چرا تحول در سازمان ها لازم است؟

چرا تحول در سازمان ها لازم است؟


در عصری كه سازمان ها به صورت فرایند های محیطی پویا در حال تغییرند باید بتوانند خود را با عوامل محیطی تاثیرگذار مطابقت دهند، از دلایل وقوع تغییر در سازمان شك سازمان به خود و روش های اجرایی سازمان و یا شفاف شدن وشناختن مسایل و مشكلات سازمانی است.

از آنجا كه پیوسته شوك ها یا ضربه های اقتصادی سازمان را تهدید می كند و رقابت ها در حال تغییر شكل هستند، در این میان سازمانی موفق است كه به سرعت ، تغییرات برنامه ریزی شده ای را با واكنش مناسب در این صحنه از خود نشان دهد و برای حفظ بقاء خود را با تغییرات آینده سازگار نماید ، مسیر تغییر با فرهنگ سازی آغاز و با تثبیت و تمركز بر پیاده سازی فرایند كاری در سازمان پایان می یابد.

در صورتی اینكه در هر نوع تغییر اصل بر خدمت رسانی و حل مشكلات باشد باید حاكمیت تفكر كارآمدسازی را بر اقدام شتابزده ارجح نمود ، اینگونه تغییرات موجب تحرك و پویایی جدیدی شده و طیف وسیعی از خدمات تخصصی را در بخش های مختلف بوجود می آورد و از ثمره آن مشتریان ( مردم ) بهره می برند.

تغییر روندی است كه تمامی سازمان ها آن را تجربه می كنند ، در برخی از سازمان ها تغییر بسیار آرام است و آنها در ظاهر با ثبات و از نظر ساختار، دوران پر قدرتی را سپری می كنند ، اما ممكن است چنین سازمان هایی یك باره دچار تحول شدید یا اصطلاحا ً دچار نوعی انقلاب درون سازمانی شوند.

از عوامل عمده ای كه سازمان را وادار به تغییر می كند ، یكی تغییرات در ساختار و حوزه كسب و كار است كه فروش اینترنتی به عنوان الگوی جدید كسب وكار در این طبقه قرار دارد. دوم تغییرات فناوری است ، استفاده از یك فناوری جدید می تواند باعث بهبود و ارتقاء كیفیت خدمات یا از دست دادن بازار یا یافتن روش پیشرفته تر و ارزان تر نسبت به فناوری گذشته شود ، تغییرات نوع دوم دارای سرعت بیشتری بوده و در كل باعث افزایش انتظارات مشتریان می گردد.

تغییر در ساختار شامل طبقه بندی كار است كه با ایجاد تغییر در طرح سازمان و ادغام مسئولیت دوایر سازمانی یا حذف چند مدیریت دامنه حوزه و قلمرو را كنترل و در سطح افقی گسترش می دهد و از دیوانسالاری و بروكراسی می كاهد.

تغییر در فناوری حول محور ارائه ابزار و ماشین آلات جدید ، خودكار نمودن دستگاه ها و بكارگیری رایانه و استفاده از سامانه اطلاعات مدیریت می چرخد.

تغییر در افراد منجر به اثربخش نمودن عملكرد كاركنان و تغییراتی در نگرش و رفتار آنان می شود ، گاهی نیز تغییرات باعث تعارض و اختلاف نظر بین افراد با سازمان شده و مقاومت آشكار و آنی و یا غیر مستقیم و با تاخیر آنان را بوجود می آورد.

علت تعارض و مقاومت كاركنان، عادت كردن آنان به روند موجود ، عدم احساس امنیت شغلی، عوامل اقتصادی ( ترس از كاهش درآمد )، ابهام و عدم اطمینان به روش های جایگزین جدید، مخالف بودن روند جدید با برداشت ها و اطلاعات خود ساخته آنان است كه موجب ایجاد واكنش و نگرش منفی كاركنان با پدیده تغییر در بین افراد سازمان می گردد.

چون فرایند تحول احتیاج به زمان دارد و عدم وجود منافع كوتاه مدت باعث كاهش انگیزه كاركنان می شود ، بسیاری از كاركنان جریان تحول را رها كرده و به گروه مخالفان آن می پیوندند به این منظور تعهد مدیران در قبال دستاورد های كوتاه مدت و تفكر تحلیلی برای توجیه تحول از فشار مقاومت بر مدیران می كاهد.

با برقراری ارتباط با كاركنان سازمان و تفهیم علت ایجاد تغییر جهت بر طرف ساختن سوء تفاهم ها و آشنایی كاركنان با واقعیات و مشاركت دادن آنان در امر ایجاد تغییر به هنگام تصمیم گیری زمینه مناسب جهت تغییرات فراهم خواهد آمد.

همچنین گروه هایی كه به دلیل در دسترس داشتن منابع از روند موجود كاملا ً رضایت دارند تغییر را نوعی تهدید برای خود به حساب آورده و در برابر آن مقاومت می كنند.

معمولا ً سازمان ها محافظه كار بوده و تمایلی به تغییر در نوع ارائه خدمات و نگرش قدیمی خود ندارند ، گزینش و استخدام هدایت شده افراد برای رفتار و عملكرد خاص، وابستگی سیستم ها به هم ، هنجار های گروهی و تغییر رفتار افراد ، تهدید متخصصان با مهارت و تخصص خود، تهدید مدیران و سرپرستان به جهت ترس از تقلیل اختیارات آنها با بهره گیری از شیوه های تصمیم گیری مشاركتی نشان از مقاومت سازمان در برابر تغییرات و باعث حفظ و ثبات ساختار قدیم می شود.

ساختار سلسله مراتبی مانع اساسی دیگر در راه تغییر در سازمان است كه نه تنها موجب مهار و سركوب روحیه اشتیاق افراد و كاركنان بوده بلكه مجموعه نیز نمی تواند در مقابل تغییرات محیطی از خود عكس العمل نشان دهد، تمكز قدرت و مسئولیت، فقدان فضای گفتگو، جدایی فكر و عمل ، بی توجهی به رشد و توانایی های شخصی كاركنان ، كاهش انگیزه های یادگیری و نوآوری، عدم ریسك پذیری، جزئی نگری و بخش گرایی از آثار سوء این ساختار است.

سازمان باید بیاموزد كه به نیاز های جامعه و محیط داخلی و خارجی سازمان توجه نماید و مدیران با نگرش رفع مشكلات سازمانی، به جای طرح ریزی و كنترل به شكل سنتی به روان سازی فرایند تغییر بیندیشند تا تحول در محیط كار با سرعت بیشتر ، هزینه كمتر و اثربخش تر صورت گیرد.

گاه سازمان ها در ایجاد حس ضرورت تحول در كاركنان تامل و تحمل لازم را ندارند ، تحول در صورتی با موفقیت آغاز می شود كه رهبری آن نیاز به تحول را احساس كند ، ضرورت تحول زمانی احساس می شود كه اكثر مدیران سازمان قبول كنند كه فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست.

در اكثر تغییرات موفق مشاهده می شود كه افراد گروه رهبری به صورت یك مجموعه بسیار مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط درون و برون سازمانی هستند كه با داشتن تصویر و چشم اندازی از آینده حركت می نمایند.

تفهیم و ترسیم چشم انداز جدید برای كاركنان ، اقدامات مناسب مدیران ارشد جهت رفع بدبینی در بین كاركنان و ایجاد ارتباط با آنان برای موفقیت بیشتر برنامه در فرایند تحول از امور ضروری است .نتایج تحول هنگامی پایدار می شود كه به صورت جریان روزمره در آید، نگرش جدید بهبود عملكرد را نشان دهد و مدیران ارشد به آن پای بند باشند.

باید توجه داشت در حالی كه همه نظر ها متوجه ساختار است ، نباید نحوه عملكرد و كاركردهای ساختار فراموش نشود ، مشكل سازمان های اداری قبل از آنكه ناشی از نقص ساختاری باشد حاصل بی انگیزگی نیروی كار ، فرهنگ سازمانی كارگریز و شیوه ناكارآمد انجام امور است، مدیران سازمان به جای آنكه پی جوی علل بی انگیزگی كاركنان ، اصلاح روش های كار و ترویج فرهنگ تقدس كار باشند كه اقدامی دشوار دیر بازده است، بلافاصله از ساده ترین و در دسترس ترین راه حل ها كه تغییرات تشكیلاتی است استفاده كرده و با این اقدام نوید اصلاح نظام اداری را به همگان می دهند.

تغییرات سازمانی از قبیل ادغام، حذف و تقسیم سازمان ها و جا به جایی پست های سازمانی اگر با توجه به عملكرد ها و فرهنگ حاكم بر آنها صورت نپذیرد فاقد ارزش بوده و صرفا ً نشانگر تغییرات صوری و بی حاصل است.

{beginslide id="133" title="برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید"}

organizational development

New Definitions of OD

Today's organizations operate in a rapidly changing environment. Consequently, one of the most important assets for an organization is the ability to manage change -- and for people to remain healthy and authentic. Consider the following definition of OD:

“Organization Development is the attempt to influence the members of an organization to expand their candidness with each other about their views of the organization and their experience in it, and to take greater responsibility for their own actions as organization members. The assumption behind OD is that when people pursue both of these objectives simultaneously, they are likely to discover new ways of working together that they experience as more effective for achieving their own and their shared (organizational) goals. And that when this does not happen, such activity helps them to understand why and to make meaningful choices about what to do in light of this understanding.”

-- Neilsen, “Becoming an OD Practitioner”, Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall, 1984, pp. 2-3.
Experts might agree that the following definitions of OD represent the major focus and thrust of many of today's OD practitioners.

"Organization development is a system-wide application of behavioral science knowledge to the planned development and reinforcement of organizational strategies, structures, and processes for improving an organization's effectiveness."

-- Cummings and Worley, "Organization Development and Change", Sixth Edition, South-Western Publishing, 1997, p.2.

"Organization Development is a body of knowledge and practice that enhances organizational performance and individual development, viewing the organization as a complex system of systems that exist within a larger system, each of which has its own attributes and degrees of alignment. OD interventions in these systems are inclusive methodologies and approaches to strategic planning, organization design, leadership development, change management, performance management, coaching, diversity, and work/life balance."

-- Matt Minahan, MM & Associates, Silver Spring, Maryland

OD Practitioners: "Organizational Physicians"?

The system of organizations is very similar, if not the same as, the system of human beings -- after all, organizations are made up of humans! Therefore, when trying to understand the field of organization development, it might be useful to compare aspects of the field of organization development to aspects of the field of medicine.

For example, the study of the theories and structures of organizations (often in courses called "organizational theory") is similar to the study of anatomy and physiology of human systems. Similarly, the study of organizational behavior is similar to the study of psychology and sociology in human systems. Finally, the study and field of organization development compares to the study and field of medicine regarding human systems.
That is, in OD, practitioners might work in a manner similar to "organizational physicians" intending to improve the effectiveness of people and organizations by:

1) Establishing relationships with key personnel in the organization (often called "entering" and "contracting" with the organization);

2) Researching and evaluating systems in the organization to understand dysfunctions and/or goals of the systems in the organization ("diagnosing" the systems in the organization);

3) Identifying approaches (or "interventions") to improve effectiveness of the organization and its people;

4) Applying approaches to improve effectiveness (methods of "planned change" in the organization),

5) Evaluating the ongoing effectiveness of the approaches and their results.
{endslide}