بررسی روابط بین‌ عناصر تسهیم اطلاعات و استراتژی‌ های رقابتی و عملکرد زنجیره تأمین در سازمان

زنجیره تامین ناب و مدلی برای ارزیابی ناب بودن زنجیره تامین


چکیده
صحنه گردان و پیروز صحنه رقابت امروز جهانی در عرصه کسب و کار، بی شک شرکت‌ها و سازمان‌هایی هستند که بتوانند با بالاترین کارایی ارزش را برای ذینفعان اصلی و کلیدی خود، مطابق خواست و نظر آنها خلق کنند. سازمان‌هایی که می‌توانند محصولات و خدمات خود را با کیفیت بالا، قیمت پایین و به‌موقع مطابق با درخواست و سلیقه مشتریان خود به بازارهای مختلف عرضه کنند. حذف اتلاف و استفاده بهینه از منابع همواره یکی از اهداف اساسی مدنظر در هر سازمان بوده و هست که در مفهوم ناب‌سازی سازمان به آن به طور ویژه تمرکز شده و به‌ آن جامه عمل پوشانده می‌شود. دیدگاه ناب را می‌توان فلسفه مدیریتی و رهبری نوین سازمان در جهت حذف اتلاف و اجرای بهبود مستمر و ارزش‌آفرینی برای ذینفعان کلیدی محسوب کرد که در این راستا، از ابزارها و تکنیک‌های مختلفی بهره می‌برد. امروزه فواید و مزایای به‌کارگیری رویکرد ناب برای بسیاری از رهبران و مدیران بنگاه‌های اقتصادی مشخص و محرز شده و به عنوان پارادایم مدیریتی ناب در سازمان‌های تولیدی و غیر تولیدی، زمینه‌ساز حرکت رو به جلوی بنگاه‌هاست. ایده تولید ناب که از بخش تولید آغاز شد به سرعت با توجه به مزایا، منافع و بهبود هایی که از آن حاصل شد گستره آن به سطح سازمان رسید و مرزهای سازمان را در نوردید و تامین‌کنندگان، پیمانکاران، شرکاء و مشتریان را در برگرفت و زمینه ساز شکل گیری زنجیره‌های ارزش درون و برون سازمان‌ها شد. تغییر وتحول زنجیره تامین به زنجیره تامین ناب با شناسایی وضعیت موجود و تعیین فاصله با وضعیت مطلوب آغاز می‌شود. مقصودی که با استفاده از مدل‌ها و ابزارهای ارزیابی زنجیره تامین ناب ناب میسر می‌شود. این مقاله، به معرفی مدل SEA در همین راستا می‌پردازد.

معرفی تولید ناب
اصطلاح «تولید ناب» توسط ووماک و همکارانش (1990)، پس از مطالعه معروف آنان در سیستم‌های تولید خودرو در دنیا تحت عنوان «برنامه بین‌المللی وسایل نقیله موتوری» تحت حمایت MIT، بر سیستم تولید تویوتا نهاده شد. آنان خلاصه نتایج بررسی خود را در کتاب معروف «اتومبیلی که دنیا را تغییر داد:‌ داستان تولید ناب» به جهانیان عرضه داشته و در آن دلایل موفقیت ژاپنی‌ها و نحوه عملکرد آنها را در ابعاد مختلف اعلام کردند. در این مطالعه، موفقیت چشمگیر تویوتا مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته و شکاف بزرگ موجود میان صنایع خودروسازی ژاپن و آمریکا به تصویر کشیده شده بود. با انتشار یافته‌های این مطالعه، ایده تولید ناب در آمریکا نیز به سرعت طرفداران زیادی پیدا کرد. زیرا شرکت‌های آمریکایی دریافتند که ژاپنی‌ها طراحی، توسعه، تولید و توزیع محصولات خود را در مقایسه با شرکت‌های آمریکایی با استفاده از نیمی از منابع (انسانی، سرمایه‌گذاری، فضای‌کاری، ابزارها، مواد اولیه، زمان و هزینه به طور کلی) انجام می‌دادند.

تعریف مؤسسه LAI از تولید ناب عبارت است از:‌ «یک سیستم کسب وکار برای سازماندهی و مدیریت توسعه محصول، عملیات، تامین کنندگان و روابط با مشتری است که نیاز به تلاش‌های انسانی کمتر، فضای کمتر، سرمایه کمتر، زمان کمتر برای تولید محصولات با ضایعات کمتر مطابق با نیاز و خواسته مشتری در مقایسه با سیستم تولید دوره قبل یعنی تولید انبوه دارد.

اوراکل و منروت (2005) دیدگاه‌های مطرح در مورد تولید ناب را به سه دسته تقسیم نموده‌اند
برخی به آن به عنوان مجموعه‌ای از ابزارها نگاه می‌کنند، گروه دیگر آن را سیستمی می‌بینند که به موجب آن یک شرکت می‌تواند هزینه‌ها را در کنار افزایش رضایت مشتری کاهش دهد. در دیدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌ای مطرح است که در آن بر حداقل کردن منابع مورد استفاده در سازمان اقتصادی تاکید دارد

ارتباط شرکت تولیدکننده با تامین‌کننده در تولید انبوه و مشکلات آن
در رویکرد تولید انبوه طراحی کامل محصول توسط خود شرکت تولیدکننده یا مونتاژگر انجام می‌شود و برای انتخاب تامین‌کننده مناقصه برگزار شده و از شرکت‌کنندگان در مناقصه درخواست قیمت می‌شود. هم‌چنین شرکت تولیدکننده برنامه زمان‌بندی تحویل قطعه و حد کیفی قطعات را در مناقصه تعیین می‌کند و نهایتا بر اساس قیمت تامین‌کننده انتخاب می‌شود.

این رویکرد دارای مشکلات زیر است (جلودارممقانی، 1387):‌
- عدم اطلاع و همکاری تامین کننده در طراحی محصول.
- حاکم شدن نگرش کوتاه مدت بین سازنده و تامین کننده (به محض آنکه تامین‌کننده‌ای قیمت بهتری به سازنده پیشنهاد دهد رابطه همکاری با تامین‌کننده قبلی تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد.)
- تعداد زیاد تامین‌کنندگان که پیرو آن رده‌بندی تامین‌کنندگان به صورت زنجیره صورت نمی‌پذیرد و تعدد تامین‌کننده برای یک قطعه وجود دارد لذا اساس زنجیره تامین را رقابت در حوزه قیمت شکل می‌دهد.
- عدم شفافیت در ارتباط‌ها.
- تولید و تحویل قطعات در محموله‌های بزرگ.
- رابطه زورمدارانه و معمولا یک طرفه از سوی تولیدکننده با تامین‌کننده

ارتباط شرکت تولیدکننده با تامین‌کننده در رویکرد ناب و منافع آن
در تولید ناب تامین‌کنندگان رده‌بندی می‌شوند و انتخاب تامین‌کنندگان رده اول براساس سابقه همکاری و تجربه‌ای که از عملکرد آنها وجود دارد، انجام می‌شود. همچنین شرکت سازنده در طراحی کلی محصول از همکاری تامین‌کننده استفاده می‌کند و طراحی دقیق زیرمجموعه‌ها توسط تامین‌کننده با همکاری تامین‌کنندگان رده‌های بعدی انجام می‌شود.

راهکار های تولید ناب در ارتباط با تامین‌کنندگان را می‌توان موارد زیر برشمرد که در نهایت موجب کاهش هزینه‌ها، افزایش بهره‌وری، افزایش کیفیت و بهبود زمان حمل می‌شود:‌
- رده‌بندی تامین‌کنندگان؛ (Tierها)
- همکاری تامین‌کننده در طراحی محصول
- توجه به فاصله جغرافیایی در انتخاب تامین‌کننده.
- سفارش‌دهی در دسته‌های کوچک و تحویل مکرر کالا توسط تامین‌کننده در موقع نیاز.
- شفافیت اطلاعاتی بین شرکت و تامین‌کننده.
- همکاری جهت کاهش هزینه‌های تامین‌کننده و در نتیجه کاهش قیمت‌ها.
- تسهیل و تسریع حمل و نقل.
- تسهیل عملیات خرید و سفارش‌دهی.
- رابطه بلندمدت با تامین کننده.
- وجود انجمن‌های تامین‌کنندگان. (برای هر رده)
- ارزیابی (گرید بندی) تامین‌کنندگان و بازرسی کالاهای هر تامین کننده بر اساس گرید.

نایلر و همکارانش چهار گام را برای یکپارچه‌سازی زنجیره تامین را در تولید ناب پیشنهاد کرده‌اند. در گام اول فعالیت‌های اصلی جریان (flow) شناسایی می‌شوند. در گام دوم یکپارچه‌سازی وظیفه‌ای انجام می‌شود و گام‌های مرحله قبل به سه جزء مدیریت مواد، مدیریت تولید و ساخت و توزیع تقسیم می‌شوند. سپس این سه جزء شناسایی شده در گام سوم یکپارچه و ترکیب می‌شوند و نهایتا در گام چهارم زنجیره تامین داخلی با اجزاء بیرونی یعنی تامین‌کنندگان و مشتریان ترکیب، ادغام و یکپارچه می‌شود.

معرفی مدل SEA
مدل SEA با هدف ارزیابی میزان ناب بودن زنجیره تامین و ارتقای سطح همکاری‌های اثربخش در صنایع دفاعی و هوا و فضا توسعه یافته است. سیستم سازمان ناب SEA زبان مشترکی را در شرکت‌های زنجیره تامین جاری می‌کند. این مدل سازمان ناب برای ارزیابی تامین‌کنندگان کوچک و متوسط شرکت‌های تولیدی صنایع دفاعی و هوا و فضا کاربرد دارد.

کاندیدا های جوایز SEA شامل چه کسانی می‌شود:‌
- تامین‌کنندگان رده اول که خدمات محصولات را برای صنایع دفاعی و هوا و فضا فراهم می‌کنند.
- افرادی که در زمینه صنایع دفاعی و هوا و فضا به موفقیت‌های چشمگیر دست یافتند.
- شرکت یا افرادی که لازم نیست عضو پیمان تعالی تامین‌کنندگان (SEA) باشند.

مدل SEA با هدف ارزیابی میزان ناب بودن شرکت‌های تامین کننده در صنایع دفاعی و هوا و فضا توسعه یافت و راهی را برای بهبود گسترده و یکپارچه با ایده ناب سازی سازمان و زنجیره تامین آن فراهم می‌آورد. مدیران ارشد حوزه خرید و تامین برخی از شرکت‌ های بزرگ، در سال 2003 سازمان غیر انتفاعی SEA را در کالیفرنیا تاسیس کردند و سیستم سازمان ناب SEA توسط این مؤسسه معرفی و توسعه داده شد. موسسه SEA مدل مذکور را با هدف ارتقاء و کمک به رقابت پذیری کلی در زنجیره تامین صنایع نظامی و دفاعی و فضایی با استفاده از مفاهیم ناب طراحی کرده است. SEA یک چهارچوب و مدل خودارزیابی است و مکانیزمی را برای مدیریت گسترده بهبود فرآیندها در سازمان فراهم می‌آورد. زبان مشترک در SEA بلوغ فرآیندهاست و هدف این مدل آن است که همه تامین کنندگان به بالاترین سطح بلوغ ممکن در فرآیندهای خود برسند.

این مدل سه معیار اصلی دارد که ناب بود شرکت‌ها بر اساس این سه معیار اصلی مشخص می‌شوند که عبارتند از:‌
«رهبری و فرهنگ»، «توسعه نیروی کار» و «تعالی عملیات».

- رهبری و فرهنگ شامل آن دسته از فرآیندهایی است که به واسطه آنها اطمینان حاصل می‌شود سیستم بهبود مستمر توسط تیم مدیریت ارشد شرکت پشتیبانی و حمایت می‌شود. همچنین این معیار، بر تلاش‌های مدیریت ارشد برای اجرای استراتژی تغییر و اعمال رهبری برای دستیابی به نتایج تاکید می‌کند. کارکنان در این حوزه نقش خاصی می‌یابند.

روش موثر بر سرعت بخشیدن به بهبود ها آن است که مالکان فرآیندها نه تنها مشخص و تخصیص داده شوند بلکه به روش موثری آموزش ببینند و زمان و منابع کافی برای ایجاد بهبود در اختیار آنها قرار گیرد. این موضوع در وهله نخست نیاز به تغییر فرهنگ در راس بالای هرم سازمان دارد و مدیران باید اجازه بدهند کارکنان بیشتر مشارکت کنند و از آنها حمایت مستقیم به عمل آورند. هر چند که بهبود در اغلب شرکت‌ها انجام می‌شود. اما وجود رهبری قوی و فرهنگ غنی سرعت اجرای بهبود را در سازمان افزایش می‌دهد. در فرهنگ مناسب مقاومت‌ ها در مقابل تغییر و اجرای بهبودها کاهش چشمگیر می‌یابد.

- توسعه نیروی کار شامل آن دسته از فرآیندهایی است که از ایجاد بنایی برای کار استاندارد از طریق فرآیند آموزش نیروی انسانی و کسب گواهینامه‌های لازم حمایت و پشتیبانی می‌کند. این معیار بر کسب مهارت‌های شغلی و گواهینامه‌های موردنیاز، ارائه آموزش‌های کافی و فرابخشی به کارکنان به منظور بهبود رویه‌های استاندارد کار و افزایش انعطاف پذیری نیروی کار تمرکز می‌کند. سطح پایین مهارت کارکنان مانع جدی در راه اجرای تغییرات مثبت است. سازمان‌ها باید دارای فرایند رسمی برای ارزیابی نیازهای آموزشی و توسعه برنامه‌‌های آموزشی باشند و منابعی را به طور مستمر برای این کار اختصاص دهند. آموزش صحیح به کارکنان اجازه می‌دهد که فعالیت‌های خودشان را هدایت کرده و مسائل خودشان را حل کنند. آموزش صحیح باید این توانمندی را به کارکنان بدهد که بتوانند به طور مؤثری با تصمیم‌گیری مؤثر بر فعالیت‌های روزانه خود اثر مثبت بگذارند. سیستم آموزشی باید رویکردش یادگیری-اجرا باشد.

- تعالی عملیات شامل فرآیندهایی می‌شود که از رویکرد های ناب، شش‌سیگما و دیگر نظام‌ های پیشرفته عملیاتی حمایت و پشتیبانی می‌کند. همه متدها، تکنیک‌ها و ابزار های تولید ناب، تولید جریان محور، شش‌سیگما و... در این دسته قرار می‌گیرند. تمرکز این معیار بر تنظیم اولویت‌ها در بهبود عملیات توسط رهبران و نیاز مشتریان است. استفاده از تکنیک و روش مشخصی تاکید نمی‌شود بلکه تاکید استفاده از روش‌هایی برای ایجاد بهبود است. هدف آن است که سازمان‌ها روش‌های بهبود را به کار گیرند تا به سطح بلوغ فرآیندها رهنمون شوند.

سطوح 5 گانه بلوغ فرآیند در مدل SEA به شرح زیر است:‌
سطح 1:‌ فرآیند شناسایی و تعریف شده و مالک دارد.
سطح 2:‌ فرآیند در سطح دستورالعمل‌ کاری مستندسازی شده است.
سطح 3:‌ فرآیند استاندارد شده و آموزش دهنده ذیصلاح دارد.
سطح 4:‌ فرآیند تحت کنترل است و با استفاده از داده آنالیز شده و بهبود می‌یابد.
سطح 5:‌ فرآیند روند مستمر مثبتی را نشان می‌دهد و با شاخص‌ های در کلاس جهانی بهینه‌کاوی و مقایسه می‌شود.

نقشه راه در مدل SEA سطح بلوغ ضروری فرآیند را برای دستیابی به عملکرد بالای پایدار مشخص می‌کند که به سه مرحله تقسیم شده است. هر مرحله بین 6 تا 18 ماه طول می‌کشد که به بلوغ فرآیندها در آغاز هر مرحله و سرعت تغییرات توسط مدیریت بستگی دارد. سه مرحله به عنوان توانمندساز و بخش نتایج نیز در این مدل در نظر گرفته شده است.

- مرحله اول:‌ مرحله "تثبیت":‌ وضعیت تامین‌کنندگانی را شرح می‌دهد که فرآیندهای باثبات، تکرارپذیر و منظم ندارند. در مرحله اول شرکت‌ها، عموما استراتژی مدیریت فرآیند ندارند. همچنین قهرمان یا مالکان فرآیندها هم تعریف نشده‌اند. در مرحله اول هدف دستیابی به مبانی ایجاد یک سیستم مدیریت فرآیند با کار استاندارد، مشخص نمودن مالکان فرآیند و بهر‌مندی از آموزش‌دهندگان خبره است.

- مرحله دوم:‌ مرحله "یکپارچه‌سازی زنجیره تامین":‌ وضعیت تامین‌کنندگانی را شرح می‌دهد که از مبانی مدیریت فرآیند برخوردار هستند و می‌توانند با مشتریان و تامین‌کنندگان خود توانمندی بالاتری را در جهت ارتقای جریان ارزش ایجاد کنند. مرحله دوم هدفی سریع و فوری SEA برای تامین کنندگان کوچک و متوسط محسوب می‌شود.

- مرحله سوم:‌ مرحله "پایداری":‌ بر سیستم بهبود مستمر به عنوان کار استاندارد داخل سازمان تمرکز می‌کند. در مرحله سوم علم قابلیت فرآیند از طریق ایجاد تکنیک‌ های پیشرفته کنترل و کاهش واریانس (عدم انطباق) فرآیندها توسعه می‌یابد.

- نتایج کسب و کار:‌ شامل شاخص‌های سنجشی است که به زعم متخصصان موسسه SEA بیشترین اهمیت را در هر مرحله برای سنجش عملکرد کلی زنجیره تامین دارند. سازمان ناب شرکتی است که بر حذف اتلاف در سرتاسر جریان ارزش از طریق به‌کارگیری فلسفه و تکنیک‌های تولید ناب به منظور دستیابی به اهداف کاهش هزینه، تحویل به‌موقع، سرآمدی کیفیت و کاهش لیدتایم تمرکز کرده است. یک سازمان ناب به فرهنگی نیاز دارد که در آن فرهنگ همه کارکنان توجه و تلاش خود را به اهداف ناب، رضایت مشتری و دیگر اهداف سازمانی و بهبود مستمر مهارت‌های فردی و تیمی معطوف دارند.

هر کدام از آیتم‌ های نقشه راه، به عنوان یک زیرمعیار مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. به طور مثال فرآیند برنامه‌ریزی به عنوان یک زیرمعیار ارزیابی بر اساس بلوغ 5 گانه فرآیندها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.

الف) نحوه امتیازدهی بخش توانمندها

- فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، فرآیند شامل مشارکت همه مدیران ارشد می‌شود. در این فرآیند نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها، تحولات عمده در تکنولوژی، بازار و رقبا مشخص می‌شوند. استاندارد هایی نظیر AS9100 در فرآیند برنامه‌ریزی مورد توجه قرار می‌گیرند.
1- فرآیند هیچ‌کدام از الزامات را برآورده نمی‌کند.
2- فرآیند اغلب الزامات بیان شده را برآورده می‌کند و مالک دارد.
3- فرآیند در سطح دستورالعمل‌های کاری مستندسازی شده است.
4- فرآیند استاندارد شده و آموزش دهنده ذیصلاح و خبره دارد.
5- فرآیند تحت کنترل است و با استفاده از داده آنالیز شده و بهبود می‌یابد.
6- فرآیند روند مستمر مثبتی را نشان می‌دهد و با شاخص‌های در کلاس جهانی بهینه کاوی و مقایسه می‌شود. عدم موضوعیت:‌ سازمان ما از این فرآیند مستثنی است (در امتیاز تعدیل انجام می‌شود)

ب) نحوه امتیازدهی بخش نتایج کسب وکار
در این بخش شرکت باید حداقل 15 ماه از روند شاخص را گزارش کند. سه ماه اول از این مدت به عنوان عدد پایه و مبنا در نظر گرفته می‌شود و 12 ماه باید با عدد پایه مقایسه شود. برای اخذ گواهینامه باید همه نتایج کسب و کار در هر مرحله که ادیت می‌شود (مرحله اول، دوم و یا سوم) مساوی یا بیشتر از 3 شود.
1- نتایج گزارش نشده است.
2- نتایج در 12 ماه گذشته بهتر از عدد پایه (میانگین سه ماه اول) نیست.
3- برخی نتایج (کمتر از 49%) در 12 ماه گذشته از عدد پایه بهتر است.
4- اغلب نتایج (بیشتر از 50%) در 12 ماه گذشته از عدد پایه بهتر است.
5- همه نتایج در 12ماه گذشته بهتر از عدد پایه است.

منبع:‌  صنعت خودرو، ویژه نامه زنجیره تأمین، نسخه شماره 16- تاریخ 02 /10/ 1388

پا‌نوشت:‌

1- Keiretsu در ژاپن بنگاه‌ های مختلف تجاری، تولیدی و مالی در یک ائتلاف مشترک بنگاه‌ هایی به نام کی رتسو را ایجاد کرده‌اند. این بنگاه‌ ها تمامی مراحل تولید و توزیع را در داخل خود انجام می‌دهند و به این ترتیب عمل ادغام افقی و عمودی همزمان ایجاد شده است. کی رتسو را می‌توان ایجاد روابط بلند مدت تجار در بین شرکت‌های عضو گروه‌ های بزرگ مال تجار دانست که غالباً از طریق نگهدار سهام متقابل محفوظ می شود. به بیانی دیگر کی رتسو گروه‌ ها صنعت با اشتراک سهام یکدیگر است که سرمایه مورد نیاز اعضاء را تامین می‌کنند و از عملکرد یکدیگر کاملا آگاه هستند و در مقابل عملکرد ناقص اعضاء سخت گیری و انتقاد می‌کنند.

2- Boeing, Lockheed, Northrop Grumman Rockwell Collins, Parker Aerospace and United Technologies.