مهندسي مجدد با كاربرد اين فن، با فرايند محوري و تغييرات اساسي كه در سازمان به وجود مي‌آورد، فعاليتهايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي‌كنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي‌كند. در اين صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش‌آفرين متمركز مي‌شود كه ارتقاي بهره‌وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.
بر اساس تجربه،60 تا 80 درصد زمان كل فرايندها، به فعاليتهايي اختصاص مي‌يابد كه ارزش افزوده‌اي براي كسي ندارد. به اين ترتيب در اين مقاله سعي شده است تا روشي جهت يافتن و حذف مراحل بدون ارزش افزوده در فرايندهاي كسب و كار ارائه شود. به‌طوري‌كه با انجام اين روش، مي‌توان صرفه جويي‌هاي قابل ملاحظه‌اي در هزينه و زمان به دست آورد و در جهت رقابتي‌تر شدن سازمان گام برداشت.
آنچه مسلم است سازمانها تمايلي ندارند مراحلي را در فرايندهاي خود داشته باشند كه ارزش افزوده‌اي را براي ذينفعان به همراه نداشته باشند. در حقيقت اكثر فرايندها بنابر پاسخ به نياز يك ذينفع خاص آغاز مي‌شود. ولي به مرور زمان، تغييراتي كه در سازمان، نيازهاي ذينفع و يا محيط كسب و كار رخ مي‌دهد، پيچيدگي و ناكارايي فرايند را به دنبال دارد و باوجود ميل باطني مديريت ارشد، فرايند، شروع به از دست دادن اثربخشي خود با گذشت زمان مي‌كند.
هنگامي كه شركتي رشد مي‌كند، مراحل بيشتري به فرايند افزوده مي‌شود و آن‌را پيچيده‌تر مي‌سازد. با بروز و ادامه مشكل مديريت، كنترل‌هاي بيشتري را اعمال مي‌كند. متأسفانه كنترل‌هاي جديد اغلب به منظور اصلاح خروجيهاي فرايند، يا وروديهاي فرايند، به جاي تغيير يا اصلاح معايب خود فرايند طراحي مي‌شود. حتي اگر كنترل‌ها مؤثر واقع شوند، مشكلات اوليه تا مدتها باقي مي‌مانند.
رويكردها و نظريه‌هاي مختلف دربارة مهندسي مجدد همچنان در حال توسعه است و از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند فرم‌هاي مختلفي به خود بگيرد، روشهاي آن نيز از يكديگر متمايزند. زيرا تأكيد روي برخي فاكتورها از يك پروژة مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت.
در يك نگاه مي‌توان دو رويكرد براي پروژه‌هاي مهندسي مجدد در نظر گرفت. رويكرد اول پروژه‌هايي است كه تأكيد و تمركز آنها روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات، استراتژي، مديريت كيفيت، عمليات و منابع انساني است و رويكرد دوم نگرش به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي بودن آن است. چنانكه برخي صاحبنظران معتقدند براي مهندسي مجدد، سازمان مي‌بايست مانند يك صفحة سفيد، آغازي دوباره داشته باشد.
در ادامه مهندسي مجدد با روش ارزيابي ارزش افزودة فرايند را كه بيشتر به رويكرد اول نزديك است شرح مي‌دهيم:
اين روش شامل شش گام اصلي زير است:
1 - تعريف (تعيين) و طراحي فرايند كسب و كار
2 - شناخت و جمع‌آوري نيازهاي ذينفعان
3 - تهية نمودار فرايندهاي موجود
4 - تهيه اسناد فرايند
5 - تصديق نمودار فرايندهاي موجود
6 - انجام ارزيابي ارزش افزوده
1- تعريف و طراحي فرايند كسب و كار
در ساده‌ترين تعريف، فرايندهاي كسب و كار، ورودي مفهومي را به يك خروجي قابل لمس تبديل مي‌كنند. ولي بايد دانست كه فرايندهاي كسب و كار تركيبي از كار خطي (فيزيكي و يا فرايندهاي اصلي) و كار غير خطي (يا فرايندهاي پشتيباني) هستند.
خروجي يك فرايند فيزيكي مي‌تواند يك محصول قابل لمس يا يك خدمت غير قابل لمس باشد. آنچه مسلم است فرايندهاي فيزيكي ضرورتاً خطي هستند، زيرا مراحل آن را مي‌توان از قبل تعريف و تعيين كرد و از آغاز تا پايان به شيوه‌اي كاملاً مستقيم پيشرفت مي‌كنند.
ولي در فرايندهاي غيرخطي هدف پشتيباني از فرايند فيزيكي و همچنين تأمين ساير نيازهاي چرخة يك كسب و كار مانند پرداخت حقوق كاركنان، گزارش به هيئت مديره و ...است.
به اين ترتيب كار غيرخطي شامل مراحلي است كه معمولاً مي‌توان آن را به صورت موازي، جداي از يكديگر و يا به‌صورت چندگانه انجام داد. اغلب، فعاليتهاي آينده را بدون جاري شدن فعاليتهاي موجود نمي‌توان تعيين كرد. اين امر خصوصاً در مورد روشهاي اجرايي جديد يا محصولات در حال توسعه كاملاً مصداق پيدا مي‌كند.
هدف اولية طراحي فرايند كسب و كار، ايجاد فرايندي است كه نياز ذينفعان خود را بهتر، سريع‌تر و ارزان‌تر از رقبا تأمين كند.
سه عنصر اصلي يك فرايند داراي طراحي درست عبارتند از: اثربخشي، كارايي و قابليت انعطاف. چنانچه توازن بين اين عناصر برقرار شود، حداكثر نتيجه را مي‌توان از فرايند به‌دست آورد.
براي اثربخش بودن، خروجي حاصل از فرايند بايد يك يا بيش از يكي از اهداف كسب و كار را ارضا كند، در حالي‌كه نيازهاي ذينفعان را نيز تأمين مي‌كند.
اگر تبديل وروديها به خروجي در حداقل زمان ممكن و با استفاده از كمترين منابع صورت پذيرد، آن را فرايندي كارآمد مي‌گويند.
فرايندي قابل انعطاف است كه بتواند به سرعت و به آساني، خود را با تغييرات گلوگاههاي داخلي، كيفيت پايين ورودي و تغيير نياز ذينفعان تنظيم كند.
بايد توجه داشت كه به ندرت اتفاق مي‌افتد كه فرايندي بدون كارايي و اثربخشي، داراي قابليت انعطاف باشد.
در مرحلة تعيين و تعريف فرايند مي‌بايست دامنة فرايند كسب و كار مورد نظر و رابطة آن با ساير فرايندهايي كه سازمان به منظور برنامه‌ريزي، اجرا، بازنگري و پذيرش رفتارش استفاده مي‌كند، تعيين شود.
2- شناخت و جمع‌آوري نياز ذينفعان
هر شركت تجاري حداقل داراي هشت گروه ذينفع است كه در حين تجزيه و تحليل فرايندهاي كسب و كار بايد آنها را در نظر داشت. آنها عبارتند از: مشتريان، تأمين كنندگان، مديران، كاركنان، اعتبار دهندگان، سرمايه‌گذاران، دولت و گروههاي اجتماعي.
بديهي است كه ذينفع، فرد يا گروهي است كه بهره يا سودي را از خروجي يك كسب و كار مي‌برد. براي يك سازمان تمامي ذينفعان اهميت دارند زيرا هر يك داراي نقشي هستند، اگرچه گاهي نقش آنها در موفقيت سازمان پيچيده مي‌شود.
البته بايد دانست كه همه ذينفعان در تمامي فرايندهاي سازمان دخيل نيستند. اين نكته مهم است كه در مراحل آغاز پروژه تجزيه و تحليل فرايند، تا حد امكان مشخص كرد كه كدام‌يك از ذينفعان در فرايند شركت خواهند داشت. داشتن چنين اطلاعاتي به تيم بهبود كمك مي‌كند تا از سردرگمي دربارة هدف فرايند اجتناب ورزند و پروژه را سريعاً بر اساس نيازهاي ذينفعان متمركز كنند.
درك نيازهاي هر ذينفع و تعامل بين هر گروه از آنها براي تيم پروژه بهبود بسيار مهم است. از اين رو تجزيه و تحليل اطلاعات جمع‌آوري شده براي هر ذينفع بايد تصوير كاملي را از آنچه كه مدير ارشد براي ارضاي نيازهاي تمامي ذينفعان انجام دهد ارائه كند. تكميل اين نوع تجزيه و تحليل پيش‌نياز مرحلة تجزيه و تحليل فرايند در هر پروژه بهبود فرايند است.
يكي از مهمترين شيوه‌هاي جمع‌آوري اطلاعات دربارة نيازهاي ذينفع از طريق نظرخواهي است.
3- تهية نمودار از وضعيت موجود
در اغلب روشهاي بهبود فرايند، ايجاد يك نمودار از وضعيت موجود )آن طور كه هست (as-is پيش نياز تجزيه و تحليل يك فرايند است. اين نمودار، نشانگر مراحل مورد نياز براي توليد خروجي و مستندسازي خطمشيها، روشهاي اجرايي و دستورالعمل كاري فعلي است. اين اطلاعات براي كمك به تيم مديريت فرايند در رسيدن به درك جامع از فرآيند جاري ضروري است. اين نمودار شمايي از آنچه هست ارائه و درك فرايند را آسان مي‌كند.
4- تهية اسناد فرايند
نمودار وضعيت موجود، فقط بخش كوچكي از اطلاعاتي كه در نقشة فرايند به‌كار گرفته مي‌شود را نشان مي‌دهد. هدف نمودار، نمايش گرافيكي جريان كار يا اطلاعات است، به گونه‌اي كه اعضاي تيم مديريت درك كاملي از جريان كل فرايند داشته باشند. يك فرايند كاملاً مشروح، نياز به اسناد كاملتري نيز دارد.
بنابراين در اين مرحله بايد براي هر مرحله از نمودار وضعيت موجود، اطلاعاتي نظير نحوة كنترل فرايند و مكانيزم‌هاي پشتيبان آن و نحوة عملكرد مؤثر فرايند و نحوة توليد خروجي مورد نظر و ... را شناسايي و جمع‌آوري كرد. اين داده‌هاي جمع‌آوري شده بايد به صورت يك سند رسمي مورد تجزيه وتحليل قرار گيرد و خلاصه‌بندي شود.
5- تصديق نمودار وضعيت موجود
در اين مرحله با مشاهدة واقعي كار توسط تيم پروژه، نمودار وضعيت موجود و اسناد مرتبط با آن، تأييد مي‌شود. در اين مرحله بايد از كاركناني كه كار را انجام مي‌دهند خواسته شود تا با زبان خود آنچه را كه انجام مي‌دهند، شرح دهند. سپس اين شرح با اسناد جمع‌آوري شده به‌وسيلة ساير ابزارها مقايسه شود. اطلاعات را بايد دقيقاً مورد بررسي قرار داد تا مشخص شود كه كدام منبع نياز به اصلاح دارد.
6- انجام ارزيابي ارزش افزوده
مرحله نهايي در فاز تجزيه و تحليل فرايند، انجام ارزيابي ارزش افزوده است. براي توانايي در تكميل اين مرحله، اطلاعات جمع‌آوري، خلاصه و فرمول‌بندي شده در پنج مرحله قبل، بايد به اندازة كافي جامع باشد كه بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد:
- نيازهاي ذينفع چيست؟
- كدام بخش از فرايند، ارزش افزوده را براي ذينفع به دنبال دارد؟
- وروديها و خروجيهاي هر مرحله از فرايند چيست؟
- چه خطمشيها، روشهاي اجرايي و دستورالعملهاي كاري، اجراي روان فرايند را فراهم مي‌سازد؟
- چه مسائلي مانع اجراي مؤثر و كارآمد فرايند مي‌شود؟
- يك فرايند چقدر زمان مي‌برد؟ زمان چرخة يك فرايند چقدر است؟
- هزينة يك فرايند چقدر است؟
- چه سيستم اطلاعاتي براي پشتيباني از فرايند مورد استفاده قرار بگيرد؟
، روش اجرايي هفت مرحله‌اي براي مرتب كردن فعاليتهاي داراي ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده در يك فرايند را نشان مي‌دهد. اين شكل داراي دو مسير موازي است كه تصميم تيم مديريت فرايند در يك حالت يا حالت ديگر را با توجه به تنوع گروههاي ذينفع، مشتري يا غيرمشتري هدايت مي‌كند.
در مرحله 1 مديريت ارشد اهداف كسب و كار را تدوين مي‌كند كه در اين سند بايد آرمان و اهداف كسب و كار براي تمامي گروههاي ذينفع لحاظ شود .
در مرحله 2 ذينفع (ذينفعان) فرايند شناسايي مي‌شوند.
مرحله 3 : اين اولين مرحله در مرتب كردن فرايند است كه در آن تيم مديريت فرايند، مراحل فرايند را به منظور تجزيه و تحليل بيشتر به صورت يكي از دو گروه ذينفع مشتري و غير مشتري مرتب مي‌سازد. بنابراين بايد هر مرحله را به صورت جداگانه مورد تجزيه و تحليل قرارداد تا تعيين كرد كدام گروه از ذينفعان بيشترين منافع را دريافت مي‌كنند يا بيشترين تأثير را در اجراي مرحله دارند. در اين نقطه، تيم مديريت فرايند به آزمايش هر مرحله به منظور تعيين اينكه بر كدام مسير موازي (ارزش مشتري يا ارزش كسب و كار) مرحله را براي تجزيه و تحليل بيشتر ارسال كند، مي‌پردازد.
اگر مرحله‌اي از فرآيند هيچ ذينفعي نداشته باشد بايد مفهوم آن را توسعه بخشيد و اگر باز هم براي آن هيچ ذينفعي مشخص نشود، هدف بعدي بايد حذف اين مرحله از فرايند باشد. زيرا احتمالاً هيچگونه ارزش واقعي براي كسب و كار نخواهد داشت.
در مرحلة 4 كه يك مرحلة تصميم‌گيري است، چنانچه تعيين شده باشد كه مرحلة فرايند، ارزشي را به مشتري مي‌افزايد اطلاعات آن به مرحله 5 و در غير اين صورت به مرحلة 6 ارسال مي‌شود.
هدف از مرحلة 5 شفاف‌سازي و اهميت ارزش مشتري و يافتن شيوه‌هايي براي افزايش ارزش است. فرايندهايي كه به اين مرحله مي‌رسند داراي ارزش واقعي هستند و براي تأمين نيازهاي مشتري يعني مشتري خارجي كه محصولات يا خدمات شركت را مي‌خرند ضروري هستند. هدف مديريت ارشد افزايش كارايي و قابليت انعطاف اين فرايندهاست. در حقيقت بسياري از شركتها بر اين باورند كه سبقت گرفتن از نيازهاي مشتري يك آرمان متعالي است. استفاده فزاينده از اين تكنولوژي بهترين شيوه براي دسترسي به اين آرمان است.
يك مرحلة داراي ارزش افزوده بايد داراي حداقل يكي از ويژگيهاي زير باشد:
- از لحاظ فيزيكي، تغييري حاصل شود.
- از سوي مشتري درخواست شده باشد.
- از نظر قانوني مورد نياز باشد يا توسط مشتري اصلاح شده باشد.
- چيزي است كه مشتري در ازاي آن حاضر به پرداخت وجه است.
مرحله 7 نيز يك مرحله تصميم‌گيري است. اگر مشخص شده باشد كه مرحله فرايند، ارزشي به كسب و كار مي‌افزايد اطلاعات آن به يكي از دو مرحله 8 (فرايندي كه ايجاد ارزش مي‌كند) يا مرحلة 9 (فرايند ايجاد ارزش غير مشتري مي‌كند) ارسال خواهد شد و در غير اين صورت به مرحلة 6 ارسال مي‌شود.
در مرحلة 8 مديريت ارشد، اغلب، فرايندهايي را به منظور كمك در پايش يا كنترل فرايند فيزيكي تدوين مي‌كند. چنين فرايندهايي، فرايندهاي داراي ارزش افزوده محسوب مي‌شوند اين مراحل از معايب فرايندي در مراحل بعدي جلوگيري مي‌كنند و اغلب نياز به مراحل كنترل را حذف مي‌كنند و يا كاهش مي‌دهند.
در مرحلة 9، برخي از فرايندها به منظور تأمين نيازهاي گروههاي غيرمشتري مانند تأمين‌كنندگان، مديريت ارشد، كاركنان، دولت و ... ايجاد مي‌شوند. فرايندهاي غير مشتري به منظور رضايت يكي از اين گروهها انجام مي‌گيرد و منجر به رونق كسب و كار مي‌شود، به گونه‌اي كه مي‌تواند در ارائه محصولات و خدمات به مشتريان ادامة حيات دهد.
در مرحله 6، اگر تجزيه و تحليل تيم مديريت فرايند به اين نقطه برسد كه مرحلة فرايند ارزش افزوده‌اي براي هيچيك از گروههاي ذينفع ندارد، مديريت ارشد بايد به حذف فعاليتهاي اين مرحله اقدام كند. در صورتي كه مرحله‌اي داراي يكي از معيارهاي زير باشد بدون ارزش افزوده تلقي مي‌شود.
- اگر ذينفع مشتري باشد مرحلة بدون ارزش افزوده مرحله‌اي است كه مشتري تمايلي به پرداخت وجه براي آن ندارد و همچنين مرحله‌اي است كه تغييري در خروجي كار در راستاي ايجاد ارزش براي مشتري ندارد.
- مرحلة بدون ارزش افزوده، سهم مثبتي در نيازهاي يكي يا بيشتر از ذينفعان نداشته باشد.
- مرحلة فرايند در اثربخشي، كارايي يا قابليت انعطاف فرايند سهمي نداشته باشد.
محاسبه زمان و هزينه ارزش افزوده براي فرايند
مرحلة نهايي در ارزيابي ارزش افزوده محاسبة اجزاي زمان و هزينة ارزش افزوده براي فرايند است. اين محاسبات، محتواي ارزش افزوده فرايند را براي تيم مديريت فرايند فراهم مي‌سازد.
ارزيابي ارزش افزوده اغلب نشان مي‌دهد كه 60 تا 70 درصد زمان و هزينة اختصاص داده شده به فرايند را مي‌توان بدون هيچگونه تأثيري در خروجي آن حذف كرد. بنابراين چالش پيش روي تيم مديريت فرايند، شناسايي و مستندسازي اين ضايعات است.
لازم به توضيح است كه زمان فرايند، مقدار زمان از آغاز فرايند تا تكميل آن است. بنابراين براي محاسبة زمان فرايند، هنگامي‌كه فرايندي داراي مسيرهاي موازي است، فقط طولاني‌ترين مسير در كل چرخة زمان به حساب مي‌آيد و مسيرهاي كوتاه تأثيري در محاسبة كل چرخة زماني ندارند.
در محاسبة هزينة فرايند، مسيرهاي موازي در هزينه كلي فرايند تأثير دارند. هر مسير، جزئي از كار در كل فرايند است و هزينه‌اي را به خروجي فرايند نهايي مي‌افزايد. بنابراين براي محاسبة هزينة فرايند، هزينة هر مرحله روي نمودار بايد اضافه شود. توصيه مي‌شود كه تيم مديريت فرايند توجه خود را به شناسايي فعاليتهاي بدون ارزش افزوده معطوف كند و وقت خود را صرف جمع‌آوري و تجزيه و تحليل داده‌هاي غيرمرتبط نكند. رهبر تيم مديريت فرايند بايد اطمينان حاصل كند كه روشها و فنون مورد استفاده در جمع‌آوري داده‌هاي فرايند تا حد امكان هوشمند باشند. گاهي اعضاي تيم پروژه روزها و هفته‌ها وقت صرف جمع‌آوري داده‌ها به منظور حل نكته‌اي مي‌كنند كه در نهايت هيچ ارتباطي با فرايند مورد مطالعه ندارد.
منابع و مأخذ
1. BPR, Available at. www.solutionsformanagment.com/bpr.htm
2. R, Klein M (1994) "A step - by- step guide to business manganelli, NewYork: AmA com
3. Tomas, "The first step analysis and business process modeling to chieving break throughs in productiving. www.dr-rom.com,2002,improvements
4. Understanding and Applying value- Added assessment: Eliminating Business process wast William E.Thischler (1996)
5. Weicher, Maureen and chu / William and lin wam. "Business process Reengineering analysis and recomandations. www.netlib.com/1995
-6 پيمان اخوان - مصطفي جعفري "ابعاد مهندسي مجدد در سازمان"
-7 چمپي- جيمز، طرح‌ريزي دوبارة مديريت . دستور كار رهبري نوين ترجمة ايرج پاد، انتشارات سازمان مديريت صنعتي تهران 1377
-8 همر، مايكل 1375، طرحي نو در مديريت، مهندسي دوباره شركتها، منشور انقلاب سازماني، عبدالرضا رضايي نژاد، چاپ اول مؤسسه فرهنگي رسا، تهران
