تولیدی)
به منظور اینکه مدیران HR برای شرکت در فرایند تصمیم گیری استراتژیک آماده باشند، بودوار و خاتری (2001) عقیده دارند که مسئولیت اجرای خط مشی و مدیریت تکنیک های HR می بایست به مدیران خط داده شود زیرا آنها در ارتباط مستقیم و مداوم با کارمندان هستند.

 به هرحال، برای اینکه فایدهی توسعه قابل ملاحظه باشد، مدیران خطی می بایست مهارت های مناسب برای ایفای کامل و موثر تکنیک های HR تا حد یک الگوی استاندارد که از سوی مدیران HR تایید می شود، داشته باشند (هال و تورینگتون، 1998). این بدان معنی است که مدیران ارشد HR می بایست جزو شرکای استراتژیک مدیران خط (تولید) باشند، آموزش، منابع، کانالهای ارتباطی و تشویقی را برای تضمین اینکه تکنیکهایHR با سیاست HRM تطابق داشته باشند، فراهم کنند(تو، 2002).

سیستم گزینش
یک سیستم سختگیرانه، صحیح و پیشرفتهی گزینشی کمک می کند تا داوطلبین درست و دارای استعداد بالقوه تولید را انتخاب کنید. سیستم گزینش سختگیرانه باعث ایجاد حس نخبهگرایی، ایجاد انتظارات بالا در کارکرد را به وجود میآورد و این پیام را میرساند که افراد برای سازمان مهم هستند(ففر،1994). عدم تناسب میان فرد و شغل ممکن است سطح بازدهی را مختل سازد، درحالیکه سیستم گزینش پیشرفته میتواند تناسب بهتری میان تواناییهای فردی و نیازهای سازمانی ایجاد کند. همچنین، ارتباط مثبت میان عملکرد سازمان و گزینش، یافت شده است (ترسرا و روزل،1993).

سیستم آموزش و ارتقاء
سازمانها می توانند با فراهم کردن آموزش و ارتقاء فراگیر، کیفیت کارمندان فعلی شان را بهبود بخشیده و بالاببرند. در واقع، پژوهش ها نشان می دهند که سرمایه گزاری ها در زمینه آموزش کارمندان در زمینه حل مشکلات، کارگروهی و ارتباطهای درونگروهی به بهبود سطح تولید شرکت، منجر می شود(باراک و دیگران، 1999).

سیستم ارزشیابی عملکرد
سازمانها می توانند از طریق مکانیسمهای ارزشیابی، پیشرفت نگرش ها و رفتارهای کارمندان مطلوب را نظارت کنند. اطلاعات بر پایه ارزشیابی را می توان برای تغییر تکنیکهای گزینش و آموزش، به منظور انتخاب و ارتقاء کارمندان دارای نگرش ها و رفتارهای مطلوب، بکر گرفت. با این حال، بهرهوری کارمندان بااستعداد تنها به انگیزهشان برای انجام وظیفهشان محدود می شود.

سیستم حقوق و دستمزد
سازمان به چند طریق می تواند انگیزه کارمندان را تحت تاثیر قرار دهد. می تواند با پرداخت حقوق بر پایه میزان عملکرد، برای کارمندان مشوقی به منظور دستیابی به اهداف و مقاصد خاصِ سازمان فراهم آورند. یک بدنه محکم (سیستم) کار شواهدی ارائه می کند که پرداخت حقوق بر تشویق، بر میزان عملکرد سازمان موثر است(میلکوویچ و بودرئو، 1998).

سیستم برنامهریزی شغلی
یک سیستم برنامهریزی شغلی کارآمد ممکن است کارمندان را تشویق کند تا مسئولیت بیشتری در ارتقاء خود به عهده بگیرند، از جمله مهارتهایی را که از نظر شرکت مهم هستند، در خود بالا ببرند. یک سیستم برنامهریزی شغلی کارآمد که دارای امکان ارتقاء درونی فرصتها بر پایه شایستگی افراد است، باعث افزایش انگیزش در میان کارمندان می شود که در عملکرد سازمان موثر است (میلکوویچ و بودرئو،1998).

مشارکت کارمندان
این مفهوم که با کارمندان به عنوان مهمترین دارایی سازمان برخورد کنید، یک فرضیه اساسی در HRM است. به همین ترتیب، تسهیل و بالابردن تاثیر و مشارکتِ بیشتر کارمندان، به وضوح برای موفقیت بکارگیری HR در سازمان، اساسی است. مطالعات نشان داده است که مشارکت کارمندان با میزان کارکرد، رضایتمندی و بهرهوری یک کارمند در ارتباط است(به عنوان مثال، مقاله ورما، 1995).

مطالعات کاربردی پیشین در مورد HRM استراتژیک
در یک تحقیق مقایسه ای در مورد HRM استراتژیک، میان شرکت های با مالکیت آمریکایی، تایوانی و ژاپنی، هوآنگ (1998) سطح استراتژیک HRM را در 315 شرکت تجاری تایوانی مورد بررسی قرار می دهد. با بکارگیری مدل خطی عمومی (GLM) و آزمون چند رده ای Scheffe برای تحلیل آماری، یافتهها نشان می دهد که شرکتهای با مالکیت آمریکایی بیشتر از شرکتهای تایوانی و ژاپنی در مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) درگیر هستند. رابطهی مثبت میان منابع سرمایه در اختیار سازمان و میزان بکارگیری SHRM  مشاهده شده است. هوآنگ همچنین می گوید که بنگاه هایی که دارای SHRM بودند شاخص های روحیه بالاتر، عملکرد مالی بهتر و کارکرد کلی بیشتر را نشان دادهاند.

ریچارد و جانسون(2001) اثر مفید بودن مدیریت منابع انسانی استراتژیک (درجه بندی انواع تکنیک های HR بکار گرفته شده) بر روی تعدادی از متغیرهای عملکرد را در نمونه ای از بانک ها، بررسی کرده اند. با کمک تحلیل رگرسیون چندگانه، متوجه شدند که کارایی HRM استراتژیک مستقیماً به تجدید کارمندان ارتباط میان این معیارها و بازگشت دارایی در میان بانک های با قدرت سرمایه بالاتر (سرمایه گزاری بیشتر در شعب)، قوی تر است.

همچنین، دیوید و دیگران (2002)، با استفاده از پاسخ پرسشنامه های روسای ادارات منابع انسانی در 191 شرکت در سنگاپور، ارتباط میان HRM استراتژیک و عملکرد منابع انسانی و مالی سازمانی در سنگاپور را مورد آزمون قرار دادند. با استفاده از داده های توصیفی و مدل تحلیل رگرسیون برای تحلیل داده ها، نتایج نشان می دهد که به استثنای کار گروهی و پرداخت بر پایه میزان عملکرد، بقیه اجزاء HRM استراتژیک تاثیر مثبت بر عملکرد مالی یک بنگاه دارند. همچنین نتایجج نشان می دهد که همه متغیرهای HRM استراتژیک تاثیر مثبت بر عملکرد HR دارد.

سینگ(2004) در مورد ارتباط میان شش تکنیک HRM با سطح عملکرد موسسه در هندوستان، تحقیق کرده است. 359 شرکت از داده های مرکز نظارت اقتصادی هند (CMIE) استخراج شد. از میان این 359 شرکت، 82 تا پاسخ مثبت دادند. با استفاده از تحلیل رگرسیون و همبستگی برای تحلیل داده ها، نتایج نشان داد که ارتباطی قابل توجه میان دو جز HR، آموزش و حقوق و دستمزد، با عملکرد سازمان در سازمان و بازار، وجود دارد.

بودوار و بوین(2004) در مطالعه تطبیقی میان موسسات تولیدی، تکنیک های HR را در موسسات دولتی و خصوصی هند، تفکیک کردهاند. یافته های آنها خلاف تصور قبلی، اختلاف میان تکنیک های HRM در بخش دولتی و بخش خصوصی(ساختاربخش HR ، نقش HR در تغییرات شرکت، استخدام و گزینش، حقوق و پاداش، آموزش و ارتقاء، ارتباط کارمندان و استراتژی های کلیدیHRM ) چندان زیاد نیست اما در زمینه چند حوزه اصلی (حقوق و پرداخت،آموزش و ارتقاء)، بخش خصوصی روش های عقلایی تری نسبت به همتایان خود در بخش عمومی، بکار برده اند.

در تحقیقی دیگر، گری و شاسکی (2007)، با استفاده از گرین و دیگران (2006)، عقیده دارند که موسساتی که از تنظیم عمودی و ادغام افقی تابع و تکنیک HR استفاده کرده اند، عملکرد بهتری داشته و کارمندانی با تابع HR رضایتمندتر و متعهدانه تر داشته اند که بهبود عملکرد فردی و سازمانی را نشان می دهد. تسمبر و سوترز (2006) این مورد را بررسی کرده اند که چگونه، چه زمان و تا چه حد تکنیک های HR میزان عملکرد را در اِریتره، جوان ترین و فقیرترین کشور آفریقا، تحت تاثیر قرار داده است. آنها می گویند بکارگیری موفقیت آمیز تکنیک های HR می تواند باعث پیشرفت سیستم خدمات فردی و شهری در اریتره شود، اما فضای سیاسی و اقتصادی که در آن تکنیک های HR بکار گرفته می شود، رسا نیست. مقاله آنها سعی دارد تا برخی نکات در مورد مبحث عملکرد HRM در مفهوم کشور در حال توسعه، را روشن سازد.

در تحقیقی دیگر، گری و شاسکی(2007) که آنها نیز از تحلیل رگرسیون چندگانه استفاده کردند، تاثیر تکنیک های HRM استراتژیک بر روی عملکرد ادارات دولتی  بررسی بررسی کردهاند. نتایج نشان می دهد که هنگامی که سازمان از چنین تکنیک هایی به عنوان نردبان ترقی شغلی درونی استفاده می کند، سیستم های آموزش رسمی، ارزشیابی عملکرد با نتایج جهت دار، امنیت شغلی، رای کارمند و حقوق بر مبنای عملکرد، بیشتر قادر خواهند بود تا اهداف و مقاصد سازمانی را تامین کنند.

کای و دیگران(2007)، با استفاده از طبقه بندی تصادفی صنایع ، 231 بنگاه از میان بازار اوراق بهادار استرالیا(ASE) را مورد بررسی قرار اده اند. با استفاده از داده های توصیفی و تحلیل همبستگی، نتایج نشان می دهد که ادغام استراتژیک توسعه HRM در حد متوسط در بنگاه های نمونه استفاده شده است و درجه تطابق HRM  با اهداف و استراتژی ها ارتباط مثبت با عملکرد فعلی سازمان دارد.

سام(2008) نمونه ای از 69 شرکت هندی را به نیت بررسی تاثیر تکنیک های خلاقانه SHRM بر عملکرد بنگاه، انتخاب کرده است. با استفاده از داده های توصیفی و تحلیل رگرسیون، نتایج نشان داد که استخدام خلاقانه و سیستم پرداخت حقوق با عملکرد سازمان ارتباط مثبت دارد. نتایج همچنین، نشان می دهد که تکنیک های استخدام نیروی جدید، نقش بخش منابع انسانی و تکنیک های پرداخت حقوق، به نظر می رسد که در میان شرکت های هندی به دلیل بافت آزادسازی اقتصادی در هندوستان، به شدت با یکدیگر فرق می کند. هماهنگی میان تکنیک های خلاقانه HRM در بالا بردن عملکرد، زمانی که آزادسازی اقتصادی در حال انجام شدن است، دیده نمی شود.

دیمبا و اوبونویو (2009)، ماهیت تاثیر تکنیک هایSHRM را بر عملکرد سازمانی بررسی کرده اند. این مقاله در پی آن است که ببیند آیا تاثیر تکنیک های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی، از طریق انگیزش منابع انسانی مستقیم است یا غیرمستقیم و آیا جهت گیری های فرهنگی کارمندان ارتباط میان تکنیک های مدیریت منابع انسانی استراتژیک و انگیزش کارمندان را تقلیل می دهد یا خیر. 50 شرکت چندملیتی تولیدی در کنیا به عنوان نمونه در نظر گرفته شدند. یک مدیر HR، دو مدیر خط تولید و سه کارمند از هر شرکت برای تحقیق انتخاب شدند. در این مقاله از معیارهایی که Hofstede و Huslid  بکاربرده اند، استفاده شده است. با استفاده از تحلیل رگرسیون، نتایج نشان داد که تمام متغیرهای تکنیک های SHRM، به جز گزینش و استخدام نیروی جدید، مثبت بوده و به شدت با عملکرد همبستگی دارند؛ ارتباط میان تکنیک های  SHRM و عملکرد سازمانی و انگیزش، بر عملکرد سازمان تاثیر می گذارد.

اُکپارا و پامِلا (2008)، بررسی کرده اند که تا چه حد سازمان های نیجریه از تکنیک های متنوع HRM استفاده کرده و درگیر چالش ها و جنبه های این تکنیک ها هستند. داده ها از 253 مدیر از 12 شرکت انتخابی در 10 شهر، جمع آوری شده است. یافته ها نشان می دهد، تکنیک های HRM ، مانند آموزش، استخدام نیروی جدید، سیستم پرداخت حقوق و دستمزد، ارزشیابی عملکرد و سیستم تشویق هنوز کار می کند و مسایل در ارتباط با قبیله گرایی، ایدز، آموزش و ارتقاء و رشوه گیری، از مسایلی است که HRM در نیجریه با آن روبروست.

اینیانگ(2008)، اشاره می کند که علیرغم نقش مهم HRM در حیات سازمان، بخش مدیریت انسانی و شواهد مبنی بر تاثیر آن بر عملکرد سازمان و رقابتی بودن آن، بسیاری از سازمان ها در نیجریه هنوز تابع مدیریت منابع انسانی شان را با مدیریت سازمان ادغام نکرده اند، و باعث جدایی میان این دو شده اند. این مقاله سعی دارد تا این خلاء ، که به صورت عدم درگیر کردن افراد HR در فرایند تصمیم گیری اصلی سازمانی، قرار دادن افراد در جایگاه های نامناسب، تنزل جایگاه تابع HR در حد جایگاه بیهوده و درجه دو، دورنمای ضعیف ارتقاء شغلی برای متخصصین HR و مشکل تعریف جایگاه HRM، مطرح می شود را پر سازد. او جابجایی در الگو را پیشنهاد می کند که به معنای تعریف نقش های جدید و چالش های بیشتر برای مدیران منابع انسانی قرن 21 است.

در مطالعه ای دیگر، آدییه(2009a) ارتباط میان تکنیک های توسعه سرمایه انسانی و برخی جنبه های بهره وری سازمانی را در صنعت بانکداری نیجریه مورد بررسی قرار داده است. داده ها از میانگین بدست آمده از دو مجموعه سوال مدیریت شده که از ده (10) بانک منتخب در لاگوسِ نیجریه بدست آمده است، تشکیل شده است. او ارتباط ضعیفی میان توسعه سرمایه انسانی و بهره وری سازمانی یافت.

آدییه(2009b) ارتباط میان اندازه سازمان و تکنیک های HRM  را بررسی کرد که نشان دهنده همراهی با عملکرد سازمانی است. در این مطالعه فرض شده بود که دانشگاه های بزرگ با بیش از 1000 پرسنل آموزشی و اداری ممکن است در استفاده از تکنیک های HRM، نسبت به دانشگاه های کوچک، که به صورت موسساتی با کمتر از 1000 نفر پرسنل آموزشی و اداری تعریف می شود، متفاوت باشند. یافته ها نشان داد که برخلاف نتایج تحقیق قبلی، اندازه سازمان با بکارگیری بهینه از تکنیک های HRM همبستگی ندارد. دانشگاه های بزرگ و کوچک به نحوی مشابه از تکنیک های HRM استفاده می کردند.

نور (2010) تاثیرات تکنیک های HRM بر عملکرد کارکنان برخی از کتابخانه های منتخب دانشگاهی عمومی اردن، را مورد بررسی قرار داده است. با در نظر گرفتن کتابخانه حسین بن تلال به عنوان  مطالعه موردی، یافته ها نشان می دهد که میان تکنیک های HRM و برخی اجزای HRM (یعنی، برنامه-ریزی شغلی، گزینش، ارزشیابی عملکرد و آموزش و ارتقاء)  ارتباط وجود دارد.

چشم انداز تاریخی سیستم دانشگاهی نیجریه
تاسیس سیستم دانشگاهی نیجریه به 8ام ژانویه 1948 برمی گردد، زمانی که 104 دانش آموز کالج عالی یابا(Yaba) به همراه 13 معلم به ایبادان(Ibadan) رفتند تا هسته مرکزی دانشگاه کالج ایبادان (UCI) را تشکیل دهند. در بین سال های 1948 تا 1962، کالج دوره های رشد متفاوتی را پشت سر گذاشت: شکل گیری، توسعه و حرکت در راه رشد و استقلال، و پایان دادن به قیمومیت و وابستگی به دانشگاه لندن در سال 1962. در سال 1960، دانشگاه نیجریه، ان سوکا (Nsukka) (UNN) تشکیل شد، و در پی آن با تشکیل سه دانشگاه آشبی(Ashby) (ایف، لاگوس و ابو-زریا) در 1962، تاسیس گردید. انستیتیو تکنولوژی غرب میانه که در 1970 شروع به کار کرد، در 1972 به دانشگاه بنین(Benin) تبدیل شد؛ و بدین ترتیب تعداد دانشگاه های نیجریه به شش (6) تا رسید. از این شش دانشگاه به عنوان اولین نسل دانشگاه های نیجریه یاد می شود(اُجو، 2006).

در 1975، دولت نظامی فدرال هفت (7) دانشگاه جدید تاسیس کرد، که به آنها نسل دوم دانشگاه ها گفته می شود، که در کالابارا، جوس، میدوگوری، سوکوتو، ایلورین، پورت هارکورت و کانو قرار دارند. همچنین در 1975، دولت اداره تمام دانشگاه های دولتی را برعهده گرفت (ایف، لاگوس و ابو-زریا ، بنین و UNN) و بدین ترتیب به مشارکت دولت های محلی در مالکیت دانشگاه ها و کنترل حاکمیت نظامی در بقیه آنها، پیش از وقوع انقلاب 1979، پایان داد. این تعهد توسط دولت فدرال مرکزی (شاید به دلیل بالا رفتن قیمت نفت) دوامی نداشت و در نهایت غیرضروری بود و به معنای قبول بار مالی اضافی بود(اُجو، 2006).

نسل سوم دانشگاه های نیجریه بین سال های 1980 تا 1983 ساخته شد. اغلب شامل دانشکده های تنولوژی بود منجمله: آبِکوتا، بائوچی، آکوره، مینا، یولا، ماکوری و اُوِری. این هفت دانشگاه همگی توسط دولت احداث شده است. در طی این دوره و در کنار نسل سوم دانشگاه ها، برخی دانشگاه های محلی و خصوصی نیز بوجود آمدند. بنابراین، تا دسامبر 2009، 27 دانشگاه دولتی، 36 دانشگاه ایالتی و 41 دانشگاه خصوصی بوجود آمد.

روش تحقیق

جمعیت تحقیق
اُکسیکو(2005) جمعیت مورد مطالعه هر تحقیق را به صورت تمام گروه مردم، اتفاقات یا اشیاء مورد نظر که محقق می خواهد مورد بررسی قرار دهد، تعریف کرده است. بدین ترتیب، با وجود اینکه کل جمعیت به طور مجزا بیش از اصلِ کار، تعریف شده است، خیلی سخت است، اگر فرض کنیم غیرممکن نباشد، که بسندگی نمونه انتخابی را مورد بررسی قرار دهیم.

نتیجتاً، جمعیت این تحقیق، از کل دانشگاه هایی که در نیجریه مشغول به کار هستند، تشکیل شده است. طبق داده های کمیسیون دانشگاه های ملی (NUC)، تعداد دانشگاه هایی که در نیجریه مشغول به فعالیت هستند، تا تاریخ 31 نوامبر، 2010، 104 تا می باشد.

اندازه نمونه و روند جمع آوری داده ها:
جمعیت مورد نظر بسیاری از مطالعات برای گنجاندن در مقاله غیرعملی است (ُاکسیکو؛2005). در عوض، محققان، به بیرون کشیدن یک نمونه از جمعیت بسنده می کنند. اندازه نمونه در ایت تحقیق، 82 محاسبه شده است. این مقدار با استفاده از فرمول زیر که توسط گویلفورد و فلوچر (1973) برای تخمین تعداد نمونه ارائه شده است، بدست آمده:
که در آن N اندازه جمعیت است و α=0.05    
N/(1+N2α)

می توان جمعیت را به راحتی به دو دسته همگن ، یعنی دانشگاه های با مالکیت دولتی و دانشگاه های خصوصی، تقسیم کرد و از تکنیک طبقه طبقه کردن نمونه در انتخاب تعداد مورد نیاز دانشگاه ها از جمعیت مورد مطالعه، استفاده کردیم. اندازه کلی نمونه نسبت هر طبقه را در جمعیت نشان می ددهد.


نتیجه گیری


نتایج بدست آمده از این تحقیق، نشان دهنده بکارگیری خیلی اندک تکنیک های HRMاستراتژیک در سیستم دانشگاهی نیجریه است و سطح این بکارگیری تابعی از این است که دانشگاه دولتی باشد یا به وسیله سرمایه گزاران خصوصی اداره شود. نتایج همچنین نشان می دهد که قطعاً تفاوتی معنی دار میان سطح تطابق HRMاستراتژیک، آموزش و ارتقاء، سیستم برنامه ریزی شغلی و مشارکت کارکنان در دانشگاه های دولتی و دانشگاه های خصوصی نیجریه، وجود دارد. این تحقیق، تا همین حد، شواهدی فراهم کرده که ما را قادر می سازد تا از پویایی و میزان تاثیر نوع مالکیت و قدمت بر بکارگیری تکنیک های HRMاستراتژیک در سیستم دانشگاهی نیجریه، شکرگذار باشیم. همانگونه که انتظار می رود، می بایست سوالاتی درمورد امکان تعمیم این نتایج به قلمرو دیگر موسسات پرسیده شود. آیا، برای مثال، این نتایج در مورد کالج های آموزشی یا پلی تکنیک در نیجریه صادق است یا آیا ممکن است برای موسسات خیلی بزرگ متفاوت باشد؟ این ها سوالاتی است که تحت مواضع متفاوت می بایست دوباره حل شود.  

بهر حال، این تحقیق توصیه می کند: دانشگاه ها می بایست ادغامHRM  را  در استراتژی ها و کارکردهای کلی شان افزایش دهند؛ دانشگاه ها، مخصوصاٌ دانشگاه های خصوصی می بایست منابع مالی بیشتری به ارتقاء آموزش کارمندانشان فراهم کنند. دانشگاه های خصوصی می بایست تشویق شوند تا برنامه های مناسب برای ارتقاء شغلی کارمندانشان طراحی کرده و در عین حال فرصت های مناسب را در اختیار آنها قرار دهند تا در تصمیم گیری های استراتژیک هم مانند تصمیم گیری های فنی،  که بر محیط کاری آنها تاثیر می گذارد، مشارکت داشته باشند؛ همچنین، می بایست آنها را تشویق کرد تا سیاست ها و استراتژی های منابع انسانی خود را تنظیم و مدون سازند. سرانجام، می بایست این تحقیق در مورد کالج ها و پلی تکنیک هم تکرار شود تا ببینیم آیا نتایج حفظ می شود یا خیر.