استراتژي شما براي مديريت دانش چيست؟

چکيده: مديريت دانش چيز جديدي نيست . درواقع ،از صدها سال قبل که مالکان شرکتهاي فاميلي و يا پيشه وران زبده تجارت حرفه اي خود رابه طور کامل و دقيق به فرزندان و شاگردان خويش انتقال مي داده اند، مديريت دانش وجودداشته است . اما، تا سال 1990 که مديران عالي سازمانها شروع به بحث درباره مديريت دانش کردند چيزي به اين نام وجود
نداشت . به همان اندازه که زيربناهاي اقتصاد صنعتي از حالت وابستگي به منابع طبيعي به سمت وابستگي به سرمايه هاي فکري تغيير حالت پيدا مي کرد، مديران نيز ناگزير از آن بوده اند تا به بررسي دانش زيربنايي کسب وکارشان وچگونگي استفاده از آن بپردازند. درست درهمين زمان ، افزايش شبکه هاي کامپيوتري امکان طبقه بندي ، ذخيره سازي و استفاده برابر افراد از انواع مهم دانش را به گونه اي آسانترو ارزانتر از گذشته امکان پذير ساخت . نويسندگان مقاله - هانسن ، نوريا و تايرني - اقدامات مديريت دانش را در چندين صنعت موردمطالعه قرار دادند. در اين راستا، آنها کارشان را با مطالعه مديريت دانش شرکتهاي مشاوره اي شروع کردند. زيرا، "دانش " سرمايه اصلي مشاوران بوده و اين شرکتها در زمره اولين شرکتهايي بودند که به مديريت دانش توجه کرده و در اين زمينه سرمايه گذاريهاي کلاني انجام داده بودند. همچنين آنها در بين اولين شرکتهايي بودند که دريک حجم وسيع درپي استفاده از تکنولوژي اطلاعات به منظور تسخير و گسترش آن برآمده اند. از سوي ديگر، به نظر محققان فوق ، تجارب اين شرکتها که در ارتباط با تجارب تمامي شرکتهايي بود که به نيروي انساني خبره و جريانهاي فکري وابسته بودند،مي توانست درمورد اينکه چه کارهايي در زمينه مديريت دانش انجام شده و چه کارهايي انجام نشده آنها را راهنمايي کند. هانسن و همکارانش دريافتند که مشاوران يک روش متحدالشکل را براي مديريت دانش تعقيب نمي کنند بلکه آنها از دو استراتژي متفاوت دراين زمينه استفاده مي کنند که عبارتند از: استراتژي کدگذاري"Codification Strategy" و استراتژي شخصي سازي "Personalization Strategy".

استراتژي کدگذاري يا استراتژي شخصي سازي
برخــي از شــرکتهاي بـزرگ مشـاوره اي مانند آنــــدرسون کانســــــولتينگ "Anderson Consulting" و ارنــست انديانگ ، استراتژي کدگذاري را تعقيب مي کنند. در اين استراتژي که بر کامپيوتر تمرکز دارد، دانش در پايگاه اطلاعاتي ذخيره و به رمز درآورده مي شود تا افراد سازمان بتوانند در مواقع موردنياز به سرعت به اين اطلاعات دسترسي پيدا کرده و آن را مورداستفاده قرار دهند. در بيش از پنج سال اخير، اين شرکتهاراههاي بسياري را براي کدگذاري "به رمز درآوردن "، ذخيره سازي و استفاده مجدد ازدانش توسعه داده اند. يکي از اين روشها، روش انتقال اطلاعات از، فرد به مستندات "1"است . در اين روش ، دانش از شخصي که در آن نقش داشته استخراج و سپس به منظوراستفاده مجدد، مستقل از فرد ساخته مي شود. رالف پوول مديرعامل مرکز دانش تجاري ارنست انديانگ اين روش را اينگونه تشريح مي کند: "بعد از آنکه ما اطلاعات مهم مرتبطبا مشتريان را به دست آورديم اجزاي کليدي موضوع موردنظر از قبيل راهنماهاي مصاحبه ، برنامه هاي کاري ، داده هاي استاندارد و تجزيه وتحليلهاي بخش بازار را ازمستندات استخراج و پس از توسعه آنها را در حافظه الکترونيکي به منظور استفاده افرادديگر ذخيره مي کنيم ". اين روش به افراد مختلف امکان مي دهد بدون ارتباط با افرادي که به طور بنيادي در توسعه دانش موردنظر نقش داشته اند اطلاعات کدگذاري شده راجستجو و بازيافت کنند. استراتژي کدگذاري امکان دستيابي به استفاده مجدد از دانش راافزايش داده و بنابراين موجبات رشد تجارت را فراهم مي کند.
به عنوان نمونه ، "راندل لاو" که يکي از مشاوران بخش لوس آنجلس شرکت ارنست انديانگ بود، طرحي را براي استقرار سيستم برنامه ريزي منابع شرکت آماده مي کرد. وي قبلا پروژه هايي را در زمينه بکارگيري سيستم هاي اطلاعاتي در شرکتهاي مختلف صنعتي هدايت کرده بود; با وجود اينکه او براي يک پروژه صنعتي به اين شکل تجربه اي نداشت ولي مي دانست که ساير تيمهاي مشاوره اي شرکت ارنست انديانگ در اين زمينه ازتجربياتي برخوردارند. بنابراين ، او پايگاه الکترونيکي مديريت دانش را به منظور يافتن اطلاعات مرتبط، موردکنکاش و جستجو قرار داد. براي کمک به فرايند فروش اوطرحهاي مختلفي را شناسايي و مورداستفاده قرار داد، يعني مستنداتي که دربرگيرنده راه حلهايي بودند که قبلا تجربه شده بودند.
طبيعتا، روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات تنها شيوه اي نيست که شرکتهاي مشاوره اي چون ارنست انديانگ و آندرسون کانسولتينگ بدان متوسل شده اند، بلکه آنهامي توانند از شيوه هاي ديگري نيز استفاده کنند. اما در هر صورت ، نکته حايزاهميت ،درجه تاکيد آنها بر استراتژي کدگذاري است .
برعکس شرکتهاي پيش گفته ، شرکتهاي مشاوره اي از قبيل گروه مشاوره اي بوستون مکينزي بر استراتژي شخصي سازي تاکيد دارند. اين شرکتها به موجب استراتژي دانش خود بر گفتگوي بين افراد تاکيد دارند نه موضوعهاي دانش در پايگاه اطلاعاتي . دانشي که کدگذاري نشده و يا احتمال کدگذاري آن وجود ندارد در جلسات توفان فکري "Brain Storming"و مکالمات فرد با فرد مابين افراد ردوبدل مي گردد. دراستراتژي شخصي سازي ، مشاوران به طور دسته جمعي از طريق برگشت به مشکل وموردتوجه قراردادن آن به منظور يافتن راه حل ، بينش عميق تري را نسبت به مشکل به دست مي آورند. به طورخلاصه ، در اين استراتژي دانش با افرادي که در توسعه آن نقش داشته گره خورده و افراد در ارتباط با يکديگر از آن اطلاعات سهم مي برند.
به عنوان مثال ، مارسيابلنکو که يکي از مشاوران شرکت بان "BAIN" در بخش لندن بود به موجب درخواست يکي از موسسات بزرگ مالي بريتانيا درصدد طراحي يک استراتژي جهت توسعه اين موسسه ازطريق پيشنهاد خدمات و محصولات جديد بود.انجام اين کار مستلزم بهره مندي از نظرات متخصصان جغرافيا و خطوط توليد، شناخت کلي نسبت به صنعت موردنظر و اقدامات بزرگ در زمينه تفکر خلاق بود. بلنکو که براي مدت 12 سال در شرکت بان کار کرده بود به خوبي مي دانست که چه افرادي در شرکت ازتجربيات لازم در اين خصوص برخوردارند. بنابراين وي در پايگاه اطلاعاتي "يابنده افراد"EOPLE FINDER" به جستجو براي يافتن افراد موردنظرش پرداخت . درنهايت ، وي توانست با 9 نفر از ساير مشاوران شريک شرکت بان که در طراحي استراتژي توسعه موسسات مالي نقش داشته اند، ارتباط برقرار کند. در اين راستا، او توانست با يک گروه ازآنها در اروپا ملاقات شخصي داشته باشد، با گروه ديگر که در سنگاپور و سيدني بودندازطريق ويدئو کنفرانس ارتباط برقرار کند و مسافرت کوتاه مدتي را به بوستون به منظورحضور در ميتينگ اقدامات انجام شده در زمينه خدمات مالي ، انجام دهد. به علاوه اوتعداد کمي از هم قطارانش را به عنوان مشاور انتخاب و يکي از مديران آسيايي را به صورت تمام وقت براي موضوع موردنظر منصوب کرد. در طول چهار ماه بعدي بلنکو واعضاي تيم اش با متخصصان فوق به طور منظم از طريق برگزاري جلسات مشترک ، تلفن و پست الکترونيک رايزنيهايي را انجام دادند. همزمان با فرايند پيشرفت پروژه ، اعضاي تيم در تلاش بودند تا از طريق شبکه هاي بين المللي به منظور استفاده از تجارب هم قطارانشان در ساير نقاط جهان اقداماتي انجام دهند. به منظور تسهيل در اجراي استراتژي شخصي سازي ، شرکتهايي چون "بان " تمايل دارند تا در ايجاد شبکه هاي ارتباطي بين افراد، سرمايه گذاريهاي کلاني انجام دهند تا افراد نه تنها ازطريق ارتباطات چهره به چهره "2"، بلکه بتوانند ازطريق تلفن ، پست الکترونيک و ويدئو کنفرانس بايکديگر تبادل دانش کنند.
استراتژيهاي کدگذاري و شخصي سازي فقط دراختيار شرکتهاي مشاوره اي نيست .بلکه ارائه دهندگان خدمات درماني و صنايع کامپيوتري نيز به انتخاب يک روش مديريت دانش جهت رفع نيازها و تحقق اهدافشان نيازمندند.
اکسيس هلث که يک مرکز درماني تلفني است مدل استفاده مجدد را به کار گرفته است . وقتي فردي به مرکز، تلفن مي زند يک پرستار با استفاده از روش کلينيکي تشخيص بيماري علايم بيماري را تشخيص داده و سپس درمورد اينکه چه چيزهايي براي بيمارموردنظر مفيد و چه چيزهايي مضر است ، راهنماييهايي را ارائه داده ، يک سري داروهاي خانگي را تجويز کرده ، وقت ملاقات بيمار با پزشک را مشخص مي کند و درصورت نياز،اقداماتي را براي انتقال فرد بيمار به بيمارستان انجام مي دهد. پايگاه اطلاعاتي دانش اين مرکز شامل الگوريتمي از علايم بيش از 500 نوع بيماري است . جوزف تالمن ، مديرعالي شرکت ، استراتژي شرکتش را اين چنين بيان مي کند: "ما ابداع کننده يک روش جديد براي درمان بيماريها نيستيم ، بلکه ما دانش موجود در دسترس را گرفته و روشهاي جديدي براي استفاده بهتر از آنها ارائه مي کنيم ". اکسيس هلث يک مثال خوب از منافعي است که به دنبال استراتژي استفاده مجدد از دانش کدگذاري شده براي شرکت به ارمغان مي آيد.اين شرکت پول بسيار زيادي را صرف توسعه و طراحي الگوريتمها کرده ، اما هنوز نيزتمايل دارد که در اين زمينه سرمايه گذاريهاي کلاني انجام دهد. در وهله اول حدود 300الگوريتم که اکسيس هلث توسعه داده بود هريک به طور متوسط 8000 بار در سال مورداستفاده واقع مي شدند. اين سطح از استفاده مجدد به شرکت فوق اجازه مي داد تاقيمت پايين تري را به نسبت هر بار تلفن مطالبه کند. از سوي ديگر با انجام اين کار،مشتريان طرف قرارداد شرکت اکسيس هلث از قبيل شرکتهاي بيمه و گروههاي ارائه دهنده خدمات درماني ، توانستند در هزينه هايشان صرفه جويي کنند; زيرا، تا قبل از آن بيماران مجبور بودند رفت وآمدهاي هزينه ساز زيادي را براي رفتن به اتاق مراقبت هاي ويژه و يامطب پزشک انجام دهند.
برعکس اکسيس هلث ، مرکز پزشکي بيماري سرطان مموريال اسلوان کينزينگ "3"درصدد توسعه مدل شخصي سازي بود. اين مرکز بهترين خدمات و معالجات درماني -پزشکي را به مشتريانش عرضه مي کرد. براي هر بيمار تيمي مرکب از متخصصان بيماريهاي مختلف وجود داشت که مشاوره هاي درماني لازم را به بيمار ارائه مي دادند.اين افراد با يکديگر در 17 تيم تخصصي مربوط به بيماريهاي مختلف کار مي کردند.به عنوان مثال ، تيم سرطان پستان شامل 40 متخصص در زمينه هايي چون غدد، جراحي ،راديولوژي ، روان شناسي و نيز تعدادي از دانشمندان علوم پايه بود. به منظور تسهيل ارتباطات فردي متخصصان با يکديگر، مکان خاصي در بيمارستان براي همه درنظر گرفته شده بود. اعضاي هر تيم در هفته چندين جلسه با يکديگر ملاقات حضوري داشتند که درآن مي بايست تمامي اعضاي تيم حضور مي يافتند. در اين جلسات پيرامون نوآوريهاي جديد علوم پايه ، يافته هاي پزشکي ، مراقبتهاي لازم براي بيمار و تحقيقاتي که نياز بودهمچنان ادامه داشته باشند بحث و تبادل نظر مي شد.
شايد تصور اينکه چگونه دو شرکت وابسته به يک صنعت همانند اکسيس هلث ومموريال اسلوان کينزينگ دو الگوي متفاوت را در زمينه استراتژي مديريت دانش شان دنبال مي کنند برايتان مشکل باشد. اين درحالي است که هر دو به خوبي قادرند نوع بيماري مشتريان شان را تشخيص داده و توصيه هاي درماني پزشکي خوبي را به آنها ارائه دهند و هم اينکه هر دو از موفقيت بسيار خوبي برخوردار بوده اند. اکسيس هلث توانست 50 درصد سهم بازار را به خود اختصاص داده و سالانه حدود 40 درصد رشد درآمدداشته باشد. مموريال اسلوان نيز پيوسته به عنوان بهترين مرکز درماني و تحقيقاتي سرطان در کشور شناخته شده است .
شرکتهاي کامپيوتري دل "DELL" و هيوولت پاکارد"HEWELETT PACKARD" نيزدو استراتژي متفاوت را در زمينه مديريت دانش تعقيب کرده اند. شرکت دل استراتژي کدگذاري را در توليد کامپيوترهاي شخصي دنبال مي کرد. مشتريان آنچه را که موردنظرشان بود از يک منو "صورت سفارش " انتخاب کرده ، عرضه کنندگان اجزاي موردنظر مشتري را برمبناي سفارش آنها ارائه داده و نهايتا توليدکنندگان سفارشات را ازسيستم بازيافت و اجزا کامپيوتر را برمبناي سفارش مشتري سرهم بندي مي کنند. دل مجبور شد سرمايه گذاري زيادي را براي تعيين و تشخيص ترکيب سفارشات مشتريان انجام دهد اما توانست به دليل استفاده مجدد به سرعت آن را جبران کند. در سال 1997،دل 2 ميليون کامپيوتر شخصي با 40 هزار ترکيب مختلف توليد کرد درحالي که رقبايش در همان زمان نتوانسته بودند بيش از 100 ترکيب ارائه دهند. اين بدان معناست که هرترکيبي به طور متوسط 275 مرتبه مورد استفاده واقع شده است . اين سطح از استفاده مجدد به دل امکان داد تا بتواند در مقايسه با رقبايش به ميزان بيشتري از هزينه هايش بکاهد و درآمدش را در سال 1997 از 994 ميليون دلار به3/12 ميليارد دلار افزايش دهد; به عبارت ديگر، درآمد شرکت از چهار سال قبل سالانه 83 درصد رشد داشته است .
برعکس شرکت دل ، هيوولت پاکارد يک استراتژي شخصي سازي را به منظورپشتيباني از استراتژي تجاري اش که طراحي محصولات ابتکاري بود، به کارگرفت . به اين دليل استراتژي فوق موفق عمل کرد که توانست دانش فني را به موقع دراختيار تيمهاي طراحي محصول قرار دهد. "دانش " ازطريق مجاري ارتباطي چون مبادله شخص باشخص انتقال مي يافت . به عنوان مثال ، يکي از هواپيماهاي شرکت به صورت تمام وقت دراختيار تيم مهندسي طراحي محصول قرارگرفته بود تا آنها بتوانند هر زماني که خواستندبا مراجعه به بخشهاي مختلف شرکت در ساير نقاط، از ايده ها و نظرات کارکنان اين بخشها در توليد محصولات جديد استفاده کنند. مديران شرکت نيز به جاي اينکه بودجه هاي اين قبيل مسافرتها را کاهش دهند کارکنان را تشويق به انجام اين قبيل مسافرتها مي کردند به گونه اي که تمامي کارکنان بتوانند به هواپيماهاي شرکت جهت مسافرت روزانه به ادارات مختلف هيوولت پاکارد دسترسي داشته باشند. نکته جالب توجه اين بود که اين شرکت علي رغم دارابودن 12 هزار کارمند به خوبي امکان تبادل دانش را مابين آنها فراهم ساخته بود.
در تمامي شرکتهايي که تا اينجا از آنها نام برده شد استراتژيهاي متفاوتي را براي مديريت دانش برگزيده بودند. اگرچه روشهايشان تاحدودي با هم متفاوت بود اما يک الگوي عمومي نيز دربين آنها وجود داشت . آنهايي که استراتژي مونتاژ محصولات
"ASSEMBLE STRATEGY" برمبناي سفارش مشتري را تعقيب مي کردند بر کدگذاري و استفاده مجدد از دانش تاکيد داشتند. برعکس ، آنهايي که بر استراتژي ارائه خدمات کاملا سفارشي و يا استراتژي نوآوري محصول تاکيد داشتند سرمايه گذاري کلاني در زمينه تسهيم اطلاعات ازطريق ارتباطات شخص با شخص ، انجام داده بودند. ويژگيهاي کلي اين دو استراتژي مديريت دانش در جدول زير ارائه شده است .
شرکتهاي مشاوره اي چگونه دانش شان را به کار مي گيرند.

استراتژي کدگذاري استراتژي شخصي سازي
- اين استراتاتژي قادر است از طريق استفاده مجدد از دانش کدگذاري شده ابزاري براي سيستمهاي اطلاعاتي ارائئه دهد که ضمن داشتن "اعتبار" از کيفيت و سرعت بالايي برخوردار مي باشد. استراتژي رقابتي اين استراتژي قادر است با ردو بدل کردن تجربيات افراد ابين يکديگر، براي مشکلات مهم استراتژيک، پيشنهادات و راه حلهاي خلاقانه اي که مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته اند ارائه دهد.
مدل اقتصادي متکي بر استفاده مجدد
-سرمايه گذاري زماني در يک دانش انجام مي گيرد که بتوان آن را در ادوار مختلف مورد استفاده مجدد قرار داد.
- استفاده از تيمهاي بزرگ که داراي نرخ بالايي از ارتباط با شرکا باشند.
- تمرکز برايجاد بازدهي بالا مدلهاي اقتصادي "مدل اقتصادي متکي بر افراد متخصص"
-بيشترين سرمايه گذاري بر روي راه حلهايي انجام مي گيرد که قادرند با کمترين هزينه يک مشکل خاص را حل کنند.
- استفاده از تبميهاي کوچک که داراي نرخ پاييني از ارتباط با شرکا -يعني ساير تيمها و يا شرکتهاي مشاوره اي تحت تملک يک شرکت- مي باشند.
-تمرکز برحفظ حاشيه سود بالا
روش انتقال اطلاعات از افراد به مستندات
-توسعه يک سيستم مستند الکترونيکي که قادر به "کدگذاري"، "ذخيره سازي" و "پخش اطلاعات" بوده و امکان استفاده مجدد از دانش را فراهم آورد. استراتژي مديريت دانش روش شخص با شخص
- توسعه شبکه هاي ارتباطي براي ايجاد ارتباط بين افراد به گونه اي که آنها بتوانند بايکديگر تبادل دانش پنهان کنند.
-سرمايه گذاري کلان در تکنولوژي دانش که هدف از آن ايجاد ارتباط بين افراد با دانش کدگذاري شده قابل استفاده مجدد است. تکنولوژي اطلاعات - سرمايه گذاري متوسط در تکنولوژي اطلاعات که هدف از آن تسهيل مکالمه بين افراد و مبادله دانش پنهان است.
-به استخدام درآوردن افرادي که به خوبي قادرند دانش را مورد استفاده مجدد قرار داده و راه حلها را به اجرا درآورند.
-آموزش افراد در گروهها و از طريق يادگيري از راه دور به وسيله کامپيوتر "5"
-پاداش به افراد به دليل کاربرد و نقشي که براي پايگاه اطلاعاتي داشته اند. منابع انساني - استخدام افرادي که داراي مدرک تحصيلي ام بي آ "4" بوده، قادرند مشکلات را حل کنند و تحمل شرايط ابهام را دارا هستند.
- آموزش افراد از طريق مکالمات فرد با فرد
-پاداش به افرادي تعلق مي گيرد که قادرند مستقيما" در دانش يکديگر سهيم شودن.
-آندرسون کانسولتينگ
- ارنست انديانگ مثال - کمپاني مکينزي
-کمپاني بان
استراتژيهاي متفاوت ; گردانندگان مختلف
استراتژي مديريت دانش شرکت مي بايست انعکاس دهنده استراتژي رقابتي آن شرکت باشد: اينکه اين استراتژي قرار است چه قيمتي را به مشتريانش عرضه کند، واينکه اين قيمت ازطريق کدام نوع "مدل اقتصادي " استراتژي مديريت دانش امکان پذيراست ، و بالاخره اينکه اين مدل به چه ترکيبي از نيروي انساني نيازمند است .
تعيين قيمت براي مشتريان : پاره اي از شرکتها ازقبيل راندل لاو به دليل مواجه بودن بامشکلات مشابه از روش استفاده مجدد دانش کدگذاري شده براي به کارگيري سيستم هاي اطلاعاتي استفاده مي کنند. در اين قبيل شرکتها به دليل يکدست بودن خدمات ارائه شده مشتريان منتفع مي گردند; زيرا اين شرکتها قادرند در مقايسه با شرکتهايي که برنامه هاي کاري ، کدهاي نرم افزاري و راه حلهايي که موفقيتشان به اثبات رسيده است را ارائه مي دهند. سيستم هاي اطلاعاتي معتبر و با کيفيت بالا را سريعتر و باقيمت مناسبتر به مشتريانشان ارائه دهند.
از سوي ديگر، مشاوريني مانند بلنکو گرفتار مشکلاتي مي شوند که از ابتدا راه حلهاي مشخصي براي آنها وجود ندارد. آنها تلاش مي کنند با بهره گيري از نظرات و پيشنهادات مشورتي همکارانشان شناخت بيشتر و عميق تري نسبت به مشکلات پيدا کنند; امادرنهايت راه حلي انتخاب مي شود که نسبت به ساير راه حلها، اقتصادي تر "مقرون به صرفه تر" است . بنابراين ، از آنجايي که مشکلات مشتريان اين قبيل شرکتها - شرکت بان - متفاوت و هرکدام از يک سنخ متفاوت هستند، پيداست که آنها حق الزحمه هاي نسبتابالايي را در ازاي خدماتشان مطالبه مي کنند.
چرخه سود: شرکتهايي که از استراتژي کدگذاري پيروي کرده و متکي به مدل اقتصادي "استفاده مجدد" هستند زماني در يک دانش سرمايه گذاري مي کنند که مطمئن باشندمي توان آن دانش را در زمانهاي مختلف ; با هزينه نسبتا پايين و بدون آنکه نياز به اصلاحات اساسي داشته باشد، مورداستفاده مجدد قرار داد. از اين رو در استراتژي کدگذاري به دليل آنکه "دانش " در پايگاه الکترونيکي دانش ذخيره مي شود افراد بيشتري مي توانند به طور همزمان به اطلاعات ذخيره شده دسترسي پيدا کنند که خود باعث صرفه جويي در کار، زمان و کاهش هزينه هاي ارتباطي مي گردد. اين امر به شرکتهاي فوق امکان مي دهد که پروژه هاي بيشتري را عهده دار گرديده و از اين طريق و باتوجه به اصل "صرفه جويي نسبت به مقياس " به دليل افزايش استفاده از دانش ذخيره شده ، سودآوري خود را افزايش دهند. به عنوان مثال ، شرکت مشاوره اي ارنست انديانگ توانست بابهره گيري از استراتژي کدگذاري درآمد خود را از يک ميليارد دلار در سال 1995 بهم7/2يليارد دلار در سال 1997 افزايش دهد.
برخلاف استراتژي کدگذاري ، استراتژي شخصي سازي متکي بر منطق مدل اقتصادي "افراد متخصص " است . شرکتهاي مشاوره اي فعال در اين زمينه ، توصيه ها و راهکارهايي به مشتريان شان عرضه مي دارند که ازجهت "دانش پنهان " غني است . فرايند تبادل اين نوع از دانش ، زمان بر و هزينه ساز بوده ، به کندي انجام مي شود و نمي توان آن را به طور صحيح قاعده مند کرد به گونه اي که به صورت کارآمد ساخته شود. اين بدان معناست که اولا،نسبت مشاوران به شرکاء در اين شرکتها نسبتا پايين است . به عبارت ديگر، تعداد اعضاي تيمهاي مشاوره اي در اين شرکتها به نسبت تعداد اعضاي تيمها در شرکتهايي که ازاستراتژي کدگذاري پيروي مي کنند کمتر است . ثانيا، از آنجايي که در استراتژي شخصي سازي فرايند سهيم شدن در اطلاعات و پاداش افراد از طريق ارتباطات چهره به چهره انجام مي گيرد. بنابراين ، مشکل است که بتوان تعداد زيادي مشاور را براي يک دوره زماني کوتاه به خدمت گرفت . زيرا، هر شخص جديدالاستخدام نياز به ميزان خاصي آموزش فردبا فرد"6" دارد. به اين دو دليل ، شرکتهاي مشاوره اي که در زمينه "استراتژي "ارائه خدمت مي کنند دريافته اند که به منظور دستيابي به رشد سريع مي بايست از ارائه خدماتي که به صورت سفارشي "7" ارائه مي گردند، دست بردارند.
با وجود اين ، شرکتهاي مشاوره اي که خدمات سفارشي به مشتريان شان ارائه مي دهند در مقايسه با شرکتهايي که خدمات استانداردشده اي ارائه مي دهند، حق الزحمه بالاتري به اعضاي تيمهاي مشاوره اي شان پرداخت مي کنند. به عنوان مثال ، در سال 1997حق الزحمه روزانه"DAILY FEES" براي يک مشاور در شرکت مکينزي به طور متوسطبيش از2000 دلار بود، درحالي که در همين زمان حق الزحمه مشاوران شرکت آندرسون بندرت از 600 دلار تجاوز مي کرد.
مديريت کارکنان : جاي هيچ گونه تعجبي وجود ندارد که چرا اين دو گروه شرکتها افرادمتفاوتي را به استخدام درآورده و يا اينکه به آنها به گونه اي متفاوت آموزش و يا پاداش داده مي شود. شرکتهايي چون ارنست انديانگ و آندرسون کانسولتينگ فارغ التحصيلان مقطع تحصيلي ليسانس وزير ليسانس دانشگاههاي معتبر را به خدمت گرفته و در مراکزآموزشي فني و حرفه اي خود از طريق طراحي سناريوهاي مرتبط آنها را آموزش مي دهند.درواقع ، اين قبيل شرکتها به افرادي نياز دارند که بيشتر "اجراکننده " باشند تا "نوآور". زيرا،دانشي که هنوز ابداع نشده است در استراتژي استفاده مجدد جايي ندارد. برعکس ،شرکتهايي چون مکينزي و گروه مشاوره اي بوستون فارغ التحصيلان داراي مدارج عالي MBA که از قوه خلاقيت و نوآوري نيز برخوردار هستند را به استخدام درمي آورند تابتوانند از مهارتهاي تجزيه وتحليل و قوه خلاقه شان براي حل مشکلات استفاده کنند. اين شرکتها همچنين تمايل به استخدام افرادي دارند که مي توانند به طور کارآمد با بهره گيري ازروش "فرد با فرد" با يکديگر تبادل دانش کنند. به منظور حصول اطمينان از استخدام افرادموردنياز، اين شرکتها توجه بسيار زيادي به عمل مي آورند. به اين منظور، شرکاء ومشاوران ارشد اين شرکتها حدود 6 تا 8 ساعت قبل از استخدام فرد به منظور سنجش ميزان مهارتهاي موردنياز با وي مصاحبه مي کنند. به طورکلي ، مهمترين بخش کارآموزي در اين شرکتها زيرنظر مشاوران باتجربه که به عنوان "استاد" عمل مي کنند انجام مي گيرد.
از سوي ديگر، هريک از اين دو استراتژي مديريت دانش مستلزم سيستم هاي پاداش "INCENTIVE SYSTEMS" متفاوتي هستند. در استراتژي کدگذاري ، مديران نياز به طراحي سيستم هايي دارند که افراد را تشويق کند به اينکه آنچه را که در ذهن دارند برروي کاغذ پياده کرده و سپس آن را در حافظه الکترونيکي دانش به صورت مستند ذخيره کنند. بالطبع ، کساني که بتوانند اين مراحل را با موفقيت پشت سر گذارند پاداش دريافت مي کنند. درحقيقت ، سطح و کيفيت نقش افراد در پايگاه اطلاعاتي به عنوان يکي ازمعيارهاي ارزيابي عملکرد موردتوجه است . به عنوان مثال ، معيار فوق يکي از معيارهاي موردتوجه شرکت ارنست انديانگ در ارزيابي عملکرد افراد است . محرکها و سيستمهاي تشويق در شرکتهايي که از استراتژي شخصي سازي پيروي مي کنند به گونه اي ديگر است .در اين شرکتها پاداش به افرادي تعلق مي گيرد که قادر بوده اند به طور مستقيم باهمکارانشان تبادل دانش کنند. به عنوان مثال ، در شرکت بان عملکرد سالانه افراد برپايه معيارهاي متفاوتي از قبيل کمکهايي که آنها به طور مستقيم به همکارانشان ارائه داده اند،سنجيده مي شود. در اين شرکت ، کيفيت گفتگوهاي فردي افراد با يکديگر يک چهارم پاداش سالانه را به خود اختصاص مي دهد.

دچار دوگانگي نشويد "DON"T STRDDLR"
شرکتهايي که از دانش به طور کارآمد استفاده مي کنند يک استراتژي را به طور عمده مورداستفاده قرار داده و از استراتژي ديگر درجهت پشتيباني از استراتژي اصلي استفاده مي کنند. تصور بر آن است که اين تسهيم به صورت 80-20 است ، به اين صورت که 80درصد تبادل دانش از طريق استراتژي اصلي و 20 درصد از طريق استراتژي دوم صورت مي گيرد. مديراني که در تلاشند تا در زمينه هر دو استراتژي به برتري دست يابند ريسک شکست در هر دو را براي خود افزايش مي دهند. ازسوي ديگر، شرکتهايي که تنها از يک نوع استراتژي استفاده مي کنند با مشکلات عديده اي مواجه مي شوند. شرکتهايي که تنهابه استراتژي کدگذاري تکيه مي کنند نمي توانند "دانش پنهان " را منتقل کنند. زيرا، فهم غناي دانش و يا منطقي که براي دستيابي به راه حلها به کار گرفته مي شود مستلزم ارتباطات فردبا فرد است و آنها را نمي توان ازطريق مستندات منتقل کرد. به عنوان مثال ،شرکت بان ازجمله شرکتهايي است که يک تجربه مهم را از متکي شدن به مستندات آموخته است . در سال 1980 قبل از آنکه سيستم هاي مستند الکترونيکي متداول گردند،مديران شرکت يک کاغذ اسلايد بزرگ را به عنوان پايگاه اطلاعاتي ذخيره دانش طراحي کرده بودند که شامل کتابهاي مرتبط، پيشنهادات ، تجزيه وتحليلها و اطلاعات پيرامون صنايع مختلف بود. هدف از طراحي چنين پايگاه اطلاعاتي اي کمک به مشاوران جهت استفاده از تجارب قبلي بدون آنکه نياز به برقراري ارتباط مستقيم با تيمي که آن کار راانجام داده بود، اعلام شد. اين سيستم نتوانست خيلي مثمرثمر واقع شود زيرا، همانگونه که يکي ازمشاوران شرکت عنوان داشته بود مرکز تصويري از يک کيک را ارائه مي دادبدون آنکه هيچ گونه اشاره اي به دستور پخت آن داشته باشد.
از سوي ديگر، هنگامي که شرکتها تنها به استراتژي شخصي سازي متکي مي شوند ازتوان خود در زمينه ارائه خدمات مقرون به صرفه به دليل صرفه جوئيهاي اقتصادي ناشي ازاستفاده مجدد که از برتريهاي استراتژي کدگذاري محسوب مي شود، مي کاهند. اين بدان دليل است که افراد سازمان ممکن است دچار اين تصور شوند که به دليل طراحي راه حلهاي جديد براي مشکلات حتي زماني که راه حلهاي خيلي بهتري در پايگاه الکترونيکي دانش وجود داشته ، موردتشويق واقع شده اند; اين درحالي است که اين قبيل نوآوريهاي غيرضروري بسيار هزينه زا بوده و رفع نقايص آن هزينه هاي بسيار زيادي رامي طلبد. از سوي ديگر، تبادل دانش ما بين افراد از طريق ارتباطات چهره به چهره مستلزم مسافرتها و جلسات ملاقات متعددي است که خود هزينه هاي هنگفتي را طلب مي کند.
شرکتهايي که تلاش مي کنند تا در زمينه هر دو استراتژي به موفقيت نايل گردندخودشان را با ترکيب نامتجانسي از افراد سازمان مواجه مي سازند. داشتن چنين ترکيبي ازنوآوران و اجراکنندگان باعث بروز اصطکاک در بين آنها و درنهايت فلاکت سازمان خواهدشد. رکود شرکت سي اس سي ايندکس "CSC INDEX" يعني همان شرکت مشاوره اي که مفهوم مهندسي مجدد را در اوايل سال 1990 ابداع کرد - نشان داد که تاچه حد اين مشکلات مي توانند جدي باشند. باري ، موفقيتهايي که شرکت با مهندسي مجدد به دست آورد آن را ترغيب کرد که سرمايه گذاري خود را در حوزه مديريت عمومي افزايش دهد. به اين منظور، آنها تلاش مي کردند تا دو گروه از افراد را به خدمت گيرند:اولين گروه ، مشاوران ارشد شرکتهاي مشاوره اي بودند که در زمينه استراتژي فعاليت داشتند و دومين گروه ، فارغ التحصيلان مدارس بازرگاني داراي مدرک MBA بودند.درنتيجه اين شرکت داراي دو ترکيب جمعيتي شد: يک گروه ، افراد باتجربه اي بودند که علاقه مند به سيستم هاي تکنولوژي اطلاعاتي "IT" بوده و از مهارتهاي اجرايي بالاتري برخوردار بودند. گروه ديگر، افراد کم تجربه تري بودند که علاقه مند به "استراتژي " بوده واز مهارتهاي ادراکي قويتري برخوردار بودند. مشکل زماني بروز کرد که مهندسي مجددبه عنوان يک کالاي اقتصادي براي سازمانها مطرح شد. افراد باتجربه که علاقه مند به موضوع مهندسي مجدد بودند احساس مي کردند که مي بايست روشهاي موردنياز رااستاندارد کرده و دانشي را ايجاد کنند که از قابليت استفاده مجدد بيشتري برخوردارند.برعکس ، افراد جوانتر که تمايل کمتري به موضوع مهندسي مجدد از خود نشان مي دادندعلاقه مند بودند که بر روي موانع و مشکلاتي به مطالعه بپردازند که مانع از اجراي صحيح استراتژي شرکتها مي شدند و آنها را از کار مي انداختند. نتيجه اين تعارض آن شد که شرکت ايندکس نتواند با رقبايي چون کانسولتينگ آندرسون و ارنست انديانگ برابري کند. در بازاري که از 1994 تا 1996 سالانه 20 درصد رشد داشت ، درآمد سالانه شرکت ايندکس از 200 ميليون دلار در سال1994 به 150 ميليون دلار کاهش يافت .

انتخاب استراتژي صحيح
استراتژي رقابتي شرکت مي بايست استراتژي مديريت دانش آن را هدايت کند.مديران مي بايست قادر باشند به اينکه محاسبه کنند که چرا مشتريان به جاي رقبا از آنهاخريد مي کنند؟ مشتريان چه قيمتي را از شرکت انتظار دارند؟ و دانش موجود در شرکت چه قيمتي را مي تواند به مشتريان ارائه دهد؟ اگر شرکتي پاسخي به اين سوالها را نداشته باشد نبايد دست به انتخاب استراتژي بزند زيرا به احتمال زياد انتخاب صحيحي نخواهدداشت .
بافرض آنکه استراتژي رقابتي شرکت واضح است با درنظرگرفتن سه سوال زيرمديران خواهند توانست استراتژي اصلي مديريت دانش خود را انتخاب کنند. اگرچه مضمون جوابها ممکن است آشکار باشند اما نکته مهم براي مديران آن است که آنهابتوانند بين استراتژي رقابتي و استراتژي مديريت دانش خود ارتباط واضح و روشني برقرار کنند.
آيا شما محصولات استانداردشده ، را ارائه مي دهيد يا محصولات سفارشي را؟
شرکتهايي که از استراتژي توليد محصولات استاندارد تبعيت مي کنند محصولاتي رامي فروشند که تغييرات چندان زيادي در کل محصول ايجاد نمي شود. به عبارت ديگر،محصولات تاحدود زيادي شبيه به هم هستند. حتي شرکت دل که تاحدودي محصولاتش را برمبناي سفارش مشتريان مونتاژ مي کرد و نسبت به توليد انبوه تغييرات بيشتري را در خطوط توليد انجام مي داد محصولات استانداردشده اي را مي فروخت . يک استراتژي مديريت دانش مبتني بر استفاده مجدد "کدگذاري " مناسب شرکتهايي است که محصولات استانداردشده اي را ارائه مي دهند.
شرکتي که محصولات و خدمات را برمبناي سفارش مشتري به آنها ارائه مي دهدبيشتر درجهت برآورده ساختن نيازها و خواسته هاي منحصربه فرد يک عده از مشتريان خاص حرکت مي کند. به دليل آنکه نيازهاي اين عده از مشتريان به سرعت تغيير پيدامي کند بنابراين دانش کدگذاري شده از اهميت چنداني برخوردار نيست . شرکتهايي که ازروش توليد برمبناي سفارش مشتري تبعيت مي کنند مي بايست از مدل شخصي سازي پيروي کنند.
آياکارکنان شمابراي حل مشکلات به دانش پنهان"TACIT KNOWLEDGE"متکي هستند يابه دانش آشکار؟ "EXPLICIT KNOWLEDGE"دانش آشکار دانشي است که مي توان آن را کدگذاري کرد مانند کدهاي نرم افزاري وداده هاي بازار. وقتي کارکنان يک شرکت متکي به دانش آشکار هستند روش انتقال دانش از افراد به مستندات "استراتژي کدگذاري " مي تواند بيشترين کارآيي را داشته باشد.برعکس ، دانش پنهان را به سختي مي توان بر روي کاغذ پياده کرد و بيشتر مستلزم تجارب شخصي افراد است . اين دانش عمدتا شامل تخصصهاي علمي ، فوت وفن کار، بينش خاص فرد درمورد يک صنعت ، قوه تشخيص در زمينه کسب وکار و تخصص فني است .وقتي شخصي دانش پنهان را براي حل مشکلات به کار مي گيرد روش فردبه فرد "استراتژي شخصي سازي " از کارآيي بيشتري برخوردار است .
مديران ذاتا درتلاش اند تا دانش پنهان را تبديل به دانش آشکار کنند که خود مي تواندمشکلات جدي به همراه داشته باشند. زيرا در دانش پنهان چيزهايي نهفته است که امکان انتقال آن تنها از طريق ارتباطات چهره به چهره افراد امکان پذير است .
آيا شما يک محصول مرسوم و ثابت را توليد مي کنيد يا يک محصول بديع را؟
يک استراتژي مبتني بر توليد محصولات مرسوم و ثابت بيشتر از يک مدل استفاده مجدد استفاده خواهدکرد. فرايندي که براي طراحي و فروش اين قبيل محصولات به کارمي رود شامل وظايفي است که به خوبي درک شده و دانشي است که از قابليت کدگذاري برخوردار است . از سوي ديگر، يک استراتژي مبتني بر ابداع محصولات جديد ازطريق استراتژي شخصي سازي بهتر مي تواند موردحمايت واقع شود. در شرکتهايي که درجستجوي نوآوري هستند لازم است کارکنان اطلاعاتي را با يکديگر مبادله کنند که درصورت استفاده از استراتژي کدگذاري آن اطلاعات از دست خواهندرفت .
پاسخ به سه سوال پيش گفته که اغلب نوع استراتژي مديريت دانش شما را مشخص مي کند. اما مشکل زماني پيچيده تر مي شود که در شرکت واحدهاي تجاري مختلف وجود داشته باشد و يا ما قصد آن داشته باشيم که از دانش به عنوان يک کالاي اقتصادي ،استفاده کنيم .
بديهي است دو استراتژي مديريت دانش را نمي توان به طور همزمان در واحدهاي مختلف يک شرکت به کارگرفت مگر آنکه اين واحدها مستقل از هم باشند. در شرکتهايي مانند جنرال موتورز که بخش توليد در ارتباط بسيار کم با بخش مالي و اعتبارات است امکان استفاده از دو استراتژي مختلف امکان پذير است . اما، در شرکتهايي که از واحدهاي به شدت به هم مرتبط تشکيل شده اند يا فقط مي بايست بر يک استراتژي تکيه کرد و يااينکه واحدهايي که نمي توانند با کل مجموعه هماهنگ گردند را به صورت مجزا درنظرگرفت .
از سوي ديگر، تا زماني که دانش به صورت يک کالاي اقتصادي درنيامده بهتر است از استراتژي شخصي سازي درجهت حمايت از آن دانش استفاده کرد. ولي زماني که دانش به صورت يک کالاي اقتصادي درآمد - يعني شرکت ابداع کننده دانش قصد دارد با فروش دانش خود کسب درآمد کند - بهتر است از استراتژي استفاده مجدد استفاده کرد.

از مديريت دانش جدا نشويد
...