استراتژی تجاری اسب تروا

استراتژی تجاری اسب تروا
 

موضوع: مفاهيم نوين در سازمانها / بازاريابي

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 179

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت


چکيده:
بهره گيري از اصل غافلگيري و فريب دشمن از ديرباز متداول بوده است . در عصر حاضر اصل غافلگيري و فريب با ويژگي هاي خاص خود و تاکتيک هاي مختلف در عرصه رقابت کسب و کارها مورد توجه قرار گرفته است.

هوشمندان دنياي تجارت، افسانه تروا را به عرصه کسب و کار آوردند تا بازارهاي محافظت شده رقبا را به تسخير خويش در آورند. شرکت هاي شکست خورده در‌‌ مي‌يابند که فريب خورده اند و «اسب تروا» راه رقيب را هموار ساخته و قلعه مستحکم آنان از درون در حال از هم پاشيدن است. استراتژي اسب تروا يک استراتژي غيرمتعارف است که تغيير قواعد و ناکارآمد نمودن عوامل کاميابي رقبا را دنبال مي کند. با اين حال يک استراتژي انقلابي نيست و حاصل آن گرايش تدريجي مشتريان به سوي شرکت مهاجم است.

اين مقاله تلاش دارد تا با بهره گيري از نمونه هاي واقعي دنياي کسب و کار، ويژگي ها و چگونگي شکل گيري و نيز تاکتيک‌هاي متداول استراتژي‌هاي اسب هاي تروا را به تصوير کشد.



مقدمه
تسخير و تصاحب بخشهايي از بازار رقبا، همواره حاصل يک کشمکش و مواجهه مستقيم نيست. اگرچه موارد فراواني را مي توان يافت که برخورد رو در رو جهت تسخير قلمروي رقبا رويکرد غالب بوده است، اما اين تمام ماجرا نيست.

مديران برخي شرکتها هنگامي که هوشيار مي شوند، در مي يابند که بخشهاي وسيعي از بازار را در زماني کوتاه به رقيب واگذار کرده اند. مرور هوشمندانه سرگذشت استراتژي‌ها و اقدامات شرکت موارد متعددي از علل تسليم بازارها را آشکار خواهد کرد.اگرچه متداول‌ترين علل شامل ناتواني در درک و برآوردن ابعاد ارزش آفرين مشتريان، نداشتن تمرکز بر عوامل کليدي موفقيت صنعت، درک نکردن تغيير و تحولات محيط کسب و کار است با اين حال علل ديگري را مي توان بازشناخت.

سابقه استراتژي اسب تروا به افسانه اي از يونان باستان باز مي گردد. آنگاه که تمامي تلاشهاي يونانيان براي عبور از ديوارهاي مستحکم قلعه و نيز درهم شکستن توان جنگجويان تروا بي ثمر ماند، روي به ترفندي غيرمتعارف آوردند و قابليتهاي ديوارهاي مستحکم و جنگجويان را بي اثر کردند.

هوشمندان دنياي تجارت، افسانه تروا را به عرصه کسب و کار آوردند تا بازارهاي محافظت شده رقبا را به تسخير خويش درآورند. مطالعات نشانگر آن است که مي توان ويژگيها و چگونگي شکل گيري و نيز تاکتيکهاي متداول استراتژي‌هاي اسبهاي تروا را دريافت و خويش را نسبت به آن آگاه کرد. اگرچه اسب تروا ناکارآمدي عوامل کاميابي رقبا را مد نظر دارد اما نتيجه آن يک استراتژي انقلابي نخواهد بود.

در صورتي که دو شرکت رقيب برتري محسوسي نسبت به هم نداشته و از شرايط يکساني برخوردار باشند، تمايل به بهره گيري از اسبهاي تروا افزايش مي يابد. اسبهاي تروا بي اثر کردن عوامل کاميابي رقبا را در پي دارند و مبتني بر برتريها و قوتهاي نسبي شرکتها شکل مي‏گيرند.

بهره‏ گيري از اسبهاي تروا منحصر به سطح شرکتها نيست، بلکه برخي کشورها از راههايي همچون پيمانهاي منطقه‏اي و جهاني در تلاش اند تا با بهره‏گيري از اسبهاي تروا رقابت پذيري ملي خويش را تقويت کنند. همچنين اسبهاي تروا عرصه سياست و تعاملات ميان کشورها را مورد تاخت و تاز خود قرار داده اند.

اين نوشتار تلاش دارد تا با بهره گيري از نمونه هاي واقعي دنياي کسب و کار ويژگيها و چگونگي شکل گيري و نيز تاکتيکهاي متداول استراتژي‌هاي اسبهاي تروا را به تصوير کشد. براي اين منظور تعداد زيادي از مقالات و کتب مورد تحليل و استنتاج مفهومي قرار گرفته است.



ويژگی های اسب های تروا


اسبهاي تجاري تروا از ويژگيهايي برخوردارند که آنان را از ساير شيوه هاي رقابت متمايز مي سازند. اسبهاي تروا ممکن است در هر زمينه اي از کسب و کار گسترده شده باشند. شرکتها به‌ندرت متوجه آن مي‏شوند مگر هنگامي که بازارهاي خود را از دست رفته بيابند. شناخت ويژگيهاي اسبهاي تروا ممکن است به درک کامل آنان منجر نشود اما مي تواند از شدت غافلگيري بکاهد.


بهره گيری از مزيت های نسبی


شرکتها در صورت برخورداري از مزاياي رقابتي منحصر به‌فرد، رويکردهاي ديگري را براي غلبه بر رقبا برمي‏گزينند و شايستگيهاي محوري و مزاياي رقابتي را مبناي رقابت قرار مي دهند. شرايطي وجود دارند که در آنها شرکت در يک رشته فعاليت صنعتي يا بازرگاني مزيت ويژه اي نسبت به سايرين ندارد و کليه رقبا در مورد عوامل کليدي موفقيت با سعي و جديت فراوان به فعاليت مشغولند. در چنين موقعيتهايي نيز کسب برتري نسبي تنها با بهره گيري از هر گونه تفاوت در شرايط رقابتي شرکتها امکان پذير است.

در صورتي که دو شرکت رقيب برتري محسوسي نسبت به هم نداشته و از شرايط يکساني برخوردار باشند، تمايل به بهره گيري از اسبهاي تروا افزايش مي يابد. اسبهاي تروا بي اثر کردن عوامل کاميابي رقبا را در پي دارند و مبتني بر برتريها و قوتهاي نسبي شرکتها شکل مي‏گيرند.


بی اثر کننده عوامل کاميابی رقبا


يک متفکر استراتژيک هيچگاه اجازه نمي دهد که عوامل کليدي مربوط به فعاليتهايي که مسئوليت آنها را بر عهده دارد از نظر دور بمانند. در بسياري موارد استراتژي شرکتها بر اساس سرآمدي در عوامل کليدي موفقيت صنعت شکل مي گيرد. با اين حال استراتژي شرکت الزاما براي ستيزي تمام عيار در کليه جناحها نيست بلکه تنها به نبردي محدود در جبهه ه‏ايی که عوامل کليدي پيروزي تعيين مي کنند طرح مي شود.

اگرچه رقابت بر اساس عوامل کليدي مورد تاکيد است اما خالي از مخاطره نيست. اسبهاي تروا در مواردي به کار مي‏روند که امکان نفوذ به بازار به طور عادي و با بهره گيري از تاکتيکهاي معمول بسيار ضعيف باشد و عوامل کاميابي رقبا در برابر شيوه هاي معمول به خوبي عمل کنند. از اين رو تبديل عوامل کاميابي رقبا به عواملي دست و پا گير براي آنها و به اشتباه انداختن آنان جهت تاکيد بيشتر بر آن عوامل، در موفقيت اسب تروا حائز اهميت است.

تاکيد بيش از حد بر عوامل کاميابي در مقابل رقبا موجب مي شود تا شرکت از انديشيدن به ساير شيوه‏هاي ممکن رقيبان باز بماند و شرايط مناسب براي طرح و پياده سازي استراتژي اسب تروا را عليه خويش فراهم سازد.

رقيب زيرک اگرچه در برخي موارد شيوه هاي شناخته شده را براي ضربه زدن به نقاط ضعف شرکت به کار مي‌گيرد با اين حال موفقيت اسب ترواي او در گرو ضربه زدن به نقاطي است که کمترين محافظت از آنها به عمل مي آيد. استراتژي اسب ترواي رقيب بر غفلت شرکت از نقاط بي محافظ و نه ضعيف و نيز تاکيد بيش از حد شرکتهاي فريب خورده بر مفروضات شناخته شده رقابت استوار است.


اسب تروا متمايز از قاعده شکنی


قاعده شکني که يک رويکرد کلي براي راهيابي استراتژيک است، بر گزينش راهکارهايي براي برهم زدن قواعد شناخته شده موجود و تغيير آنها به قواعدي که شانس استفاده از فرصتها را براي خود افزايش دهند، تاکيد دارد. رويکرد قاعده شکني، مبتني بر شيوه هاي کلاسيک و شناخته شده رقابت نيست و حاصل انديشه‏هاي خلاقي است که بي اثر کردن عوامل کاميابي رقبا را از طريق تغيير قواعد موجود و مفروضات کسب و کار پي مي گيرد.

استراتژي اسب تروا شباهتهاي همچون غيرمتعارف بودن و برخاستن از انديشه خلاق با قاعده شکني دارد. با اين حال اسب تروا وضع موجود را زير و رو نمي کند و به رخنه بي صدا به نقاط مغفول و کمتر محافظت شده شرکتهاي رقيب مي پردازد‌. در تدوين استراتژي اسب تروا، لازم است تا راهکارهاي بديع و بي سابقه در شرايط و مفروضات موجود جستجو شوند، چرا که اسب تروا يک استراتژي انقلابي نيست. استراتژي انقلابي موجب پديد آمدن قواعد و استانداردهاي جديدي براي کسب و کار مي شود. و اين در حالي است که اسب تروا در بستر شرايط موجود در پي نفوذ به بازارها است.


نياز های معطل مانده مهم‌ترين فرصت رسوخ


پيشتازان بازار به خوبي مي دانند که با گزينش يک يا چند بعد از ابعاد ارزش آفرين مشتري و ارائه عالي آنها مي‏توانند ديگران را پشت سر نهند. امروز با تغيير شرايط، مشتري است که بر بازارها حکمراني مي‏کند. از اين رو استراتژي‌هايي که مبتني بر «نظام ارزشي مشتري» شکل مي‏گيرند براي پيشتازي در بازارها از اهميت بيشتري برخوردار گشته‏اند.

کساني که به شرکت مراجعه مي‏کنند اما خريدي انجام نمي‏دهند و يا حتي مصرف‏کنندگاني که نيازهاي خود را از رقبا تامين مي‏کنند مشتريان بالقوه اي براي کسب و کار هستند. به بيان پيتر دراکر بزرگ‌ترين شرکتها و سازمانها دست بالا 30 درصد مشتريان احتمالي را در دست دارند. بنابراين همواره 70 درصد از کساني که مي‏توانند مشتري تلقي شوند از دسترس بيرون مي مانند. جاي تامل است که در بسياري از موارد دگرگونيها از سوي غيرمشتريان بر سازمانها تحميل مي شود. مطالعات نشان مي دهد اسبهاي تروا در اکثر موارد بر محور متاثر ساختن غيرمشتريان ساخته مي شوند. قرار دادن قابليتهاي مختلف ارزش آفرين براي غيرمشتريان در محصولات و خدمات، موجب جلب اوليه آنان مي شود و احتمال امتحان کردن ساير محصولات شرکت از سوي آنها را افزايش مي دهد.

هرگاه رقبا از آفرينش ارزشهاي عالي براي بخشهاي کليدي و تاثيرگذار بازار غفلت کنند، فرصت مناسبي براي تدوين کنندگان استراتژي‌هاي تروايي فراهم مي‏شود. برآوردن نيازهاي معطل مانده آشکار و پنهان مشتريان و غيرمشتريان، مهمترين فرصت رسوخ به بازارهاست. بي توجهي به انتظارات مشتريان بالفعل نيز مي تواند امتيازات شرکتهاي جا افتاده در بازار را تباه کند و فرصتي در اختيار رقبا قرار دهد که ارزشهاي برآورده نشده مشتريان کنوني را مبناي ايجاد اسب ترواي خويش سازند.


جدی گرفته نشدن از سوی رقبا


نفوذ آهسته و آرام اسبهاي تروا به گونه‌اي است که در ابتدا نشانه‏اي از تهديد بروز نمي‌دهند و در وهله اول نگراني رقبا را برنمي انگيزند. حتي در موارد متعددي، اسبهاي تروا که مبتني بر فريب رقيب طراحي مي‏شوند، به اشتباه علامتي از دوستي و خيرخواهي تفسير مي شوند و شرکتها تصوري از ماهيت مخرب آن در آينده ندارند. نداشتن علامت مشخص موجب مي شود شرکتها به سهولت از کنار آن عبور کنند و در نتيجه غافلگير شوند.

استراتژي اسب تروا به معناي وانمود کردن به قصد و نيت خوب از طريق پذيرفتن اصول و هنجارهاي رقيب است. نيت خيرخواهانه فريبي بيش نيست و هدف واقعي آن هدايت اصول و هنجارها به سوي اصول و استانداردهاي خويش است.

مهمترين عوامل ناتواني درتفسير صحيح اسبهاي تروا را مي توان پوشيدگي آنها و تاکيد بيش از حد شرکتهاي فريب خورده بر مفروضات شناخته شده رقابت عنوان کرد.


انواع اسب های تروا


اسبهاي تجاري تروا در اشکال گوناگوني مشاهده شده اند. متداول‌ترين و شناخته شده ترين انواع اسبهاي تجاري تروا شامل دمپينگ، بهره گيري از محصول و خدمات و سرمايه گذاري مشترک است. هر يک از آنان در شرايط خاصي کارايي خواهند داشت و ممکن است قابل تعميم به ديگر شرايط نباشند. ممکن است تاکتيکهاي ديگري نيز در آينده به فهرست زير افزوده شود. با اين‌حال چگونگي شکل گيري آنها بر مبناي ويژگيهاي پيش گفته خواهد بود.



محصول تروايی


زماني که تنها برتري نسبي ميان رقبا حاکم باشد مشاهده مي شود اسب تروا به اشکال مختلف در قالب محصول حاضر مي شود. يکي از متداول‌ترين و در عين حال مخفي ترين تاکتيک‌هاي تروايي ارائه محصول يا خدمت بر پلت فرم محصول رقيب است.


اپل، سازگاری با محصول رقيب


شرکت رايانه اي اپل که سيستم عامل مکينتاش آن صحنه را به سيستم عامل ويندوز واگذار کرده است تلاش کرد تا با معرفي محصولي سازگار با ويندوز، راه نفوذ خود را به سوي کاربران ويندوز هموار سازد. اپل به‌تدريج محصولاتي را عرضه مي کند که کاربران ويندوز نيز مي توانند از آنها بهره گيرند.

از iPod که دستگاه پخش ديجيتالي موسيقي است، به عنوان اسب ترواي اپل براي رسوخ به دل کاربران ويندوز ياد مي شود. اين استراتژي تا هنگامي که محصولات اپل، به عنوان هدايايي به مشتريان رقيب، درست عمل کنند از کارايي برخوردار خواهد بود.

در دهه 90، شرکت اپل در دنياي رايانه‌هاي شخصي فعاليت مي کرد. در اين دهه اپل تصميم گرفت تا برخي از بازارهاي رايانه هاي شخصي مانند پرينترها را ترک کند. شرکت اپل تا زماني که در سال 1998، iMacs به بازار عرضه شد و در ميان مشتريان موجود علاقه منداني يافت، داراي رشد اندکي بود.

پيام بازار در واکنش به iMacs واضح بود. خريداران به کالايي کامل‌تر از يک رايانه احتياج داشتند و iPod جادوي اپل بود. مخاطب اصلي اپل گرايش به چند رسانه اي دارد. اپل دريافته است که رايانه هاي شخصي محور اصلي آتي براي سرگرميهاي ديجيتالي نخواهند بود. بنابراين دستگاه پخش موسيقي يک گام در اين جهت بود.

اپل براي جلب کاربران وفادار ويندوز سازگار کردن iPod با ويندوز را در پيش گرفت. اکنون که iPod توانسته بود در دل کاربران وفادار رقيب نفوذ کند، نوبت به ارائه iTunes بود تا بازار اپل گسترده تر شود.

اکنون، احتمال آنکه کاربراني که تجربه خوبي از iPod و iTunes داشته اند تمامي گروههاي محصولات اپل را نيز امتحان کنند، بسيار افزايش يافته است. فروش محصولات شرکت اپل در سه ماهه دوم 2005، 75 درصد افزايش يافت و سود خالص آن 4 برابر شد. علت اصلي اين افزايش چشمگير اقبال مردم نسبت به خريد دستگاههاي پخش موسيقي ديجيتال بوده است.اپل تاکنون 20 ميليون دستگاه iPod به فروش رسانده که افزايش فروش iPod مردم را نسبت به خريد کامپيوترهاي اپل تشويق کرده است.


تکنولوژی سونی درون محصول رقبا


شرکت ژاپني سوني نيز در مواردي که برتري قابل ملاحظه اي نسبت به رقبا ندارد استراتژي اسب تروا را پيش مي‏گيرد. اين شرکت سعي دارد با اين استراتژي قلعه شرکتهاي رقيب را از درون آسيب پذير سازد.

سوني قصد دارد محصولات تکنولوژيکي را ارائه دهد که در هر دستگاهي که خريداري مي شود رد پايي از آن ملاحظه شود. Memory Stick، ماژولي براي ذخيره و ارسال اطلاعات از يک دستگاه به دستگاه ديگر، پلي استيشن 2، به عنوان پلاتفورم اينترنت خانگي که مي تواند به ساير دستگاهها از طريق مادون قرمز، بلوتوث و Memory Stick وصل شود، و نيز CLIE (پيوند ارتباطات براي اطلاعات و سرگرمي) نمونه محصولات تکنولوژيک سوني است که به عنوان اسب تروا در محصولات ساير شرکتها رخنه مي‏کنند.

پلي استيشن 2 اين قابليت را دارد که گروهي از افراد بتوانند با بهره گيري از اينترنت به طور دسته جمعي به بازي بپردازند. چنين قابليتي زمينه را براي نفوذ هر چه بيشتر سوني به بازار کاربران ارتباطات شبکه اي هموارتر مي سازد.

تشخيص سوني آن است که جوانان و نوجوانان که کاربران نسل بعدي اينترنت بدون سيم هستند هسته اصلي بازار خواهند بود. جوانان و نوجوانان بزرگ‌ترين مشتريان ويدئو، موسيقي و بازي هستند که با دستگاههاي اينترنتي با نام تجاري سوني، رشد خواهند کرد. از اين رو اسب تروا را به درون محصولات ساير شرکتهاي فعال در سرگرميها و هنرهاي ديجيتال گسيل داشته است و منتظر روزي است که با وفادارسازي کاربران خود حاکم بي‌رقيب بازار شود.

در صورت راهيابي به اتاق طرفداران بازيهاي رايانه‌اي از طريق سيستمهاي سريع، سوني مي تواند با قيمتي مناسب هر چيزي از خدمات اينترنتي گرفته تا موسيقي و فيلم‌هاي قابل دانلود و حتي دوربينهاي ديجيتال و رايانه‌هاي جديد را به کاربران کنسولهاي بازيها ارائه دهد.


ويندوز در برابر يونيکس


ارائه يک مجموعه از برنامه‏هاي کتابخانه‏اي و توابع کاربردي در سال 1991توسط يک شرکت کوچک نرم‏افزاري به نام بريستول موجب شد تا طرح بهره‏گيري از يک «اسب تروا» در اذهان مديران مايکروسافت نقش ببندد. مايکروسافت خواهان آن بود که بازار کوچک سيستم عامل NT براي سرورها را گسترش دهد و رقباي اصلي همچون يونيکس را از سر راه خود بردارد.

Wind/U که مجموعه اي از برنامه هاي کتابخانه اي و توابع کاربردي بود اين امکان را فراهم ساخت که برنامه‏هاي کاربردي نوشته شده در محيط ويندوز در محيط يونيکس نيز اجرا شوند. طي قراردادي کدهاي ويندوز بريستول تحت ليسانس برنامه اصلي رابط محيط ويندوز يعنيWISE قرار گرفت. بدين سان مايکروسافت با بهره‌گيري از Wind/U به تقويت و توسعه WISE پرداخت. مايکروسافت دريافته بود که WISE مکانيزمي است که مي تواند راه به کارگيري NT را در شبکه هاي اطلاعاتي شرکتها هموار سازد. در آغازين روزها‌،NT بازار کوچکي داشت و WISE مي توانست آن را توسعه دهد. ازWISE که به ياريWind/U، کاربران يونيکس را قادر مي ساخت تا برنامه هاي کاربردي تحت ويندوز خود را در محيط يونيکس نيز اجرا کنند، به عنوان يک اسب تروا جهت نفوذ NT به بازارهاي يونيکس استفاده شد. در اين امر تلاش شد تا غيرمشتريان نيز قادر باشند مانند مشتريان از خدمات مايکروسافت برخوردار شوند.

بررسيها از تلاش سران مايکروسافت جهت افزودن برخي خدمات موجود در شبکه هاي يونيکس به خدمات NT و سپس جذب کليه کاربران به سوي آن حکايت مي کنند. پس از جذب کاربران يونيکس، مايکروسافت حتي گامي فراتر از اين برداشت و بهره گيري از NT سرور را براي دريافت برخي خدمات ديگر اجباري و بدين‌سان چماق را جايگزين هويج کرد.

نام مايکروسافت در بهره گيري از اسب تروا بيش از هر شرکت ديگري مطرح مي‌شود. اين شرکت براي نفوذ به دل کاربران سيستم عامل شبکه نت ور شرکت ناول، اسب ترواي خويش را درون قلعه ناول فرستاده است. همچنين از ايکس باکس 2 به عنوان يک اسب تروا جهت وارد کردن مايکروسافت به بازار سرگرمي ياد مي شود.


سرمايه گذاری و همکاری مشترک


تعدادي از صاحبنظران استراتژي، مانند همل، ريچ و منکين اشاره دارند که ژاپني ها تبحر ويژه‏اي در يادگيري از شرکاي خود دارند. زماني که يادگيري تکميل شد، دليلي براي ادامه اشتراک نمي بينند.

ريچ و منکين معتقدند که در بسياري از سرمايه گذاريهاي مشترک ميان شرکتهاي ژاپني و شرکتهاي اروپايي و آمريکايي، کارکنان آمريکايي براي سرهم بندي قطعات و اجزا ساخت ژاپن استخدام مي شوند.

در ابتدا بيش از هر چيز، تخصص بازاريابي شرکاي آمريکايي مورد توجه ژاپني هاست. به عبارت ديگر ژاپني ها فراهم کننده فناوري ساخت و محصول هستند و اين در حالي است که شرکاي آمريکايي وظيفه بازاريابي و فروش را بر عهده دارند. در استراتژي ژاپني ها به ويژه در صنايع مصرفي الکترونيک که ژاپني ها در آن مسلط هستند، چنين توافقاتي مي‏توانند مانند يک اسب تروا عمل کند.

شرکتهاي آمريکايي موجبات دسترسي شرکتهاي ژاپني را به مشتريان خود فراهم مي کنند و پس از مدتي تنها نظاره‏گر آن خواهند بود که ژاپني ها تصميم به تکروي گرفته اند و شبکه توزيع خود را بر اساس شهرت کسب شده به کمک آمريکايي‌ها ايجاد مي کنند. حتي اگر ژاپني ها به توافق، پس از تثبيت حضور خود در آمريکا، پايان ندهند، سازندگان ژاپني در موقعيتي هستند که حاشيه سود توزيع کنندگان آمريکايي را به شدت کاهش دهند.

ديدگاههاي فوق سناريوهاي بدبينانه هستند. از اين منظر ژاپني ها درون قلعه شرکتهاي آمريکايي وارد مي‏شوند و به بررسي نقاط دفاعي، يعني منابعي که شرکت آمريکايي در سرمايه گذاري به اشتراک گذاشته است، مي پردازند و پس از آن شرکت ژاپني مادر از اين دانش براي خنثي سازي مزايا و عوامل کاميابي شرکاي آمريکايي استفاده مي‏کند. بنابراين قلعه به آساني مي‏تواند مورد حمله قرار گيرد. در واقع اين تکنيک به معناي همراهي با رقيب و سبقت و جا گذاردن او در سر پيچ، تعبير مي شود.

بسياري از خبرگان معتقدند که چين با هزينه هاي پايين تهديدي نوظهور براي صنعت خدمات نرم افزارِي هند است. برخي از تکنولوژيست‌هاي هندي علاقه شديد چين به دعوت از شرکتهاي هندي جهت برپايي تسهيلات اجرايي در چين را نشانه‌اي از يک استراتژي اسب تروا مي دانند. آنها بيمناکند که چيني‌ها به سرعت به تجربه لازم برسند و شرکتهاي هندي را ببلعند.

در اين تکنيک ممکن است شرکت به‌کار گيرنده اسب تروا تمامي آنچه را که تعهد کرده است به انجام نرساند و بيش از آنچه که تقاضا کرده است، بهره‏برداري کند. چنين اسب تروايي قادر خواهد بود تا شرکت را ضعيف سازد و يا وابستگي آن را به شرکت بهره گيرنده از اسب تروا افزايش دهد.

سرمايه گذاري مستقيم خارجي و پيمانهاي منطقه اي نيز گونه اي از اين تاکتيک هستند که در سطح ملي مورد بهره برداري قرار مي گيرند. با اين حال تحقيقات ديگري که توسط هنرات و همکارانش صورت گرفته، موجب تشکيک در اسب تروا بودن سرمايه گذاري مشترک و سرمايه گذاري مستقيم خارجي ژاپني ها در ايالات متحده شده است.


قيمت پايين


فروش محصولات با قيمت پايين در اولين حضور در بازارها مي تواند اساسي براي ساير اقدامات باشد. زماني که محصول در اولين حضور به‌دليل قيمت پايين به همراه سطح قابل قبولي از کيفيت، مورد پذيرش بازار قرار گرفت، مي‏توان قابليتهاي محصول و خدمات را افزايش داد و با قيمتهاي بالاتري در بازار حاضر شد. اين تاکتيک شناخته شده‏ترين اسب تروا است و در بازارهايي که حساس به قيمت هستند کارايي بالايي دارد.

حضور کالاهاي چيني ارزان قيمت در بازارهاي جهاني به يمن نيروي کار ارزان و يارانه هاي فراوان دولت به کالاهاي صادراتي، زمينه را براي نفوذ و آسيب پذيري شرکتهاي داخلي کشورها فراهم مي سازد. قيمت محصولات چيني حدود 40 تا 50 درصد پايين‌تر از قيمت محصولات غيرچيني از جمله اجناس کشورهاي مالزي، کره‌اي و ايراني است. دو عامل باعث ارزان شدن قيمت فروش محصولات مي‌شود، يکي قاچاق کالا و ديگري فروش محصولات به قيمتي پايين‌تر از قيمت واقعي آن.

اين تکنيک چيني ها در بازار کفش ايران، يعني رقابت بر مبناي قيمت، به خوبي کارآمدي خويش را نشان داده است. کفش چيني سود مناسبي را براي فروشندگان در پي‏داشته است و خريداران نيز به دليل قيمت کم که کيفيت نازل آن را از ديد پنهان مي‌کند، به خريد اين نوع کفش روي مي‌آورند .سود مناسب فروشندگان و قيمتهاي بسيار نازل، هديه فريبنده اي است که توسط فروشندگان به درون قلعه صنعت کفش ايران حمل شده است. اين رويکرد اگرچه يک استراتژي انقلابي نيست، با اين حال ناکارآمدي عوامل کاميابي صنعت کفش ايران را در پي داشته است.

در اين تاکتيک، اسب تروا زودتر خويش را نشان خواهد داد. چرا که رقابت بر اساس قيمتهاي پايين براي مدت طولاني نمي‌تواند ادامه يابد و شرکتهاي مهاجم ناگزير به افزايش قيمتهاي خود و گذر از دمپينگ خواهند بود.


خلاصه
شرايط کنوني حاکم بر جهان و آينده شناسي تحولات آتي در عرصه اقتصاد و صنعت، حاکي از توسعه بازارهاي جهاني و حاکميت شرکتهاي چند مليتي بر بازارهاي اغلب مناطق دنياست. همزمان با تحول در شيوه هاي رقابت شاهد انواع شناخته شده و يا بديع و خلاقانه اي از استراتژي هستيم.

يکي از استراتژيهاي نوظهور در کسب و کار به کارگيري انواع اسبهاي تروا است. اسبهاي تروا ماهيتي فريبنده دارند و مبتني بر اصل غافلگيري طرح ريزي مي شوند و آن زماني است که شرکتها نسبت به هم برتري فاحشي نداشته باشند. در اين ميان استفاده از غفلت رقيب از نيازهاي معطل مانده آشکار و پنهان مشتريان بالفعل و بالقوه مهم‌ترين فرصت را براي بهره گيري از اسبهاي تجاري تروا فراهم مي سازد. اين استراتژي اگرچه حاصل خلاقيت و ناکام کننده عوامل کاميابي رقيب است با اين‌حال يک استراتژي انقلابي در صنعت محسوب نمي شود.

اسبهاي تروا در قالبهاي مختلفي خود را به نمايش مي گذارند. متداول‌ترين اسب تجاري تروا دمپينگ است که در بازارهاي حساس به قيمتها نمود بيشتري مي يابد. اکنون نهضتهاي متعددي در کشورهاي جهان براي مبارزه با اين پديده پايه گذاري شده اند.

محصولات و خدمات نيز بستر مناسبي براي گسيل داشتن اسبهاي تروا به درون قلمرو حاکميتي ساير شرکتها هستند. نمونه هاي بسياري از شرکتها، چون سوني‌، مايکروسافت و اپل از اين تاکتيک بهره برده اند. اکنون با اين پرسش مواجهيم که آيا همکاري مشترک شرکت خودروسازي فورد و مايکروسافت پيرامون توسعه خودروهاي داراي قابليت خود-تعميري ، زمينه ساز حضور مستقل مايکروسافت در صنعت خودرو نخواهد بود؟

بايستي مراقب سرمايه گذاري مشترک و نيز سرمايه گذاري مستقيم خارجي بود. هر ائتلافي نمي تواند منشا خيرخواهانه داشته باشد. رفتار شرکتهاي ژاپني در آمريکا ،اروپا و آسياي جنوب شرقي حکايت از خنثي سازي قابليتهاي شرکا پس از ائتلاف از سوي ژاپني ها دارد.


منابع


1- ايچي اومي کن،تفکر يک استراتژيست،داوود مسکريان حقيقي،سازمان مديريت صنعتي،1371

2- غفاريان وفا، کياني غلامرضا، استراتژي اثربخش، سازمان فرهنگي فرا، 80

3- علي احمدي عليرضا، الهياري احمد، استراتژي رقابت و نوآوري در کسب و کار،انتشارات توليد دانش،چاپ اول،1382

4- Apple’s Trojan Horse is Working. www.TranscendStrategy.com

5- «افزايش فروش 75 درصدي محصولات اپل»، روزنامه همشهري ، صفحه انفورماتيک 25 تير 1384

6- Sony’s Trojan Horse Strategy،http://www.shosteck.com/default.htm

7- Netware: Fight or Switch? ، Microsoft fields new technologies -- and migration tools -- in the battle against NetWare، Steve Gillmor ، Byte Magazine، july 1996

8- Trojan Horse or Boomerang: Two-Tiered Investment in the Asian Auto Complex، Gregory Nobel، National Australian University

9- Trojan Horse or Workhorse? The Evolution of U.S.-Japanese Joint Ventures in the United States،Hennart،Roehl،Hagen

10- Are Joint Ventures with Local Firms an Efficient Way to Enter a Culturally Distant - Market? The Case of Japanese Entry into the United States ،Hennart،Roehl،Hagen،2002

11- مدعيان دمپينگ بايد ادعايشان را ثابت کنند ،روزنامه ابرار اقتصادي،شماره 1854، 21/09/83

12- China: Is the world really prepared? ، Bernstein، Investment Research & Management

13- نفس هاي صنعت کفش به شماره افتاده است،روزنامه هموطن سلام،4/10/84