بازخور 360 درجه

مولف/مترجم: دکتر علي اصغر فاني- طيبه عباسي

موضوع: ارزيابي عملکرد / مديريت توسعه

سال انتشار(ميلادي): 2003

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره137

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريتwww.system.parsiblog.com

مقدمه:

بازخور360درجه(360 DEGREE FEEDBACK) يک روش مناسبي در زمينه توسعه کيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرايند، سيکل کاملي است که خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همکاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبک رهبري و مديريت و عملکردشان ارائه مي کند. بعضي از سازمانها بازخور را براي يک بخش از سازمان و به طور سيستماتيک انجام مي دهند.

بازخور به افراد کمک مي کند تا ادراک خود را در مورد محيط کاريشان، با ادراک ارزيابي‌کنندگان مهم مقايسه کنند. اين ارزيابي‌کنندگان مي تواند شامل همکاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌کنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روشهاي توسعه يافته فرايندهاي ارزيابي عملکرد، بررسيهاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت کيفيت جامع) استخراج شده است.

سيستم‌هاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واکنش به مشکلاتي که با سيستم‌هاي مديريت عملکرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران کاسپيون، 2000) تعاريف مختلفي از اين فرايند ارائه شده است. به طور کلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يک رويکرد ارزيابي عملکرد است که بر داده هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همکــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه کنندگان تکيه دارد. (مک کارتي، 2001)



ارکان بازخور 360 درجه

لپسينگر و لوسيا (1997) بيان مي کنند که فرايند بازخور 360 درجه، جمع ادراکات مرتبط با رفتار يک فرد است. بنابراين، برنامه بازخور 360 درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محيط کاري و نحوه‌اي جلب کند که بر ساير اعضاي سازمان (که با آنها کار مي کند) تاثير مي گذارند.

ارزيابي 360 درجه اطلاعات ورودي بازخور را از يک رويکرد تک بعدي بالا به پايين به رويکرد چند بعدي (زيردستان، همکــاران و مشتريان) عموميت مي بخشد و مي تواند يک «ارزيابي بدون مرز» باشد. از اين لحاظ مفهـوم بـــازخور 360 درجــه به نظر مي رسد، با رويکرد تئوري سازمان بدون مرز متناسب باشد. واژه‌هاي متداولي که براي بازخور 360 درجه استفاده مي شود؛ عبارتند از: «ارزيابي ذي نفعان»، «بازخور چند معياره»، «ارزيابي سيکل کامل»، «ارزيابي چند منبعي»، «ارزيابي همکار - زيردست»، «ارزيابي عملکرد گروه»، «ارزيابي چند ديدگاهي». (مک کارتي، 2001)

لپسينگر و لوسيا اشاره مي کنند که بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعي همخواني زيادي دارد. آنها يک سيستم ارزيابي چند منبعي ارائه مي کنند که متداولترين منابع ارزيابي به‌کار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زيردستان، خود فرد، همکاران و غيره..... (نمودار 1)




بازخور 360 درجه، در بسياري از اين منابع با بازخور چندمنبعي مشترک است. اين فرايند نيز داراي چهارعنصر اصلي است. نمودار (2)


! ارزيابي بالا به پايين: شکل سنتي ارزيابي که سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌کنند و هنوز بخش مهمي از فرايند بازخور 360 درجه است، که مي‌تواند اطلاعات آموزنده‌اي براي افراد ارائه کند. در اين نوع ارزيابي، چهار رئيس وجود دارد که مي‌توانند منبع معتبري براي بازخورد باشند. ساده‌ترين و نزديکترين منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مديران ماتريسي»، «مدير بلافصل قبلي» و ساير روسا نيز در اين ارزيابي مشارکت دارند. (جونز و برلي، 1379) ! ارزيابي پايين به بالا: يکي از ابتکارات اصلي فرايند بازخور 360 درجه اينست که زمينه‌اي براي ارائه بازخورد به فرادستان ايجاد مي شود.

در ارزيابي زيردستان يا بازخورد پايين به بالا، زيردستان عملکرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌کند و نتايج ارزيابي را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند. بازخور پايين به بالا به عنوان يک عنصري از فرايند گسترده بازخور 360 درجه است و همچنين فرايند مهمي است که به توسعه سازمان و افراد کمک مي‌کند.

برناردين وبتي (1987) به اين نکته اشاره مي کنند که باوجود اينکه علاقه زيادي به استفاده از ارزيابي پايين به بالا، در سيستم ارزيابي عملکــرد در تئوري و عمل مشاهده مي شود. بااين حال تعداد کمي از سازمانها، از آن به‌صورت بهينه استفاده مي‌کنند. به بعضي از دلايل در اين زمينه مي توان اشاره کرد: سازمانها به اين نتيجه رسيده‌اند که «ارزيابي بالا به پايين» متداولترين رهيافت ارزيابي است و در مقايسه با ارزيابي «پايين به بالا» با سبک استبدادي سازگارتر است. همچنين، مطالب تئوريک کمتري در زمينه ارزيابي پايين به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغيير سيستم ارزيابي عملکرد استفاده کنند. (مک کارتي، 2001) بازخور همکاران: در مدل بازخور 360 درجه، ارزيابي همکاران يک ديدگاه 180 درجه در زمينه ارزيابي عملکرد فرد ارائه مي کند. بازخور همکاران، توسط کن و لاولر بدين صورت تعريف مي شود: «فرايند مشارکت گروهي از افراد که در مورد فرد قضاوت مي کنند، به طوري که هرکدام از آنها داراي رفتار، ويژگي يا موفقيت منحصر به فردي هستند.» آنها همچنين سه روش «ارزيابي همکاران» را بر مي‌شمرند: (مک کارتي 2001) ! معرفي همکاران: افراد يک گروه، يک سري افراد را تعيين مي کنند که در يک ويژگي خاص يا بعدي از عملکرد، در بالاترين سطح گروه باشند.

! ارزيابي همکاران: اعضاي گروه، بااستفاده از يک مقياس ارزيابي و براساس يک سري ويژگيهاي پرسنلي يا عملکردي خاصي، ساير افراد را ارزيابي مي کنند.

! رتبه بندي همکاران: اعضاي گروه، براساس يک يا چند عامل، همديگر را از بهترين تا بدترين (بـــه صورت يک طيف) رتبه بندي مي کنند. کن و لاولر بيان مي کنند که يافته‌هاي پژوهشي ارزيابي همکاران نشان مي دهد که اين روش، جنبه‌هاي قابل دسترس بودن، اعتبار و دوري از تعصب و گرايشات منفي را در روشهاي ارزيابي تقويت مي کند. ! خود ارزيابي: به فرايندي دلالت دارد که به مــوجب آن، فرد عملکرد خودش را ارزيابي مي کند. در اين فرايند، خود فرد به عنوان منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خود ارزيابي است.

در زمينه خود ارزيابي (به عنوان يک منبع ارزيابي) در مقايسه با ارزيابي همکاران و زيردستان مباحث کمتري ارائه شده، ولي زماني که اين منبع ارزيابي در درون فرايند بازخور 360 درجه به‌کار گرفته مي شود، يک سري مسائل نياز به بررسي دارند. کاردي و دوبينز (1994) بحث مي کنند که خودارزيابي، باعث توسعه و بهبود در ارزيابي عملکرد مي شود و از رشد تيم‌ها و مشارکت سطح بالا در سازمانها ناشي مي شود.

باوجود اين، باروچ (1996) اشاره مي کند که در بين ساير منابع سيستم ارزيابي چندمنبعي، منبع خودارزيابي، بيشتر از ساير منابع ناديده گرفته مي شود. همچنين آلبرايت و لوي (1995) خاطرنشان مي‌سازند که افراد صرفنظر از اينکه آيا در ساختار رسمي سازمان نياز به انجام خودارزيابي هست يا نه، به ارزيابي عملکردشان مي پردازند. بنابراين، لازم است که خودارزيابي به عنوان يک عنصر در فرايند ارزيابي عملکرد شناخته شود تا افراد مسئوليت عملکرد خود را برعهده بگيرند. تورنتون (1980) در زمينه علت استفاده سازمانــــها از خودارزيابي، به دلايلي اشاره مي کند: ! ارزشيابي عملکرد فعلي براساس اهداف مجري (ارزيابي کننده)؛

! تعيين نيازهاي مهارت‌آموزي و توسعه؛

! گزارش دهي موفقيتهاي گذشته هنگام بکارگيري در يک شغل جديد؛

! سنجش ساختار بررسي عملکرد فرد و مطالعاتي در زمينه مباحث انگيزشي.



علل رواج بازخور 360 درجه

ارزيابي چندمنبعي در سال 1980 در سازمانها رواج يافت و به عنوان يک ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزيابي پايين به بالا و ارزيابي همکاران در 1970 و اواخر 1980 مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر 1990 طول نکشيد که بازخور 360 درجه متداول شد.

در اواخر 1980 کتابهايي در زمينه بازخور چندمنبعي منتشر شدند که حاصل تحقيقات انجام گرفته به‌وسيله «مرکز رهبري خلاق در گرينبور» بودند. براساس اين تحقيقات سه يافته به‌دست آمده است:

1 - بازخور يک عنصر کليدي در توسعه و شخصيتي و حرفه اي است؛

2 - بسياري از مديران کارآمد، يادگيرندگان هستند. به عبارت ديگر، مديران اثربخش، فرصتهاي يادگيري و توسعه را تشويق مي‌کنند؛

3 - بسياري از افراد، در محيطهايي با بازخور ضعيف، فعاليت مي کنند.

به‌طور کلي محققان معتقدند، يک سري عواملي هستند که در تکامل ارزيابي منابع چندگانه نقش تسريع‌کنندگي را برعهده دارند. اولين عامل بررسي نگرش کارکنان است. اين بررسيها در زمينه بررسي رضايت کارکنان براساس ابعادي چون خط‌مشي، رويه‌ها، محيط کاري، مزايا و پاداش است.

جنبش مديريت کيفيت جامع، با تاکيد بر کيفيت و رضايت مشتري به عنوان يک نيروي پيش برنده در توسعه بازخور 360 درجه عمل مي کند. مديريت کيفيت جامع به‌ويژه برخدمات مشتري / کيفيت توجه دارد. در تلاش براي کيفيت برتر، بازخور 360 درجه منبع اطلاعاتي قوي و بسيار مفيدي ارائه مي‌کند، به‌دليل اينکه، بااين روش، مشتريان و عرضه کنندگان از جهات مختلف مي توانند بازخور دهند. گروت (1996) مدعي است که مديريت کيفيت جامع به‌صورت يک نيروي تقويت کننده در پيشرفت و توسعه افراد به‌کار گرفته شده است، بااين تصور که نزديکترين افراد در شغل، داراي بهترين موقعيت براي ارزيابي عملکرد و در نتيجه براي پيشنهاد روشهايي براي توسعه و بالندگي هستند.

از اين رو، مديريت کيفيت جامع، ابزاري براي توسعه فرايندهاي بازخور 360 درجه بود. عامل تسهيل‌کننده ديگر، خود ارزيابي است. تورنو و لوندن(1996)بحث مي‌کنند که ارزيابي سنتي سرپرست به ارزيابي‌کنندگان ديگري نظير زيردست، همکاران گسترش يافته است تا سيستم ارزيابي عملکرد مناسبتر و منصفانه‌تري در سازمان ايجاد شود. آنها اشاره مي‌کنند که نياز مديران براي انطباق با محيط تجاري متغير، دليل اصلي و رواج بازخور 360 درجه در دهه‌هاي گذشته بوده است. منابع ارزيابي (درون و بيرون) سازمان اطلاعات مهمي ارائه مي کنند تا سازمان قابليت انطباق پيدا کند.

ادواردز و اون (1996) بررسي کرده‌اند که مديريت برمبناي هدف در 1960 و 1970 رواج يافت. به عنوان بخشي از رهيافت مديريت برمبناي هدف، افراد به مشارکت در توسعه اهداف کاري و ارزيابي عملکرد خود در مقابل اين اهداف تشويق مي شوند. بنابراين، مفهوم خودارزيابي عملکرد در فرايند بازخور 360 درجه، يک مفهوم کاملاً جديدي نيست، بلکه از فرهنگ مديريت برمبناي هدف ناشي مي شود.

لپسينگر و لوسيا (1998) فرض مي‌کنند که افزايش رقابت و تمرکز بر مشتري روشهاي رايج دهه 1990 بودند و اين روشها در اتخاذ و رواج ارزيابي منبع چندگانه به‌صورت يک کاتاليزور عمل کرده است. آنها بيان مي کنند که انتقال از ساختارهاي سازماني سسله مراتبي و بوروکراتيک به ساختارهاي مسطح باعث رشد و توسعه بازخور 360 درجه شد.

به عبارت ديگر، يکي از پيامدهاي ساختارهاي سازماني مسطح‌تر اين است که، مديران بيش از پيش به همکاري با ساير افراد سازمان نياز دارند و انتظار مي رود به نتايج دست يابند، حتي اگر آنها هيچگونه نظارتي بر روي افراد نداشته باشند. با چنين ساختارهايي، رهيافت سنتي ارزيابي به عنوان منبع ارزيابي، کارايي نداشته و به فرايند جامعتري نياز است که به موجب آن همکاران، مشتريان و ساير ذي‌نفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همکاران (1998)، به دلايل ديگري در زمينه اتخاذ فرايندهاي بازخور 360 درجه اشاره مي‌کنند: اول، ارائه بازخور به مديران کمک مي کند تا از طريق تلقي همکاران، زيردستان، سرپرستان و مشتريان آگاهي يابند، تا در رفتار و عملکرد تغييرات مثبتي ايجاد کنند.

دوم فرض مي شود، که اجزاي فرايندهاي بازخور 360 درجه به افزايش سطح اعتماد و ارتباط، شکايت کمتر و رضايت بيشتر مشتريان منجر خواهد شد. (مک کارتي، 2001) بااين حال بسياري از محققان و دانش پژوهان ضمن تاييد کــارايي بـــازخور بحث مي کنند که فرايند ارزيابي عملکرد، اگرچه، يک عنصر مهمي در کل فرايند عملکرد است، همواره در بسياري از سازمانها، عامل منفي تلقي شده است. ماير (1991) ادعا مي‌کند که بسياري از مديران ارزيابي عملکرد را کار دشوار و ناخوشايندي تلقي مي کنند که انجام آن در سازمان ضروري است. تيلور و همکارانش (1995) اشاره مي‌کنند که ارزيابي عملکرد چالش عملي براي همه کساني است که در فرايند درگيرنـــد. و لاولر خاطرنشان مي سازد که مديران فرايند ارزيابي عملکرد را دوست ندارند.

به‌طوري که بدون فشار قوانين اداري آن را انجام نمي‌دهند؛ آنها اصلاً ارزيابي را با زيردستان در ميان نمي‌گذارند. فولگر و کروپانزانو (1998)، چارچوبي از مشکلات مرتبط با بازخور منفي را، در محتوي مصاحبه ارزيابي عملکرد ترسيم مي کنند. آنها بحث مي کنند که بسياري از مديران ارائه بازخور منفي را دوست ندارندو در زمينه ارائه آن نيز از مهارت لازم برخوردار نيستند و در نتيجه، عملکردها، اغلب مطلوبتر از حد واقعي ارزيابي مي گردد و باعث کاهش قابل توجهي در اثربخشي فرايند مديريت عملکرد مي شود. اين نقص و ناکارآمدي در ارزيابيهاي مديريت نيز مشهود است که به بعضي از عوامل موثر در اين امر مي توان اشاره کرد: (لانگنچر، 1997) - معيار عملکرد نامشخص / ابزارهاي ارزيابي ناموثر؛

- روابط کاري ضعيف؛

- عدم دسترسي مافوق به اطلاعات لازم در زمينه عملکرد واقعي؛

- فقدان بازخور عملکرد در حال بهبود؛

- نگرش منفي؛

- فقدان توجه به بهبود و توسعه مديريت؛

- ارتباط ناموثر با سيستم‌هاي پاداش دهي؛

- فقدان مهارت و انگيزه لازم در مديران براي ارزيابي عملکرد؛

- عدم ثبات در ساختار و فرايندهاي سازمان

لاندن و بتي (1993)، در اين زمينه بحث مي کنند که ارزيابي عملکرد به اين شيوه (سنتي) با پيامدهاي سازماني چون، تغييرات شغلي و حقوق، تصميمات مربوط به انتقال و ارتقا، تغييرات شغلي و حقوق ارتباط دارد و طبيعتاً باعث بهبود عملکرد واحد کاري يا رفتار مدير نخواهد شد.

آنها پيشنهاد مي کنند در حالي که تصميمات مربوط به توسعه و مهارت آموزي که نتيجه حمايت‌شدهء ارزيابي عملکرد سنتي است. ولي دستيابي به اين هدف، غالباً مشکل است، به‌دليل اينکه، ارزيابي عملکرد مبتني بر عملکرد گذشته است. از سوي ديگر، بازخور 360 درجه معمولاً در سازمانها، به‌عنوان ابزار توسعه براي يادگيرندگان استفاده مي‌شود.

مهمترين تفاوت بين ارزيابي سنتي و بازخورد 360 درجه اينست که رهيافت سنتي تنها يک منبع ارزيابي دارد، در حالي که رويکرد بازخور 360 درجه شامل چندين منبع است، بنابراين جامعتر از رهيافت سنتي است.

بکر و کليموسکي، اشاره مي کنند که برخلاف ارزيابي سنتي سرپرست، بازخور 360 درجه، پيچيدگي مديريت و ارزشها و ورودي اين منابع متفاوت را تشخيص مي دهد. جدول زير خلاصه اي از تفاوتهاي کليدي بين دو رهيافت ارزيابي عملکرد را ارائه مي کند. جدول (1)



مراحل فرايند بازخور 360 درجه

سيستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است: (مک کارتي، 2001)

1 - تعيين هدف بازخور 360 درجه: هدف بازخور 360 درجه اينست که اطلاعات به‌دست آمده از فرايند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملکرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرايند مشخص شود و با همه ذي‌نفعان درگير در فرايند مرتبط باشد.

2 - انتخاب ابزار جمع‌آوري داده: ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه‌هايي است که توسط ارزيابي‌کنندگان مختلف پر مي‌شود، باوجود اين، بعضي از سازمانها از مصاحبه نيز استفاده مي‌کنند. البته تعداد اين سازمانها کم است.

3 - تصميم‌گيري در زمينه موارد: در اين زمينه توصيه مي شود که به جاي ويژگيهاي عمومي بررفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد کرده‌اند که آيتم‌هاي ارزيابي بايد بر محتوي خاصي مبتني باشند. بــه طوري که بتواند خطاي ارزيابي را کاهش دهد. رفتارهايي که ارزيابي مي شوند، بايد از چشم‌انداز و ارزشهاي سازمان ناشي شود.

4 - تصميم‌گيري در مورد دريافت‌کنندگان بازخور: در اين مرحله دريافت‌کنندگان بازخور تعيين مي شوند. در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است که افراد بايستي براي مشارکت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشارکت اجباري مي‌تواند تهديدکننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد. بازخور 360 درجه، به‌دليل بازخور غني که به‌وسيله زيردستان فراهم مي شود، ابزار مفيدي در برنامه‌هاي توسعه رهبري است.

5 - پرورش ارزيابي ‌کنندگان و ارزيابي‌ شوندگان: ارتباط با همه ذي‌نفعان درگير در فرايند بازخور 360 درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخور نياز است و مهارت‌آموزي بخشي از اين فرايند است. پرورش ارزيابي شوندگان در زمينه پذيرش بازخور منفي ضروري است. ارزيابي‌کنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي که ممکنست رخ بدهد (نظير خطاهاي هاله‌اي و سهل‌گيري) آگاهي پيدا کنند.

6 - دريافت‌ کنندگان بازخور، ارزيابي‌کنندگان را انتخاب مي کنند: ارزيابي کنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.

7 - توزيع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. يک روش، فرمت کاغذ و قلم است که ارزيابي‌کنندگان براي ارزيابي رفتارهاي مختلف فرد استفاده مي‌کنند. يک روش کاراتر، فرستادن ديسکت به هرکدام از ارزيابي‌کنندگان است و آنها مي‌توانند پرسشنامه را به‌طور الکترونيکي تکميل کنند.

8 - تحليل اطلاعات بازخور: اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت مي‌گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخور جمع آوري شده و گزارشهاي لازم تهيه مي شود.

9 - بازخوردادن بازخور: زماني که گزارشها تهيه شد و گزارش نهايي تکميل گرديد، بازخــــور به دريافت کنندگان بازخور ارائه مي شود.

10 - پيگيري اجراي فرايند: دريافت‌کنندگان بازخور بايد قادر به ايجاد زمينه‌هاي توسعه باشند و از داده‌هاي بازخور در زمينه توسعه و مهارت‌آموزي استفاده کنند. ضروري است که دريافت‌کنندگان بازخور، در زمينه رفع ضعفهايشان، برنامه عملي داشته باشند.

11 - تکرار فرايند: در سازمانهايي که بازخور 360 درجه به‌طور اثربخش جريان دارد، ممکنست فرايند، بعد از دريافت گزارشهاي اوليه بازخور، تکرار شود. البته اين فرايند در بسياري از سازمانها کاملاً جديد است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در اين سازمانها درجه اول، ايجاد فرصت مشارکت براي کارکنان است. مدلهاي رايج در زمينه توسعه ابزارهاي ارزيابي 360 درجه اشاره شده که مي تواند در طراحي فرايندهاي بازخور استفاده شوند. (نواک، 1993).

مدل اول «تحليل شغل» است. اين نوع ارزيابي، دانش، مهارتها و تواناييهاي مبتني بر رويه‌هاي تحليل شغل سنتي را مي سنجد. براي مثال، دانش، مهارتها و تواناييهاي مورد نياز يک شغل خاص، از طريق مصاحبه با متصديان و داده‌هاي جمع‌آوري شده از پرسشنامه‌هاي اطلاعات شغلي تعيين مي شود.

مدل دوم مبتني بر قابليت فرد است. به جاي سنجش ساده مهارتها و تواناييها، بر ارزيابي قابليتهاي مرتبط با شغل خاص متمرکز است. واکسلي و کليموسکي (1994) قابليت مديريتي را اينگونه تعريف مي کند. «ويژگيهاي يک فرد که به رفتارهايي منجر مي شود که نيازهاي شغلي را در درون پارامترهاي محيط سازماني برآورد مي کند و در حقيقت نتايج مطلوب را تحقق مي بخشد. اين قابليتها از طريق مقايسه رفتارهاي افراد داراي عملکرد بالا با افراد داراي عملکرد پايين مشخص مي شود.»

مدل سوم بر برنامه ريزي استراتژيک تمرکز دارد. اين نوع ارزيابي 360 درجه، دانش، مهارتها و تواناييها را براساس برنامه‌هاي استراتژيک سازمان مي‌سنجد. عقيده بر اينست که اين رفتارها يا تواناييها، سازمان را در دستيابي به اهداف و برنامه‌هاي استراتژيک خود ياري مي رساند. نواک اين دانش و مهارتها را استراتژيک قلمداد مي‌کند که از طريق مصاحبه و تمرکز بر گروههايي از مجريان کليدي سازمان تعيين مي‌شوند.

اين مدل از تئوري توسعه ناشي مي شود که بر مدلهاي مفهومي و تئوريک رشد و توسعه کارراهه ارتباط نزديک دارد. براين اساس که بازخور 360 درجه به افزايش خودآگاهي و در حقيقت به فرايندهاي توسعه کارراهه موثرتر منجر مي شود. مدل پنجم بر تئوري شخصيت متکي است. اين مدل مهارتها، دانش و تواناييهايي را مي‌سنجد که با شخصيت (نظير کيفيتها، خصوصيتها، ويژگيها، سبکهاي ارتباطي، روابط بين فردي و شناخت افراد) در ارتباطند. تاکيد ابزار، بر ويژگيهاي شخصيتي است و دريافت‌کننده بازخور واکنش ساير افراد را در زمينه ويژگيهايي شخصيش دريافت مي‌کند. اين مدل يکي از مدلهايي است که در طراحي و توسعه بازخور 360 درجه کمتر استفاده مي‌شود.


کاربردهاي بازخور 360 درجه

متداولترين کاربردهاي بازخور 360 درجه عبارتند از:

- توسعه کارراهه: تحقيقات نشان مي دهند که 94درصد سازمانها، از بازخور 360 درجه براي آموزش و استفاده مي کنند. متداولترين کاربرد بازخور چند منبعي، توسعه کارراهه است. که شامل خودبالندگي، توسعه رهبري، بهبود مديريت، تعيين نيازهاي آموزشي کارکنان است. هدف بازخور، مشخص کردن نقاط قوت و نيازهاي توسعه يادگيرنده است و يادگيرنده از افزايش خود ادراکي بهره‌مند مي شود. (مک کارتي، 1999)

- تغيير فرهنگي: بازخور 360 درجه مي تواند در جهت تسهيل تغيير سازماني استفاده شود. محققان معتقدند که ارزيابي منابع چندگانه، آگاهي از اهميت رفتارهاي رهبري، نتايج واحد کاري و انتظارات مشتري از استراتژي اصلي و سازمان را ارائه مي‌دهد. اورلي (1994) مدعي است که بسياري از سازمانها از بازخور 360 درجه براي تغيير فرهنگ سازمان، تسريع تغيير و ارتقاي توانمندي کارکنان استفاده مي شود.

زماني که هدف سازمان تغيير فرهنگ سازماني است، بازخور 360 درجه مي تواند چرخه موثرتري در زمينه ارتباط کارکنان با قابليتها و رفتارهايي که براي سازمان ارزشمند است، ارائه کند. اسميتر معتقد است که محتوي ارزيابي منابع چندگانه باابعادي از عملکرد، در ارتباط است که براي سازمان مهم هستند. اين رفتارهاي مهم ابزار ارزيابي و افرادي را دربردارند، که در معرض ارزيابي منابع چندگانه، شمايي از عملکرد مطلوب و رفتارهاي مورد انتظار را توسعه مي دهند.

- ارزيابي عملکرد: در زمينه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان يک روش تعيين پاداش کارکنان در بين صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضي از محققان معتقدند، ايجاد ارتباط بين بازخور 360 درجه با پاداش و غيره، باعث کاهش اعتماد به اين سيستم مي شود. بااين حال در زمينه ارزيابي عملکرد، به عنوان کاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوريک قوي وجود دارد.

در زمينه ارزيابي عملکرد، سه منبع متمايز مشخص شده است که سازمانها از آنها استفاده مي کنند. (ايلگن و همکاران، 1979) اولين گروه شامل آنهايي هستند که رفتار فرد (دريافت کننده بازخور) را مشاهده مي کنند و بنابراين در موقعيت ارزيابي قرار دارند. اين گروه شامل رئيس، همکاران، زيردستان، مشتريان دروني و بيروني هستند. منبع دوم بازخور، محيط شغلي است. منبع سوم، خود افراد هستند که مي توانند در مورد عملکرد خودشان قضاوت کنند.

- افزايش اثربخشي تيم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقاي اثربخشي تيم نيز استفاده کنند. بسياري از شرکتها و موسسات سيستم‌هاي بازخور 360درجه اي را توسعه مي دهند که بر مهارتهاي مورد نياز در اثربخش‌تر کردن تيم‌هاي کاري تاکيد دارد. اطلاعاتي که اين فرايندها جمع‌آوري مي کنند، هم رفتارهاي ضروري تر را مشخص مي سازد و هم به افراد کمک مي کند تا آنچه را درک کنند که براي اثربخشي تيم لازمست ماهيت متفاوت بازخور 360 درجه براي توسعه مهارتهاي کار تيمي، مناسب است. بنابراين، متداولترين کاربردهاي بازخور 360 درجه بر کارراهه و ساير اشکال توسعه کارکنان تاکيد دارند. (لپسينگر و لوسيا، 1997)

از اين جهت، بازخور 360درجه مزيتهاي فراواني براي کارکنان و در کل سازمان دارد. اين عقيده که بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزايش مي دهد، به‌شدت مورد قبول است. (مک کارتي، 2001)

لاندن و بتي بحث مي کنند که بازخور 360 درجه به ابعاد مهم عملکرد (که پيش از اين ناديده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عين حال، ارزشهاي سازمان را به کارکنان انتقال مي‌دهد؛ باعث اثربخشي و بهبود روابط کاري و سازمان مي‌گردد؛ فرصتهاي مشارکت افراد را افزايش مي دهد؛ تعارضات را آشکار و رفع مي‌کند؛ و احترام به عقايد کارکنان را در مديريت عالي سازمان، مسلط مي کند. کاراوان و همکارانش به بعضي از مزاياي فردي و سازماني فرايند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزاياي سازماني شامل مشارکت کارکنان و روابط کاري مناسبتر در درون سازمان است.

اساساً مزيتهاي سازماني حول محور بهبود روابط کاري کارکنان مي چرخد. در مورد مزيتهاي فردي عقيده بر اينست که اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دليل اينکه آنهــــــا از يکسري منابع متعدد جمع‌آوري مي شوند. در نتيجه افراد ممکنست راهنماي بهتري در زمينه توسعه کار راهه‌شان داشته باشند. از اينرو که، بازخوري که دريافت مي‌کنند خودآگاهي را افزايش مي‌دهد و اين افزايش خودآگاهي گام اوليه در فرايند توسعه کارراهه است. (مک کارتي و کاراوان، 1999)

هازوکا و همکارانش نيز به بعضي از مزيتهاي بازخور از ديدگاه فردي اشاره مي‌کنند. آنها معتقدند، دريافت‌کنندگان بازخور اطلاعات باارزشي را دريافت مي‌کنند که در تعيين نقاط قوت و ضعفشان ضروري است. بازخور به ساير افراد نيز فرصتي فراهم مي کند که افراد بدون اينکه مشخص شوند، همکارانش را ارزيابي و از آنها انتقاد کنند.


نتيجه گيري

هافمن به دلايلي اشاره مي کند که شرکتها بايد بازخور 360 درجه را به‌کار گيرند: توجه به مشتري و کيفيت خدمات، ارتقاي کار تيمي و تيم‌سازي، ايجاد فضايي با مشارکت بالا، تعيين موانع موفقيت، ارزيابي نيازهاي توسعه، شناسايي قابليتهاي سازمان و در نتيجه مشخص‌شدن ارزشها و پاداشهاي سازمان.

فرايند بازخور 360 درجه به‌عنوان يک سيستم توسعه، به‌سرعت در حال رشد است. بسياري از سازمانها باور کرده‌اند که اعضاي سازمان بايد از بينش ديگران درباره کارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نيز به‌عنوان يک عنصر کليدي در فرايند مداخله و مشارکت داشته باشند.

يکي از مباحث اساسي در کشور ما، فقدان سيستم ارزيابي عملکرد در سازمانهاست که باعث ايجاد مشکلاتي براي کارکنان، مديريت و سازمانها شده است. عمده توانايي بازخورد 360 درجه در سازمانها، به‌کارگيري کارکنان، مديران و در پاره‌اي موارد کارکنان زيردست در فرايند ارزيابي است، که در نتيجه آن، سازمانها مي‌توانند سيستم جامع ارزيابي عملکرد موثري را به‌کار گيرند و ضمن ارزيابي صحيح از عملکرد کارکنان، مسير ترقي مناسب براي افراد برنامه‌ريزي کنند.

بنابراين، در صورتي که سيستم بازخور و ارزيابي 360 درجه به‌درستي به‌کار گرفته شود، مي‌تواند با توسعه سازمان در يک راستا قرار گيرد. (جونز و برلي، 1379)

براين اساس براي اينکه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعي موثر باشند و از نتايج بازخور استفاده بهينه کنند، توجه به چند نکته ضروري است.

1 - قبل از سرمايه‌گذاري براي به‌کارگيري يک ابزار يا فرايند خاصي، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه يا 360 درجه، به‌عنوان يک فرايند جامع، نياز به آگاهي لازم از تمام ابعاد آن است. هر سيستم داراي نقاط قوت و ضعف خود است که شناخت اين نقاط قوت و ضعف در به‌کارگيري آن ياري مي‌رساند.

2 - حمايت از اعتبار بازخور 360درجه: چرا افراد بايد به همديگر بازخور ارائه دهند؟ اين امر به افراد فرصت مي‌دهد تا از اطلاعات عيني مربوط به عملکرد استفاده کنند. اما چه سودي براي ارائه‌دهنده بازخور دارد؟ جواب اينست که، افرادي که با همديگر کار مي کنند مي توانند از همديگر حمايت کنند يا براي همديگر مشکل‌ساز شوند. بازخور فرصتي براي ايجاد تغيير مثبت در رفتار کاري افراد است.

3 - از تسهيل‌کننده‌هاي ماهر استفاده شود: (کاتز، 1996): بازخور منابع چندگانه چيزي بيشتر از يک ابزار است. يک فرايندي است که چندين رخداد در آن بايد تسهيل شود. در اين زمينه جلساتي که قبل از ارزيابي برگزار مي‌شود، آسانترين روش براي تسهيل است. جلسات آموزشي و تصميم‌گيري ممکنست توسط مديران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتي که بعد از ارزيابي برگزار مي شود، بالقوه، چالشي هستند و شامل پذيرش و تفسير بازخور، بازخور تکميلي، برنامه‌ريزي توسعه افراد و هدايت عملکرد است.

مديراني که اين وظيفه را برعهده دارند بايد مهارتهاي لازم براي اداره اين جلسات را داشته باشند، البته باوجود اينکه جلسات بازخور 360 درجه منحصر به فرد هستند، ولي همواره به بکارگيري مشاور نياز ندارند. بعضي از سازمانها در داخل نيروهايشان افرادي دارند که داراي تجربيات بازخور 360 درجه هستند؛ مهارتهاي اداره رفتار گروهي را دارند؛ و به توانائيهايشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. براي دومين يا سومين بار که بازخورد ارائه مي شود، نياز به اين جلسات احساس نمي شود. دريافت‌کنندگان بازخور ممکنست در زمينه کاري که بايستي انجام دهند، آگاهي لازم را کسب کرده باشند. (کاتز، 1996)

4 - پيگيري برنامه هاي توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه براي خودآگاهي افراد باعث بروز مشکلاتي مي شود. بازخور 360 درجه مي تواند زمينه هاي ايجاد مهارت را شناسايي بکند. از سوي ديگر، ابزار آموزش و توسعه نيز نمي تواند راه حل مشکلات را ارائه کند.

اگر سازماني قصد برنامه ريزي توسعه مورد نياز يا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهايت به اين نتيجه مي رسند که پروسه، منفعتي براي آنها ندارد. در حالي که بازخور منابع چند ايجاد کنند. باوجود اين عدم پيگيري برنامه‌هاي توسعه، باعث مي شود، فرايند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پايان مي پذيرد.

سازمان بايد براساس داده هاي بازخور 360 درجه، برنامه‌هايي براي حمايت از فعاليتهاي بالندگي داشته باشد، در غير اين صورت، تجربيات کسب شده در اين زمينه ممکنست اتلاف شود و از پروسه‌هاي آينده حمايت موردنياز به عمل نيايد.

5 - بازخور توسعه‌اي از تصميمات پاداش دهي و برنامه هاي پرسنلي جدا شود. تجربيات موفقيت‌آميز مديريت عملکرد در اندک سازمانهايي به چشم مي خورد. در صورتي که بازخور عملکرد در گذشته به فعاليتهاي پاداش‌دهي و يا ساير تصميمات منابع انساني مرتبط باشند افراد کمتر به اين امر باور پيدا مي‌کنند که بازخورها اکنون براي اهداف توسعه‌اي استفاده مي شود. زماني که افراد احتمال دهند که ممکنست، در اين فرايند، شغل يا کار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهاي صحيح، دچار مشکل مي‌شوند.

آنها ممکنست سعي کنند از امنيت شغلي دوستانشان حمايت کنند يا در اخراج افرادي که نمي توانند از آنها پيش بيفتند تلاش کنند. اگر انتظار داشته باشيم که ارزيابيهاي ارائه شده در اين فضا، براي تعيين اولويتهاي رشد و توسعه، عيني، منصفانه و صحيح باشد، اشتباه کرده‌ايم. براي اينکه بازخور 360 درجه به عنوان رهيافت کاملاً جديدي شود، نبايد با تصميمات پاداش‌دهي و منابع انساني مرتبط باشد. اين امر ضروري است به‌دليل اينکه، در صورتي که افراد معتقد باشند که داده‌هاي ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و کارراهه‌شان تاثير مي گذارد، احتمالاً به سختي پاسخهاي عيني ارائه مي کنند و شايد فرايند بازخور چيزي بيشتر از يک ارزيابي عملکرد ساده قلمداد نشود. (کاتز، 1996)

6 - فرايند بازخور 360 درجه بايد حمايت مديريت عالي سازمان را به همراه داشته باشند و ساير مديران را به‌انجام چنين کاري در سازمان تشويق کنند. (مک کارتي، 2001)


منابع

1 - جونز جان و اي وبرلي ويليام، «بازخور 360 درجه راهبردها، رهيافتها و شيوه‌هايي براي مديران»، سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران، انتشارات ساپکو، (1379) چاپ اول.

2 - CACIOPPE.R, (1999), “USING 360 FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL.

3 - COATES.E, (1999), “MULTI-SOURCE FEEDBACK: SEVEN RECOMMENDATIONS, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL”, PP.32-36.

4 - ILGEN.D, FISHER.C, (1979), “CONSEQUENCES OF INDIVIDUAL FEEDBACK ON BEHAVIOR IN ORGANIZATION”, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 64,4, PP.349-71.

5 - LEPSINGER.R. AND LUCIA.A, (1997), “THE ART AND SCIENCE OF 360 FEEDBACK”, JOSSER PFEIFFER, SAN FRANSISCO.

6 - LONDON MAND AND SMITHER JOW, (1996), “CAN MULTI SOURSE FEEDBACK CHANGE PERCEPTIONS OF GOAL ACCOMPLISHMENT, SELF-EVALUATIONS, AND PERFORMANCE - RELATED OUTCOMES?”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.48, PP.803-839.

7 - LONGENECKER.C, (1997), “WHY MANAGERIAL PERFORMANCE APPRAISALS ARE INEFFECTIVE: CAUSES AND LESSONS”, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, VOL.2, NUM.2, PP.22-28.

8 - MACCARTHY.M AND CARAVAN, (1999), “DEVELOPING SELF - AWARENESS IN THE MANAGERIAL CAREER DEVELOPMENT PROCESS: THE VALUE OF 360 - DEGREE FEEDBACK AND THE MBTT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, 437-445.

9 - MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3.

10 - NOWACK.K, (1993), “360 FEEDBACK: THE WHOLE STORY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.47, NUM.1, PP.69-73.

11 - PETERS.H, (1996), “PEER COACHING FOR EXECUTIVES”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.50, NU.3, PP.39-42.

12 - ROW.CH, (1995), “INTRODUCING 360- DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE”, TRAINING AN DEVELOPMENT NU.7, PP.14-20. VOL.8