خلاصه:بسياري از مديران جوان داشتن يك آموزش‌دهنده را به منزله بليت صعود به مراحل بالاتر، به جلب توجه بيشتر، قراردادهاي بزرگ‌تر و ارتقاي مقام‌هاي بيشتر مي‌دانند. از طرفي آموزش‌دهندگان نيز از اين امر سود مي‌برند؛ چرا كه وقتي كارآموزان جوانشان موفق مي‌شوند، خود آنها نيز مورد توجه قرار مي‌گيرند.
راهكارهايي براي آموزش موثر نيروي كار
بسياري از مديران جوان داشتن يك آموزش‌دهنده را به منزله بليت صعود به مراحل بالاتر، به جلب توجه بيشتر، قراردادهاي بزرگ‌تر و ارتقاي مقام‌هاي بيشتر مي‌دانند. از طرفي آموزش‌دهندگان نيز از اين امر سود مي‌برند؛ چرا كه وقتي كارآموزان جوانشان موفق مي‌شوند، خود آنها نيز مورد توجه قرار مي‌گيرند.
اما تمامي اين مسائل زماني حقيقت دارند كه فرآيند آموزش اشتباه پيش نرود.
در يك سوي محور آموزش‌دهنده-كارآموز، روابطي است كه به دلايل مختلف مانند فشار كار روزانه و زندگي‌هاي شخصي، اهداف متضاد و فقدان ارزش‌هاي مشترك به پايان مي‌رسند، ولي گاهي دلايل از بين رفتن اين روابط، دلايلي نه چندان عادي هستند كه براي نمونه مي‌توان به فريبكاري و سوءاستفاده اشاره كرد. هر دو طرف رابطه مي‌توانند منشا اين مسائل باشند و ممكن است بعد از چنين ماجراهايي، مسير شغلي هر دو طرف ديگر مثل سابق نشود.
چطور ممكن است، روابط آموزشي در محيط كار اشتباه پيش روند؟
نبود اشتراكات: بيشتر تجربيات ارزشمند در آموزش شامل اعتماد، تفاهم دو طرفه و علاقه‌اي كلي بين دو طرف اين رابطه مي‌شود. تحقيقات نشان داده كه هر چه دو طرف چنين رابطه‌اي اشتراكات بيشتري – خصوصا در زمينه ارزش‌ها و شخصيت - داشته باشند، آن وقت تلاش بيشتري وقف اين رابطه خواهند كرد. گاهي يك تضاد عميق مي‌تواند باعث تفاوت ميان هماهنگي و نارضايتي شود. مثلا ممكن است يك آموزش‌دهنده عادت به ساعات كاري طولاني و كار در آخر هفته‌ها داشته باشد، در حالي كه كارآموز ساعات كاري معمولي در روزهاي هفته و آخر هفته تعطيل را ترجيح مي‌دهد. اگر هيچ كدام از دو طرف نخواهند انعطافي از خود نشان دهند، ممكن است هر دو طرف خود را قادر به ادامه موثر رابطه نبينند.
ناديده گرفتن كارآموزان: لازم به گفتن نيست (ولي ما مي‌گوييم) كه براي سود بردن كارآموزان، آموزش‌دهندگان بايد علاقه‌اي مداوم از خود نشان داده و به روشي مثبت عمل كنند تا حرفه و آموخته‌هاي شخصي خود را ارتقا دهند، بيشتر آموزش‌دهندگان همين هدف را دارند. با اين حال گاهي به جايي مي‌رسند كه كارآموزان خود را ناديده مي‌گيرند. اين امر مي‌تواند در اثر مشغوليت آموزش‌دهنده به امور فردي و حرفه‌اي خود اتفاق بيفتد. البته اين مسائل قابل درك هستند، اما ضرري كه به شخصيت كارآموز مي‌رسانند يا وقت تلف شده كارآموز را توجيه نمي‌كنند، چنين عدم‌توجهي ممكن است منجر به اين شود كه كارآموز احساس كند، آموزش‌دهنده براي رابطه‌شان ارزشي قائل نيست. در بدترين حالت، ممكن است كارآموزان از رابطه عقب‌نشيني كرده يا حتي آن بخش يا سازمان را ترك كنند. در كمترين حالت، آنها آنقدر آزرده و ناراحت و رنجيده خواهند بود كه هيچ راهنمايي احتمالي را نخواهند پذيرفت.
آموزش‌دهندگاني كه كار كارآموز خود را تحت‌تاثير قرار مي‌دهند: تحت‌تاثير قرار دادن اغلب وقتي رخ مي‌دهد كه آموزش‌دهنده مسوول مستقيم كارآموز يا مديري رده بالا در بخش باشد. اين مشكل ناهنجارتر از ناديده گرفتن كارآموز است و بيشتر از آن آسيب مي‌رساند و در سه شكل اساسي ظاهر مي‌شود: زورگويي، پخش مسووليت نامناسب و جذب قدرت براي خود.
زورگويي، در واقع مديريت از طريق ايجاد رعب و وحشت است و طي مصاحبه‌هايي كه دكتر ايباي و همكاران محقق او در طول سال‌ها از كارآموزان به عمل آورده‌اند، به كرات گزارش شده است. اين مساله در شكل‌هاي مختلفي ظاهر مي‌شود. مثلا ممكن است يك آموزش‌دهنده، كارآموزي را تهديد به تنزل رتبه كند، مگر اينكه كارآموز تمام شب بيدار بنشيند و مشكلي را كه آموزش‌دهنده ايجاد كرده حل كند. به احتمال بسيار زياد كارآموز تسليم شده و تا ديروقت كار خواهد كرد، ولي در عين حال چنان از آموزش‌دهنده متنفر خواهد شد كه رابطه بين آنها صدمه‌اي جبران‌ناپذير مي‌خورد.
مسووليت‌پذيري نامناسب يعني وقتي كه آموزش‌دهنده يك كارآموز را وادار به انجام كاري مي‌كند كه مسووليت خود آموزش‌دهنده است، اما اين بخش شامل ارائه ندادن قراردادها هم مي‌شود. كارآموزي كه مدت‌ها انتظار يك قرارداد خيلي خاص را كشيده، ممكن است در دقيقه نود متوجه شود كه آموزش‌دهنده قرارداد را پذيرفته است. كارآموزاني كه در چنين موقعيت‌هايي قرار مي‌گيرند، ممكن است پيشرفت حرفه‌اي خود را برنامه‌ريزي شده بيابند.
جذب قدرت شامل رفتارهاي بدخواهانه‌تري چون خرابكاري و مال خود كردن اعتبار ديگران مي‌شود. اگر يك آموزش‌دهنده موقعيت مستحكمي داشته باشد و چنين عملي را انجام دهد، ممكن است شهرت و ارتقاي رتبه آتي كارآموز آسيب‌هاي جبران‌ناپذيري ببينند. برخي مي‌گويند كه آموزش‌دهنده‌هايشان پشت سرشان از آنها انتقاد كرده و بابت اشتباهاتي كه تقصير خود آموزش‌دهنده بوده، آنها را سرزنش مي‌كنند. آموزش دهندگاني كه ايده كارآموزان خود را سرقت مي‌كنند، همين قدر صدمه ايجاد مي‌كنند.
كارآموزاني كه آموزش‌دهندگان را تحت‌تاثير قرار مي‌دهند: كارآموزان روش‌هاي كمتري در اختيار دارند، ولي آنها هم مي‌توانند به سود خودشان و گاهي به ضرر شهرت و حرفه يك آموزش‌دهنده عمل كنند. يك آموزش‌دهنده گزارش كارآموزي را داده است كه از خود عدد ساخته، دليل و برهان سر هم كرده و خبر انجام ايده‌هايي را كه هنوز در مرحله نظري هستند مي‌دهد تا جلوي مديران ارشد خوب جلوه كند.
آسيبي كه آموزش‌دهنده در چنين موقعيتي مي‌بيند، دو جنبه دارد. اول، هرگونه بدگويي، حتي اگر منبع قابل اتكايي نداشته باشد، عاقبت شهرت آموزش‌دهنده را خدشه‌دار مي‌كند و دوم اينكه، اگر اغراق‌هاي دروغين كارآموز رو شوند، ممكن است آموزش‌دهنده به همان اندازه كارآموز و حتي بيشتر مسوول شناخته شود. ممكن است مديريت به اين نتيجه برسد كه آموزش‌دهنده مسوول رخ دادن چنين سوءاستفاده‌اي است.
خرابكاري عليه آموزش دهندگان: وقتي كارآموزان مي‌خواهند حرفه آموزش‌دهنده‌شان را خراب كنند، اغلب انگيزه انتقام، مثل انتقام براي عدم‌دريافت ارتقاي رتبه دارند. ممكن است دليل اين عدم‌ارتقا، عملكرد ضعيف خود كارآموزان باشد، ولي برخي كارآموزان به جاي اينكه خودشان مسووليت چنين امري را بپذيرند، آموزش‌دهنده را براي عدم‌ارائه حمايت مناسب سرزنش مي‌كنند.
در ساير موارد، ممكن است خرابكاري غيرعمدي باشد. آموزش‌دهندگان با گفتن اينكه به آينده و توانايي كارآموز اعتقاد دارند، خود را در خط اول مسووليت سازمان قرار مي‌دهند. چنين حمايت‌هايي مي‌توانند نتيجه معكوس دهند. مثلا اگر آموزش‌دهنده كارآموزي با توانايي ويژه را ارتقاي درجه دهد و بعد اين كارآموز اشتباه بسيار بزرگي بكند – شايد به دليلي شخصي كه آموزش‌دهنده از آن بي‌خبر بوده است – در آن صورت، آموزش‌دهنده نيز زير سوال مي‌رود.
كارآموزان فرمانبردار: گاهي اوقات كارآموزان خيلي مطيع آموزش‌دهندگان خود مي‌شوند و جلوي رشد و تفكر مستقل خود را مي‌گيرند. اين شرايط نيز مي‌تواند منجر به موقعيت‌هايي شود كه در آن آموزش‌دهنده كنترل زياده از حد و بي‌چون و چرايي به دست مي‌آورد. در هر صورت، آموزش كارآموز با مانع روبرو مي‌شود.
كارآموزان حسود: اين موقعيت را در نظر بگيريد – دو كارمند براي مدتي طولاني براي شركتي كار كرده‌اند و قراردادهاي يكساني را سر موقع براي شركت تكميل كرده‌اند. بعد يكي از آنها ارتقاي درجه مي‌گيرد و مسوول بهبود دادن همكار سابق خود مي‌شود. وقتي چنين اتفاقي بيفتد، روشن است كه چرا رابطه ميان اين دو به آساني شكل نخواهد گرفت: حسادتي كه رقيب تبديل شده به كارآموز نسبت به رييس جديد خود احساس مي‌كند، جلوي هرگونه اشتياق يا توانايي براي آموزش را مي‌گيرد.
حصول اطمينان از اينكه ارتباط، رابطه‌اي مثبت است
براي كم كردن احتمال چنين مشكلاتي يا براي از ميان برداشتن آنها قبل از اينكه تبديل به مسائلي جدي شوند، چند پيشنهاد ارائه مي‌دهيم.
به آن ساختار بدهيد: سازمان چه آموزش رسمي داشته باشد چه غيررسمي و چه هر دو را، بايد از كارآموزان و آموزش‌دهندگان خود حمايت كند. نمايندگان منابع انساني بايد در دسترس باشند تا آموزش را ارائه داده و در حل هر گونه مشكل نوظهور، كمك كنند. منابع انساني در تعيين اهداف رابطه‌ها نيز مي‌تواند كمك‌كننده باشد.
داشتن پشتيباني: شايد بهتر باشد كه هر كارآموزي همزمان بيشتر از يك آموزش‌دهنده داشته باشد و برعكس. اگر يك آموزش‌دهنده بخواهد حرفه يك كارآموز را تخريب كند، كارآموز مي‌تواند براي پشتيباني به آموزش‌دهنده ديگري روي بياورد و اگر يك كارآموز بخواهد زير پاي آموزش‌دهنده را خالي كند، آموزش‌دهنده مي‌تواند از ساير كارآموزان حمايت دريافت كند.
گروه‌بندي محتاطانه: افرادي كه خود داوطلب مي‌شوند، با احتمال بيشتري وقت و تلاش مورد نياز براي برآورده كردن انتظارات صرف مي‌كنند. سازمان‌ها نيز بايد بكوشند تا آموزش‌دهندگان و كارآموزاني را با هم شريك كنند كه اشتراكات زيادي با هم دارند؛ چرا كه چنين روابطي با احتمال بيشتري موفقيت‌آميز خواهند بود.
آموزش و آگاهي دادن: ضروري است كه قبل از شروع كار در هر برنامه رسمي يا غيررسمي، قوانين ويژه‌اي تعيين شوند. براي مثال، هر چند وقت يك بار ملاقات صورت گيرد و طي آن مشخص شود كه كارآموز به دنبال چيست و آموزش‌دهنده چه چيزي دارد كه به او ارائه دهد.
اطمينان حاصل كنيد كه كارآموزان بدانند بايد به بازخورد پاسخگو بوده، مشتاق يادگيري و هدفمند باشند. آنها حتي بايد مشتاق آموزش ديدن در خارج از رابطه خود در محيط كار باشند. هر چه آنها ارزش بيشتري به رابطه دهند، احتمال كمك موثر آموزش‌دهندگان به آنها بيشتر مي‌شود.
هر دو طرف بايد آگاه باشند كه رابطه‌شان به اعتماد متكي است و گاهي بايد عملكرد خود را توضيح دهند تا جلوي بروز سوءتفاهم را بگيرند. براي مثال، اگر يك آموزش‌دهنده درخواست ملاقاتي را نپذيرد، بايد توضيحي داده شود. در غير اين صورت، ممكن است كارآموز به اشتباه فكر كند كه آموزش‌دهنده علاقه خود به كار را از دست داده است.
هر دو طرف بايد از الگوهاي رفتاري كه به احتمال زياد ايجاد مشكل مي‌كنند، باخبر باشند. اين مساله مي‌تواند قبل از رسيدن به مرحله روابط مضر، به ترميم – يا اتمام – روابط بي‌فايده كمك كند. هر دو طرف بايد تحت آموزش مهارت‌هاي مديريت اختلافات نيز قرار گيرند.
پايه كار: قبل از شروع ، هر دو طرف بايد بدانند چه چيزهايي براي ارزشمند كردن اين همكاري ضروري است. سپس يا بايد با تمام وجود مسووليت را بپذيرند يا انصراف دهند.
ارائه بازخورد: آموزش‌دهندگان مي‌توانند نظريات خود را با مسوولان كارآموز كه علاقه‌اي ويژه به پيشرفت او دارند، در ميان بگذارند. اگر مشكلي پيش بيايد، كسي از بخش منابع انساني يا مسوولي ديگر وجود دارد كه پيشنهادي ارزشمند ارائه داده يا پادرمياني كند.
آمادگي براي اتمام كار: همه بايد دقيقا بدانند كه سرانجام وقتي كارآموز همه چيزهايي را كه مي‌توانسته ياد گرفت، فرآيند آموزش به پايان مي‌رسد. صحبت پيش از موعد در اين رابطه باعث مي‌شود موقع پايان، هيچ سوتفاهم يا رنجشي ايجاد نشود.
منبع: دنياي اقتصاد تاریخ ارسال: 1391/1/25
تاریخ بروزرسانی: 1391/1/25
تعداد بازدید: 1957
ارسال نظر
مطالب مرتبط
