این که از مفاهیم و تئوریهای بازاریابی به شکل کاربردی بهره گرفته شود اتفاق خوشایندی بوده و همواره جزء دغدغۀ اصلی همۀ تئوریسین ها و نیز فعالان کسب و کاربوده است. نکته ای که در این پروسه باید مدنظر قرار گیرد این است که در استفاده از مفاهیم، نباید خلط صورت گرفته و مفاهیم با همان تعاریفی که در تئوری به آنها دست یافته شده (و یا دست کم نزدیک به آنها) مورد استفاده قرار گیرند. «بازاریابی» یکی از این مفاهیم می باشد که بسیاری از مدیران، آن را صرفاً و منحصراً برابر با فعالیتهای مربوط به فروش و تبلیغات محصولات می شمرند در صورتی که براساس متون حال حاضر تئوری های بازاریابی که در عمل نیز نتایج متصور را محقق نموده اند، پروسۀ بازاریابی، از زمان خلق ایدۀ تولید یک محصول و یا ارائۀ یک خدمت تا پس از فروش محصول و حتی در زمان استفادۀ مشتری از محصول یا خدمت بر تمامی فعالیتهای کسب و کار تسلط دارد. نحوۀ دخالت مفاهیم بازاریابی در این زنجیرۀ گسترده در مطالب دیگر پایگاه توسط کارشناسان مجموعه مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته اند. در این مجموعه مطالب با عنوان «الفبای بازاریابی» تلاش می شود تا به برخی از این مفاهیم از دریچه ای دیگر نگریسته شود.
5- شناسایی فرصتها
مهمترین حوزۀ تمرکز دربارۀ شناسایی فرصتها در سازمانها، حوزه هایی است که منجر به ارائۀ محصولات جدید در شرکت می شود. لذا، پاسخ به این سؤال که مثلاً «در 5 سال گذشته چه تعداد کالا و خدمات ارائه کرده اید؟» نشان خواهد داد که آیا شرکت شما در یافتن فرصتهای جدید عملکرد خوبی داشته یا نه. شرکتها بسته به موقعیت آنها در چرخۀ عمر سازمان، ممکن است پاسخ های متفاوتی به این سؤال بدهند. بسیاری از شرکتهای در حال رشد و یا شرکتهای دورۀ بلوغ، برنامه های به خصوصی را برای به روز رسانی مداوم محصولات شرکت در نظر می گیرند. به عنوان مثال، مقرر می کنند که 30 درصد درآمد جاری شرکت باید از محل فروش محصولات عرضه شده در 5 سال گذشته باشد.
شرکتهای بزرگتر که مراحل رشد را طی کرده و به لحاظ انعطاف پذیری به خصوصیات دورۀ ثبات نزدیک هستند، ممکن است پاسخهایی به سؤال مذکور بدهند که کمتر رضایت بخش باشد. کشف و استفاده از فرصتهای جدید اساساً نیازمند فرایندهای خلاقۀ ایده پردازی و پرورش ایده است که اینگونه فرایندها در دوره های ثبات کمتر به چشم می خورند. شرکتهای این چنینی در بهترین حالت، محصولاتی مبتنی بر ایده های جدیدی که شرکتهای دیگر ارائه کرده اند ارائه می کنند.
بهترین مثال اینگونه شرکتها کوکاکولاست. ایدۀ موفق ترین محصولات جدید این شرکت (انواع آبمیوه، نوشابه های انرژی زا) در ابتدا توسط رقبای این شرکت مطرح شده و کوکاکولا در نهایت ناگزیر از ارائۀ آنها شده است. در بسیاری از موارد، مانند شرکت پراکتر اند گمبل (P&G)، این پروسه در نهایت به تصاحب شرکتهای کوچک (جوان و در حال رشد) صاحب ایده منجر شده است. مثالهای مشابهی را در مورد شرکتهای ایرانی نیز می توان مثال زد. اپراتور اول تلفن همراه که ماهیتی دولتی داشت، به دلیل ویژگیهای خاص دورۀ عمر خود (ثبات و بروکراسی) اساساً به دنبال ارائۀ خدمات جدیدی به جز مکالمه و پیام کوتاه به شکل کلاسیک نبود. اما با ظهور رقیبی که در دورۀ رشد و بلوغ خود قرار داشت و با انعطاف پذیری بیشتری به دنبال فرصتهای بکر بازار بود، ساختار شرکت و استرتژی های آن در قبال بازار مکالمات تلفنی به کلی دستخوش تغییر گشت.
در بسیاری موارد، فرایند شناسایی فرصتها و خلاقیت و نوآوری در سازمان وجود دارد و حتی به کشف ایده های جدید نیز منجر می شود ولی اقدامات انجام شده در راستای ارزش افزا نمودن ایده به دلایل مختلف با شکست مواجه می شود. ضعف در مدیریت فرایندهای تولید وعرضۀ محصولات جدید می تواند فرصتهای مناسب را از بین ببرد.
مدیریت ایده ها
منابع مختلفی برای کشف ایده های جدید مبتنی بر فرصتهای بازار وجود دارد. کارکنان شرکت، بسته به سبک مدیریتی سازمان، ایده های بسیاری برای پیشرفت دارند که ممکن است به خاطر سبک غلط مدیریتی، جرأت یا انگیزۀ لازم برای ابراز آنها را نداشته باشند. در برخی موارد با وجود این دو مقوله، کارکنان نمی دانند ایده را برای کجا باید بفرستند. همچنین، تأمین کنندگان، کانال های توزیع، آژانس های تبلیغاتی و دیگر شرکا و ذینفعان شرکت نیز احتمالاً قادر هستند ایده هایی را مطرح کنند. لذا، برنامه ریزی و طراحی راه هایی برای تحریک و تشویق این گروه های منبع ایده، امری است که می تواند به شناسایی فرصتها کمک کند. بسیاری از شرکتها از یک فرد به عنوان «رهبر ایده» استفاده می کنند. این مشخصات ارتباطی این فرد (تلفن، ایمیل و...) در اختیار کلیۀ کسانی که انتظار ایده پردازی از آنها می رود قرار می گیرد. رهبر ایده با بررسی ایده های دریافت شده، جلساتی را با گروه های مختلف مدیران مرتبط با ایده های مطرح شده و یا صاحبان ایده ها برگزار نموده و به منظور پرورش ایده ها، آن ها را در بوتۀ نقد قرار می دهند. روشهای مختلفی برای نقد ایده ها وجود دارد که رایج ترین آنها روش طوفان مغزی یا Brain storming می باشد.


ماحصل این جلسات، گروه بندی ایده ها در قالب مثلاً عالی، خوب و ضعیف می تواند باشد. ایده های عالی مورد بررسی جزئی تر قرار گرفته و در صورت تأیید نهایی، بودجۀ تحقیق و توسعه در مورد آنها اختصاص می یابد. نکتۀ حائز اهمیت این است که نتایج بررسی ایده ها در تمام مراحل باید به اطلاع صاحب ایده رسیده و یا وی را در جریان امور اجرایی درگیر نمود. این کار باعث می شود تا افراد متقاعد شوند که در سازمان به ایده ها بها داده می شود. همچنین، باید از ایده پردازانی که ایدۀ آنها با موفقیت به مراحل اجرایی رسیده به طریقی مناسب و شایسته قدردانی نمود.
بسترسازی خلق ایده
ایده های بدیع و نوآورانه از طریق بررسی تغییرات اساسی در محیط بازار ایجاد می شوند. منظور از محیط همان ابعاد مختلفی است که در مدیریت استراـژیک به آنها پرداخته شده و عموماً شامل عناصر PESTEL یعنی عناصر سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی، زیست محیطی و قانونی می باشد. مثال های فراوانی از ایده های شکل گرفته در هریک ازاین حیطه ها وجود دارد که بیان و بررسی آنها نیازمند مطالبی اختصاصی است که در از حوصلۀ این مجال خارج است اما ذکر چند مثال مختصر خالی از فایده نخواهد بود. نکتۀ حائز اهمیت در این مثال ها این است که نوع نگاه به این عوامل با هدف ایده پردازی، با نوع نگاه در حوزۀ استراتژیک متفاوت است.
زمان بر و هزینه بر بودن سیستم رأی گیری دستی در انواع انتخابات، شرکتهای الکترونیک را به فکر ساخت دستگاه های رأی گیری خودکار انداخت (محیط سیاسی). یکی از مهمترین موارد مورد توجه مسافران در شهر توکیو، قیمت بالای هتل هاست (محیط اقتصادی) لذا، شرکتهایی اقدام به طراحی و ساخت کابین های یک نفره مخصوص خواب و نصب آن در فرودگاه ها و ایستگاه های قطار نمودند که ویژگی آنها ارزان قیمت بودن (در مقایسه با هتل) و در عین حال دارا بودن امکانات مناسب موردنیاز از قبیل برق، سرمایش و گرمایش و حتی دسترسی به اینترنت وایرلس می باشد.
روشهای مختلفی برای برانگیختن خلاقیت وجود دارد که معروفترین آنها همان طوفان مغزی است. ولی به طور کلی در هر روشی، ممکن است شرکتها رویکرد کلی خاصی در توسعۀ محصولات و یا خلق محصولات جدید و دسترسی به بازارهای جدید داشته باشند. در اینجا دو مورد از مهمترین این رویکردها یعنی بازاریابی عمودی (Vertical marketing) و بازاریابی خلاق (Lateral marketing) به شکلی اجمالی معرفی می شوند.
بازاریابی عمودی
این رویکرد که به آن بازاریابی سنتی نیز گفته می شود، به دنبال آن است که با ایجاد تغییراتی در کالاهای فعلی، بازار جدیدی را توسط محصولات پوشش دهند. در واقع در این رویکرد، ایدۀ ارائه شده منجر به محصولی جدید نشده بلکه محصول فعلی برای بازار جدیدی به روز (revised) شده است. در بازاریابی سنتی معمولاً به جای پرداختن به نیازها به شکلی کلی، بیشتر به وضع موجود بازار و نیازهای مکشوفۀ آن پرداخته می شود. به همین دلیل است که اولین گام در این رویکرد دسته بندی (Segmentation) است تا نیازهای موحود شناخته شده و یک یا چند مورد از آنها برای پوشش انتخاب شود. انواع اقداماتی که در این رویکرد استفاده می شود معطوف به تغییراتی هستند که روی محصول ایجاد می شود. در modulation، میزان مشخصه های مختلف محصول از قبیل درصد چربی، قند، ویتامین و... دستخوش تغییر می شود (مانند شیر کم چرب و پرچرب). در Sizing، محصولات در اندازه های مختلف و گرماژهای متنوع ارائه می شود تا segmentهای مختلف بازار بتوانند بنا به مصرف خود خرید کنند (رایج در مورد محصولات غذایی مثل ماکارونی، رب گوجه فرنگی و...). روش دیگر packaging است که در آن برای جلب علاقه و توجه گروه های مختلف مشتریان، یک محصول ثابت با بسته بندی های مختلف ارائه می شود (مانند شیر با بسته بندی کودکانه و یا سیگارهای slim که برای ورود به بازار زنان تولید شدند). در روش design، محصول ثابتی را با طراحی های مختلف و یا حتی optional عرضه می کنند (در صنعت اتومبیل رایج است). complements یا مکمل ها مواردی هستند که در صنایع غذایی رواج داشته و باعث می شوند محصولات مشتریان جدیدی پیدا کند (مانند چیپس سرکه نمکی و یا شکلات با مغز خشکبار). آخرین روش مورد استفاده در بازاریابی عمودی، ایده هایی است که برای کاهش زحمت مصرف محصولات مطرح می شوند و به روشهای efforts reduction معروفند. البته این روش معمولاً در ترکیب با روشهایی مثل packaging و sizing مورد استفاده قرار می گیرد.
همانگونه که ملاحظه می شود، این روشها محصول جدیدی تولید نمی کنند. شیر کم چرب هنوز شیر است! این اقدامات تنها به تقسیم بندی ریزتر بازار منجر می شوند. در چنین بازارهایی، فروش و سودآوری محصولات جدید و محصولات قبلی رفته رفته کاهش می یابد.
بازاریابی خلاق
در بازاریابی خلاق به جای ریز شدن در بخش ها و زیربخش های بازار، به دنبال ایجاد بازارهای جدید هستیم. معروف ترین مثال این نوع ایده پردازی، مربوط به واکمن سونی است. در این رویکرد، روی عرضۀ محصول جدید با توجه به محصول فعلی و نیازهای نهفتۀ بازار و امکانسنجی ترکیب آنها با محصولات فعلی تمرکز می شود. شرکت سونی در زمینۀ تولید دستگاه های پخش موسیقی در بازار پیشرو بود اما در برهه ای از زمان، حدس زدند که شاید افراد تمایل داشته باشند در حین راه رفتن و یا در مکان هایی که امکان حمل دستگاه پخش خانگی وجود ندارد نیز موسیقی گوش کنند. چنین نیازی اساساً در بازار آن برهۀ زمانی وجود نداشت و حتی در تحقیقات سونی قبل از تولید محصول، اقبال کمی به این شکل از امکانات محصول نشان داده شد. اما با ورود محصول به بازار، اساساً دستۀ جدیدی (category) از محصولات الکترونیک به این بازار افزوده شد.
یکی از نمونه های داخلی و سادۀ این شکل از تفکر در توسعۀ محصول، «نی شیر» دراژه است. محصول اصلی شرکت دراژه انواع شکلات می باشد. فرهنگ مصرف مواد غذایی سالم در بین کودکان از مهمترین دغدغه های شرکتهای غذایی بوده و شرکتهای مختلف به طرق متنوعی بر اساس این دغدغه به طراحی برنامه های تبلیغاتی می پردازند. در این میان، مصرف شیر در کودکان از اهمیت ویژه ای برخوردار بوده و شرکت دراژه با مشاهدۀ عدم اقبال شیر (با طعم اصلی) در بین برخی کودکان، نوعی «نی» طراحی کرد که در داخل از شکلات به شکل گرانول قابل حل در شیر استفاده شده بود و کودک توسط نی شیر های مختلف، می توانست شیر را باطعم های مختلفی مصرف کند.
همانگونه که ملاحظه می شود، چنین رویکردی نیازمند تفکر خلاق است تا در راستای آن، نیازهای نهفتۀ بازار تشخیص داده شده و برای رفع آنها راه حل هایی اندیشیده شود تا براساس امکانات و محصولات فعلی بتوان محصولات جدیدی را طراحی و روانۀ بازار نمود.
در این میان ذکر این نکته لازم است که بازاریابی خلاق و عمودی هر دو حائز اهمیت بوده و مکمل یکدیگر محسوب می شوند. بازاریابی عمودی عموماً در حیطۀ کاری کارشناسان بازاریابی تعریف می شود و ایده پردازی در حوزۀ بازاریابی خلاق بیشتر در بین کارآفرینان و افراد فنی تر دیده می شود.

منبع :

کتاب فارسی:

کتاب فارسی:
ده اشتباه نابخشودنی در بازاریابی- کاتلر
کاتلر در مدیریت بازار - کاتلر
سایت انگلیسی:
12manage

ده اشتباه نابخشودنی در بازاریابی - کاتلر

تالیف:محمد اسدی

کاتلر در مدیریت بازار - کاتلر

 

سایت انگلیسی:

 

12manage


Read more about مدیریت by www.myindustry.ir

تاریخ ارسال: 1391/12/27
تعداد بازدید: 1221
ارسال نظر



تهران - خیابان انقلاب -روبروی پیچ شمیران - جنب دانشگاه آزاد واحد تهران مرکز - ساختمان تنکابن - پلاک 352 - طبقه 6 - واحد 31
تلفن: +98 21 77513268 -77512236 -77613815 -09197371329
طراحی و تولید: ایده پرداز طلوع