چگونه از موفقيت هاى هرچه بيشتر پروژه ها لذت ببريم

در گذشته دستگاه ها و پروژه هاى ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه ميليون ها هزينه مى شدند. امروزه اگر پروژه هاى «IT»، به شکل سابق باشند، مديران «IT» دچار زحمت زيادى مى شوند و تشکيلات شغلى نابود مى گردد. براى يک مدير «IT» سرزنش کردن يک کارپرداز به دليل ناقص بودن امور، کار چندان دشوارى نيست.

از هر 10 مصرف کننده 9 نفر معتقدند که کارپردازان «IT» با تعريف هاى بى دليل از نرم افزارهاى توليدى خود، انتظارات نابجايى ايجاد مى کنند. اين باور به ويژه درباره آسانى حمايت (۷۲ درصد)، آسانى نصب و راه اندازى (۷۰ درصد) و عملکرد مناسب (۶۶ درصد) در ميان مصرف کنندگان وجود دارد. اين آمار به وسيله يک سازمان متشکل از مصرف کنندگان ناظر بر شرکت هاى «IT» تهيه شده است.اکنون زمان آن رسيده است که مديران «IT» با غنيمت شمردن دقايق براى تضمين ارائه خدمات و سيستم هايى با قيمت مناسب و در سطح حمايت عالى، در آينده راهکارهايى برگزينند. در همين رابطه «بن بوت» (Ben Booth)، مدير «IT» و رئيس سازمان جامعه کامپيوتر بريتانيا معتقد است براى مصرف کنندگان حرفه اى «IT»، موازنه قدرت بين مصرف کنندگان و کارپردازان «IT» به طور تقريبى، برابر است.

او مى گويد: «مديران «IT» چيزى براى از دست دادن ندارند و تنها از طريق ذخيره پول نيست که مبالغ هنگفت نصيبشان مى شود، بلکه اگر به واقع به کار خود وارد باشند با ارائه مطلوب و عادلانه خدمات، انجام درست و بى غل و غش معاملات، تضمين و تنظيم فعاليت هاى «IT»، کنترل بر قيمت ها و نيز تعيين اولويت ها، به مقصود خود دست خواهند يافت.»


•بدانيد به دنبال چه هستيد
چنين فرآيندى با شناختن آنچه که مى خواهيد، آغاز مى شود. بيشتر کارپردازان از اين مسئله گله مى کنند که مصرف کننده از حدود تعيين شده در قرارداد تخطى مى کند و اين باعث شکست پروژه مى شود. «جيليان کامرون» (Gillian Cameron) شريک و متخصص دارايى هاى متفکران در موسسه حقوقى مکلى، موراى و اسپنز (Maclay, Murray & Spens) مى گويد: «مشکلات زيادى به دليل نبودن تعادل ميان انتظارات مصرف کنندگان و کارپردازان«IT» پديد مى آيد. به طور معمول، مديران «IT» هميشه از يک کارپرداز بيش از آنچه که ايجاد مى کند، انتظار دارند و مذاکرات بين دو طرف در مورد چگونگى قراردادها ستيزه جويانه است؛ چرا که هر دو طرف مى خواهند حرف خود را به کرسى بنشانند.

حال آن که مى توان رويکردى مشترک به توسعه داشت که مى تواند براى هر دو طرف دعوا پذيرفتن خطر و نتايج خوب را به ارمغان بياورد.»در بسيارى موارد با آن که هر دو طرف متعهد به احترام به قانون مى شوند، به جاى پرداختن به حوزه هاى مهم ترى مانند محتواى برنامه هاى فنى، مذاکرات در مسائلى بسيار جزيى مانند صدور ضمانت نامه براى محصولات به بن بست مى رسد.در چنين برنامه هايى نبايد فقط به شرح و توضيح سخت افزار و نرم افزار بسنده کرد، بلکه چگونگى ادغام اين دو بخش و مهم تر از آن، هدف مورد دستيابى آنها در مناسبات بازرگانى، داراى اهميت است. در اين بخش کارپرداز بر مشخص کردن نحوه عملکرد پايانى و تمام کننده و کاربردى بودن سيستم هاى نصب شده تاکيد دارد. کارپرداز، تا آن جا که در توان دارد، تضمين مى کند که سيستم ها پاسخگوى نيازهاى حرفه اى باشند.

کامرون مى گويد: «مصرف کننده مى تواند به هنگام مذاکره وکلاى خود را به همراه خود بياورد و به اين صورت به اهداف مورد نظر خود جامه عمل بپوشانند و با کارپرداز دست به تلاشى جمعى بزنند. از اين طريق هر دو طرف دعوا برنده خواهند بود.»

همه مى دانيم که سياست هاى تجارى و بازرگانى دستخوش تحول مى شوند، اگر زنجيرهاى ارتباطى قوى از ابتدا استوار شده باشد، کارپردازان بايد بتوانند خود را با اين تغييرات وفق دهند و در جريان بودن و تاثيرگذارى مديريت کل در مذاکرات قرارداد از همان ابتدا، بسيار به اين امر کمک مى کند.

•برقرارى ارتباط
با دستيابى به کليدها و روش هاى برقرارى ارتباط در رده هاى بالا بين هر دو گروه، مى توان مشکلات بى شمار موجود را پيش از آن که به بحران در کار تبديل شوند، حل کرد. در رده هاى بالا افراد بيشتر در مورد موضوعات حرفه اى بحث مى کنند تا اهداف فروش. به نظر «روبينا چت هام» (Robina Chatham)، از بازديدکنندگان مدرسه مديريت کرانفيلد، اين افراد در بهبود ايجاد يک درک متقابل يا به وجود آوردن اميدها و نيازهاى مختلف ميان مصرف کننده و کارپرداز، نقش بسزايى دارند.«فيل گاروى» (Phil Garvey)، رئيس هيات مديره «IT» در «انجمن تجارت IT، ارتباطات و تامين کننده هاى الکترونيکى» مى گويد: «مديران «IT» بايد تضمين کنند که نه فقط بخش اجرايى رده هاى بالا که تمام لايه ها و افراد يک سازمان بايد، ارزش «IT» را بدانند و در جريان تنظيم قرارداد باشند.



افرادى که مصرف کنندگان واقعى خود را بى پرده در جريان قرارداد قرار مى دهند، از موفقيت هرچه بيشتر پروژه هاى «IT» بيشتر لذت مى برند. در نهايت موفقيت يا شکست يک قرارداد نه تنها به انتخاب «کارپرداز» يا فناورى که به توافق هر دو طرف در تنظيم نيازهايى مدون و انتخاب روش بستگى دارد. در سطوح پايه، اين امور شامل عملکرد تجارى سيستم و کاربردى بودن آن، هزينه ها، مدت زمان تحويل کار، رضايت از سطح خدمات، مجازات ها و سطوح قابل قبول حمايتى مى شود.«جف نويل» (Geoff Neville)، رئيس يک گروه مديريتى SX3، سازمانى که عمده شهرتش به دليل کمک به انجمن هاى محلى اى است که ضرب الاجل ۲۰۰۵ دولت را دريافت کرده اند، مى گويد: «کارپرداز بايد براى ايجاد اطمينان و حل مشکلات به طور کامل انسجام داشته باشد و در عين حال در مقابل تغييرات، انعطاف پذير باشد.



پروژه اى که مبناى آن صداقت، سعه صدر و مشارکت حرفه اى است، سرانجام به سمت تثبيت موفقيت خواهد رفت.»



«تيم جنينگز» (Tim Jennings)، مدير تحقيق در شرکت تحليل گر «باتلر» مى گويد: «مديرانIT نيز به نوبه خود به برقرارى رابطه بهتر با بخش «مديريت کارپردازى»، براى شرکت در مناسبات توافق بر سر سطوح خدمات و برقرارى تماس هاى شخصى و خدمات جمعى و درک اهداف دو جانبه، نياز دارند.»



•تبادل تجربه

جنينگز معتقد است که در موارد خاص مديران «IT» در بخش خصوصى مى توانند تجربياتشان را _ يا از طريق گروه هاى مصرف کننده و يا گروه هاى صنعتى _ با هم ترازانشان تقسيم کنند. (البته محرمانه بودن برخى اطلاعات موضوع مهمى است که بايد مورد توجه قرار گيرد). مديران بخش عمومى «IT» نيز در کارهاى مربوط به شبکه بهتر از ديگران هستند.تنظيم صحيح قرارداد و ايجاد جامعه اى با حس تحسين دو جانبه بين مديران«IT» و کارپردازان، از موارد آغازين برقرارى رابطه است. پس از امضاى قرارداد سخت ترين مرحله، نگه داشتن آن در همان قله ابتدايى است.

به عقيده جنينگز: «شما بايد براى يک مديريت مناسب، سرمايه گذارى کنيد. حتى اگر اين سرمايه گذارى، داشتن شغلى تمام وقت باشد. در غير اين صورت تمام نکات به دست آمده در مذاکره را از دست مى دهيد. در اجراى هر قرارداد بايد سطح خدمات و اهداف تعيين شده از جانب هر دو طرف، کنترل شود. همچنين با بهبود و گسترش روابط شما و کارپرداز، بايد سعى کنيد تغييرات موجود در روابط فردى را مديريت کنيد. يک نام جديد يا شيوه مديريت نوين مى تواند با ظرافت نحوه تحقق يک طرح يا سيستم را تغيير دهد.

تا جايى که به وضعيتى مناسب با اهداف حرفه اى خلاق منجر شود. کارپرداز بايد يک شريک حرفه اى و يک راز نگه دار خوب باشد، در پرونده هاى استراتژيک ذهنى شما شرکت کند و در سرنوشت آنها موثر واقع شود. کارپرداز بايد بتواند با مصرف کنندگان واقعى تجارى و نه تنها با بخش «IT» وارد گفت وگو و ارتباط شود. گاروى مى گويد: «اطمينان از حرکت فعاليت ها به همان سمت مورد نظر بسيار مهم و حياتى است. کارپرداز از تمام عوامل لازم براى عمل به قرارداد برخوردار است. (Tif)، سازمان مصرف کنندگان ناظر بر شرکت هاى «IT»، ابتکاراتى براى نيازمندى هاى مديريتى «IT» در روابط کارپردازان ايجاد کرده است که عبارت اند از: کنترل محدوده درک و استنباط، توجيهات فنى، ايجاد يک کارگاه نشر آموخته ها و فعاليت هاى جنبى در کنار زنجيره کامل حمايتى، ارتباط با مصرف کنندگان و گروه هاى فني.

هر بعد از اين برنامه زير نظر و بررسى يک کارپرداز باسابقه و حرفه اى «IT» تحقق يافته است.»ديويد رابرتز (David Roberts)، رئيس هيات اجرايى (Tif)، مى گويد: «وقت آن است تا در عمل به نحوى موثرتر با هم کار کنيم. مصرف کنندگان و کارپردازان دو روى يک سکه هستند، اما در بيشتر موارد با هم کنار نمى آيند. رفتار مصرف کننده ها و فرآيند تدارک موارد مورد نياز براى آنها، نقش هايشان را متمايز مى کند. فقط با شناسايى و پرداختن به مشکلات و موانع مسدودکننده اين شراکت ها است که مى توانيم اين روابط را بپرورانيم و از آنها بهره ببريم.در اينجا بد نيست بررسى روى يک نمونه داشته باشيد: برون سپارى فعال در جمعيت هوانوردى شهري.

مايک راپر (Mike Roper) مرد سرزنده اى است. او مانند يک ساعت، دقيق کار مى کند و هيچ شکايتى از استريا (Steria) کارپرداز خدمات مديريتى اش ندارد. حتى از او به خاطر برخى کمک هاى فکرى خلاق در مديريت ارتباطى سپاس گزار است.

راپر سرپرست خدمات اطلاع رسانى در جمعيت هوانوردى شهرى، فعاليت هاى مربوط به زيربناى اقتصادى اين سازمان و توسعه و حمايت از عملکرد آن را سامان دهى کرده است. ساختار زيربنايى پيشين که ملغمه اى بود از پيمان کاران و بخش هاى داخلى «IT»، براى حمايت از آينده CAA، خشک و انعطاف ناپذير بود. راپر مى گويد: «ما از طريق سه کاتالوگ دولتى G,S,GTC با کارپردازان رابطه داشتيم و ۱۶ نفر از آنها را در ليست خود ثبت نام کرده بوديم. اما به جاى آن که اجازه دهيم آنها به ملاقات ما بيايند، ما به نزد آنها مى رفتيم. با هر کارپرداز در حدود يک روز تمام صرف مى کرديم و آنها را در جريان خواسته هاى خود قرار مى داديم. در حقيقت فعاليت حرفه اى شان را از نزديک بررسى مى کرديم و درباره کاربردهاى مديريت با آنها و افراد فنى و نه فقط مسئولان فروش بحث هاى طولانى داشتيم و از اين طريق کيفيت کار آنها را برآورد مى کرديم. جالب اين جاست که برخى از اين افراد حتى نمى دانستند چگونه به سئوال هاى ما پاسخ دهند.

وقتى براى مزايده نزد پنج سرمايه دار رفتيم، زمان زيادى را براى درک فرهنگ آنها و همين طور ملاقات با افرادى که قرار بود پروژه ما را در دست بگيرند، صرف کرديم چرا که انعطاف پذير از مهمترين فاکتورهاى مورد نياز در مديريت است.راپر همچنان اضافه مى کند: «طبيعى است که اين افراد بر اساس يک حس حساب گرى درونى بخواهند سود بيشترى ببرند اما ما اجازه اين کار را به آنها نمى دهم. موفقيت درازمدت ميسر نمى شود جز با خدمات تامين مالي. اگر آنها اين پيشنهاد را نپذيرند شما با رفتارهايى همچون بى ميلى، مقاومت و يا حتى بدتر از آن روبه رو مى شويد.»

بالاخره راپر به استديا مى گويد که پيشنهاد فروشش بايد طبق شرايط کاتالوگ G در قرارداد باشد.

راپر پس از اين با استديا رابطه اى دوستانه برقرار مى کند و گروهى شامل رئيس هيات اجرايى، در مقابل کميته اجرايى CAA تشکيل مى شود: من به همه تاکيد کردم که استديا به نيازهاى ما جامه عمل خواهد پوشاند و ما را در تحقق اهداف مان يارى خواهد کرد.

ما اکنون نه تنها برنامه هاى تجارى و حرفه اى خود را با آنها در ميان مى گذاريم بلکه يک برنامه خدماتى رو به بهبود براى آينده، ايجاد شده است.اکنون ۱۱ ماه از قرارداد گذشته و ارتباط بين CAA و استريا هنوز موفق است. راپر مى گويد: «خدمات بهبود و هزينه ها به نحو چشم گيرى کاهش يافته است. کاهش هزينه ها براى يک سازمان صنعتى امرى مهم و حياتى است. ايجاد رابطه اى موفق با يک کليد تامين کننده «IT» جز با اعتماد و راه حل هاى خلاقانه و ماجراجويى ميسر نمى شود.»